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『簡體書』机会成本:做出高效决策的策略思维

書城自編碼: 3625240
分類:簡體書→大陸圖書→管理战略管理
作者: 清水胜彦
國際書號(ISBN): 9787521728934
出版社: 中信出版社
出版日期: 2021-05-01

頁數/字數: /
書度/開本: 32开 釘裝: 平装

售價:HK$ 85.0

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編輯推薦:
1.机会成本——查理·芒格的思维模型之一
1.1 机会成本是投资决策的过滤器
1.2 利用机会成本做出合理的决策
2.人人需要了解的经济学概念、MBA决策思维工具
3.深入解析机会成本的4大本质、12个策略思维、59种应用场景
4.通俗化说理、故事化叙事,真情实感分享个人经验
內容簡介:
为什么说“选择大于努力”“努力的方向,远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中,很多时候不是不够努力,只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上,那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少,而太晚认识到问题,就会出现无法做出任何反应的情况。因此,尽管做某事的成本和回报看起来很清楚,但其实那些看不见的,也就是说,“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策,就是考虑机会成本;所谓考虑机会成本,即考虑决策的标准、价值观。
想在什么时间、达到怎样的目的,为此该收集多少信息,如何分配有限的资源?大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长,为此进行反复取舍,并做出各种决策,但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢?
如何才能利用有限的时间和资源,做出更好的决策,获得中长期竞争优势呢?管理学教授清水胜彦在书中提出,重新审视看不见的成本,事情会有很多转机,建立机会成本思维,有助于做出更具策略性的决策与行动。
關於作者:
清水胜彦,庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院,1986—1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问,其后升任首席顾问,再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授(取得终身教职),2010年起就任现职。自2012年,他也在法国艾克斯—马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。
著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略的原点》《领导的准则》,并在多家学术期刊发表英文论文。另外,他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易公司、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。
目錄
前言·Ⅰ
篇? 决策涉及的机会成本
第 01 章? 战略与机会成本
何为战略·005
何为战略性·008
小松公司的优势经营·010
3C 与机会成本——对红海市场的幻想·013
3C 与机会成本——不了解自己的是自己·016
战略清单·019
第二篇? 决策过程中的机会成本
第 02 章? 计划与机会成本
制订计划的弊端·027
对计划的三个认知错误·030
偏好计划的 MBA·034
安于计划·036
神化计划·039
面对机遇,不够敏感·043
计划:过犹不及·046
第 03 章? 数据分析与机会成本
数据分析从 1.0 到 2.0·051
分析的三个陷阱·054
数据分析的客观局限性·059
分析,催生悲观情绪;乐观,助力战略实施·063
数据分析的真正价值·067
从失败中吸取教训与机会成本·069
第 04 章? 一致同意与机会成本
开会造成的机会成本·079
组织架构导致的机会成本·082
矩阵式管理的本质·084
对无异议和有效率的误解·087
广岛队投手和外场手的争执平息了吗? ·090
亚马逊的领导力准则带来的启示·095
延伸阅读 1? ? 日本企业进军中国等亚洲市场,为何一路坎坷? ·098
第三篇? 后悔和机会成本
第 05 章? 试图避免机会成本的机会成本
浪费就太可惜了造成的机会成本·109
承诺升级现象·115
过早放弃所造成的机会成本·118
指望着“总有一天……”的机会成本·122
免费的才是贵的·125
二次解读浪费就太可惜了·127
