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| 編輯推薦： |
《绩效管理设计》提出了一种实用而有效的绩效管理工具——三维绩效管理系统。它重系统构建，更重落地推行，目标直指我国中小企业绩效管理的软肋，帮助企业实现从绩效到实效的跨越，使企业的发展正规化、持续化！
农业银行、施耐德电气、集美家居……众多名企的共同选择。
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| 內容簡介： |
绩效管理不只是人力资源部门的事，更不只是填表格、定指标。让部门沟通更有效，让组织更平滑、更高效、更稳健才是关键。
于环宇专注于人力资源咨询与培训十余年他总结出了三维绩效管理系统，从目标、动力、能力三个维度做绩效管理，实事求是发现员工的长处和短处，引导高层管理者发挥牵引作用，让高层全力投入、中层方向明确、员工有目标和动力，从而帮助企业提高员工能力和绩效，提升部门产出，最终实现企业的战略目标。
书中提供的绩效管理工具和方法，只要认真学习，根据企业情况演练，实现效果可以达到99%。
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| 關於作者： |
于环宇：
北京九鼎众诚管理咨询有限公司首席讲师，在人员招聘与培训、薪酬体系、绩效考核、职业规划、股权激励等方面具备丰富的实战经验，课程满意度达98%。
服务客户：北京汉拿山集团、北京集美家居集团、中冶集团、北京华腾集团、北京农业银行、江西万年青集团、旭阳焦化集团、河北施耐德电气、上海易诚家纺织等。
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| 目錄：
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序 提升绩效是根本
第一章 回归绩效本质
一、突破绩效误区
二、从目标、动力、能力三个维度提升员工的绩效
第二章 发挥目标力量
一、5S目标管理法
二、让员工的行为支持公司的战略
三、战略沟通工具一：平衡记分卡
四、战略沟通工具二：战略地图
五、企业文化与员工目标
六、让协同提高效率
七、制定目标及标准
八、有计划才能实现目标
九、用评估提升绩效
十、学会打目标移动靶
第三章 激发员工动力
一、动力源自需求
二、员工动力公式
三、工作中的内在动力
四、有效运用外在奖励
五、用领导力引发动力
第四章 让员工释放无限潜能
一、能力匹配决策图
二、发挥员工长处
三、做员工的好教练
四、创造快速成长环境
五、搭建智慧分享平台
第五章 实践三维绩效
一、立体式绩效管理的四个阶段
二、总经理应该怎么做
三、发力直线经理
四、人力资源经理应该怎么做
五、员工应该怎么做
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| 內容試閱：
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第一章 回归绩效本质
一、突破绩效误区
在一次绩效管理的培训课上，我让学员列举绩效管理中遇到的问题，最后，竟然收集了几十条，面对五花八门的问题，我不禁在思考，为什么企业在绩效管理过程中会遇到这么多问题？问题的根源在哪里？应该从哪里下手去解决这些问题？通过和学员的交流，我发现，问题首先出在思维上。很多公司在绩效管理上存在思维误区，经过总结，我发现主要有以下六个：
误区一：把绩效管理等同于绩效考核。
误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。
误区三：考核周期过长，出现事后诸葛的现象。
误区四：以批判为核心，为了打压而考核。
误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。
误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。
企业要想做好绩效管理，实现从绩效到实效的本质跨越，首先必须突破以上六个误区。下面就对这六个误区逐项分析。
误区一：把绩效管理等同于绩效考核
很多企业以为自己在做绩效管理，实际上只是做了绩效考核一个环节。其表现形式是天天围着指标转，转来转去绩效也没有得到明显的提升。为什么会出现这样的状况呢？根据我的判断，是人力资源教科书惹的祸。在人力资源发展的初期阶段，绩效管理实际上主要是针对基层员工的，所以，绩效考核就是绩效管理的全部工作。后期很多人力资源教科书的绩效管理模块，都是按照这个思路写成的。但是，随着时代的发展，绩效管理必须上升到整个组织层面时，很多人力资源从业者对绩效管理的理解过于片面，以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上，其结果是事倍功半。所以，我们必须超越绩效考核的思维方式，从公司整体去看待绩效，这样才能实现突破。
误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任
把绩效管理的责任完全交给人力资源部，是导致绩效管理失败的最重要原因。很多公司设立了绩效管理专员，以为这样就能做好绩效管理了，其结果必然是失败。其实道理很简单，对于一家公司来说，绩效管理不能只是某一个人或某几个人的责任，应该是所有人的责任。而从绩效管理体系的推行上，除了人力资源部以外，其他管理层也必须参与。尤其是公司的总经理，可以说，总经理是绩效管理的第一责任人！而现实的情况是，以总经理为首的管理层，对绩效管理的支持力度不够，甚至有些管理层反对绩效管理体系的实施。很多人力资源经理向我反映，绩效管理就是一件得罪人的事！我想，管理层的不支持，导致了他们有这样的感受。在这里，我们可以得出一个结论，没有管理层支持的绩效管理体系，必然举步维艰。反过来，如果以总经理为首的管理层，能够与人力资源部共同努力，共同设计并推行绩效管理系统，一定能收到意想不到的成效！
误区三：考核周期过长，出现事后诸葛的现象
在讲课的过程中，我经常会做一个调查：在场的企业多长时间做一次绩效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是说，最短一个季度，最长一年。接下来我会问一个问题：现场有谁记得三个月前你的下属的表现？能回答清楚的人就寥寥无几了。如果大家都记不得，又如何能做好绩效评价呢？绝大多数人的记忆力是有限的，很难记得住三个月前的事情，更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升员工绩效，考核周期不能过长。如果周期过长，第一会出现评价误差，第二员工不能获得及时反馈，绩效的改进也会滞后，最后只能望“结果”兴叹了！ 那么，多长时间考核一次算合理呢？我给学员的答案是：首先，可以把考核分成两类，一类是正式考核，这个可以每季度一次；第二类是非正式考核，这个周期就可以缩短成一个月、两周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一个：给员工及时反馈，提升员工绩效。同时，在对下属考核期间，一定要做好备忘，这样才能在周期较长时不受记忆力的影响，做到相对准确的评价。
误区四：以批判为核心，为了打压而考核
很多人力资源经理向我反馈，员工对绩效管理比较反感，尤其反感绩效考核和绩效面谈。在这里，我觉得用“害怕”一词比较恰当，因为很多公司的管理者把绩效考核作为打压员工的一种手段，如果看谁不顺眼，在考核时就横加责难。考核变成了批斗，这样做必然不能实现绩效提升。实际上，还有一些管理者并没有打压的意思，但是，他们形成了一个思维定势，就是绝大多数时间盯着员工身上的缺点不放，每次绩效沟通谈的都几乎都是缺点，导致员工无所适从，自信心受到打击，工作效率下降。绩效管理的过程中，帮助员工完成改进是必要的，而帮助员工发现自己的优势，善用自己的长处，是实现员工价值最大化的关键。所以，绩效管理需要的是发现的眼睛，而不是批判的心态。
误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效
在过去的几十年，绩效考核的方法和工具层出不穷，但是，为什么没有从本质上实现绩效突破呢？我个人认为，是发力点有问题。以往的发力点，都是用到了员工身上，这样做忽略了组织绩效和管理层绩效。至于原因，我们在分析误区一时已经提到了，这与人力资源管理体系的发展也有关系。在这里，我要提出的是，要想实现绩效管理的实质性突破，必须从三个维度发力，即组织绩效、管理层绩效、员工绩效。我们必须首先从战略层面回答一个高绩效组织的成功之道，然后反向推导一个员工要做什么。这就好比一艘大船，必须要走对方向，才能到达胜利的彼岸。如果方向错了，不管船员多么努力，失败已是必然。而在实现组织绩效与员工绩效的无缝对接中，公司的管理层就至关重要。他们是2080法则中的20%，决定着公司80%的产出。所以，对于管理层绩效的提升，是提升公司整体绩效的关键。对于公司的人力资源从业者而言，需要把自己的目光从员工个体转移到公司整体，从战略的角度看待绩效。
误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B
在我讲课的过程中，有学员向我反馈说，在他们公司，员工认为绩效管理就是变相扣工资。不知道大家是否同意这个观点？实际上这个问题不能轻易下结论。但是，我们至少可以得知的是，在这家公司，实施绩效管理之后，很多员工一定是没有之前赚得多了。通过了解，这家公司把员工工资的20%拿出来与绩效挂钩，只有员工做到100分，才能拿到和之前一样的工资。结果是，很少有人拿到满分，自然也就不能拿到全额工资，想要拿超额工资，就更不可能了。这就是我所说的只考核不奖励。我们无法猜测这家公司实施此项政策的动机，但是，这样做绩效管理失败的可能性很大。因为，当我们让员工承担低绩效的惩罚时，必须给予员工高绩效的奖励，这才是公平的绩效管理，才能起到激励的作用。还有一些公司，考核指标定的是客户满意度，但实际上奖励的是销售额最多的团队和员工，这就鼓励很多员工急功近利地做客户，对客户做出不切实际的承诺，导致客户满意度下降，从长远来看必然影响公司业绩。反过来，那些客户满意度高的团队和员工却没有获得奖励，这就是考核A却奖励B。这样做的结果是没有人再去相信这套绩效管理体系！从利益角度来看，公司奖励什么，员工就会去做什么，所以，绩效管理系统的一致性至关重要。
我们必须突破这六个误区，才能让绩效管理步入正轨。这六个误区中最核心的一个就是把绩效管理等同于绩效考核，后面的很多误区，都是这个误区的延伸。当我们突破这六个误区之后，就要回答一个问题：绩效管理不是绩效考核，那绩效管理最核心的目的是什么？那就是提升员工的绩效，最终保证一点，实现公司的战略。这两点是相辅相成的，那就是员工的绩效以公司战略为准绳，公司的战略也依托于员工的绩效，这是绩效管理的本质。只有回归这个本质，才能实现绩效管理的核心目的。
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