第 06 章? 拓宽未来选择造成的机会成本
实物期权:利用小规模投资对冲未来的机会成本·133
选择:真的多多益善吗·137
同时处理多项事务造成的机会成本·141
“高效率”邮件沟通带来的机会成本·143
只顾着描绘前景造成的机会成本·146
效率和机会成本·149
第 07 章? 担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本·157
“上保险”:一种机会成本·159
后备方案的问题所在·163
第 08 章? 人尽其才与机会成本
人尽其才的现实真相·169
就业满意度·171
应变型战略·173
公司:在追求人尽其用中迷失方向·176
插上“多样性”这双翅膀,是否就一定能够起航·181
延伸阅读 2? 我个人经验谈·188
第四篇? 致力于将机会成本降至
第 9 章? 优先顺序和机会成本
排列优先顺序的难点·201
统一明确:行动目标就是判断标准·204
组合管理与权衡利弊·210
通向广阔视野·213
第 10 章? 明确以目标为导向的原则
勿将手段当目的·221
谨遵课本,贯彻原则·223
成果监测·226
再谈战略及优先级顺序——精简为上·230
第 11 章? 谨防误入歧途
意识到自己“没能意识到误区”·237
建立组织长效应激机制·240
组织中的坦诚·247
第 12 章? 付诸实践
决策未实施的三大理由·253
实践的三大要素·259
信号与机会成本·264
结语·273
参考文献·283
內容試閱
前言
在《银色马》这篇小说中,广受读者喜爱的夏洛克·福尔摩斯之所以能够成功破案,是因为他没有将目光放在已经发生的事件上,而是将目光放在没有发生的事件上,也就是为什么案件发生时,看门犬没有发出叫声。
诚然,在已经发生的事件背后,隐藏着无数件未曾发生的事件。正因如此,大家通常都不会考虑得那么深入。而正是在这些地方,才会产生盲点。福尔摩斯所具备的观察力,就在于他不会被看得见的证据牵着鼻子走,反而能够注意到那些不可见的重点,进而描摹出整个事件。
很多时候,事件的重点就在那些看不到的地方。人们常常能够看清自己所为之事的成本和回报,但那些看不见、不曾为、不能为之事,往往更加关键。这就是机会成本。
机会成本:做出一项选择所导致的利益净损失。
一言以蔽之,机会成本就是损失的利益。下面,我们就以与我切身相关的MBA(工商管理硕士)为例:假设某人为了攻读MBA,从公司辞职。在讨论攻读MBA的性价比时,通常会分析这一决策的投资回报率,即计算攻读MBA后此人的工资上涨了多少,以及他为此付出了多少成本。
攻读MBA就像一笔投资,学费本身自然是成本的一部分,但不属于机会成本。所谓机会成本,是指如果此人没有从公司辞职,他将有可能获得怎样的收入、发展和机会。当然,也有一种可能,那就是即使他不辞职,也不会收获这一切。
一定有很多读者记得,不久前日本总务省联合消费者厅共同发布了一项指导意见,要求各大通信运营商不得继续推出零元购机业务。民众往往会相信,既然这项政策是由精英制定的,就应该是对民众有益的。
然而,在如今这样一个受市场规律支配的世界里,这类“从天而降”的指令真的有必要吗?政府这样的做法,恰恰印证了福尔摩斯的怀疑:政府如此行事,便没有机会利用税收去完成其他更有意义的任务了。
电视新闻里也正发生着同样的情况。荧屏上,几乎每天都充斥着政治家和娱乐圈人士的各类丑闻,而我们这群观众却对此喜闻乐见。我们既不清楚这些政治家究竟有着怎样的追求,以及他们应当有怎样的追求,也不明白为什么会铺天盖地般出现这么多负面新闻;更根本、更隐蔽的问题在于,正是由于这些负面消息充斥了大众的眼球,其他重要信息才无法被正常传播。
机会成本的根本问题就在于它并不可见。正因如此,人们即使提醒自己要对机会成本多加注意,但仍然只顾着眼前的事务和项目,无暇细细思索“如果不将时间分配给这项任务,我还能实现哪些成就?”“我是否还有其他更重要的任务?”
然而,个人也好、企业也罢,拥有的资源都是有限的。如果将时间分配给优先级低的事务,那么那些必须完成的项目所得到的时间资源就会缩减,久而久之,情况恶化在所难免。等问题扩大到肉眼可见的程度,一切就为时已晚。
在本书中,我们将从以下四个角度分析机会成本这项看不见的成本。
点,也是基本的一点,我们将首先关注“完成A事项就无法完成B事项”这类与决策一事相关的机会成本。我们将格外关注管理战略中有限资源的分配问题,不仅确定自己要做什么,更要认清自己不做什么。也就是说,我们为了完成A事项,有时不得不放弃B事项。
第二点,我们将关注与制定战略决策过程相关的机会成本。制定战略决策既包含决定做什么,又包含决定放弃什么。如果我们花费一个月的时间讨论是否放弃A事项,那么这项决策将会耗费大量成本用于搜集信息、举办会议、调配人力。而如果只用一个星期就能做好决策,那么剩余的三周时间便可用于完成更有意义的任务,或者完成其他事情。
第三点,我们将关注后悔导致的成本。这项成本包含两个方面:
一方面,由于人们在决策前不希望令自己后悔、不想决策失当,便去找寻各种可能性,讨论每一条备选方案,这一过程将会产生机会成本。(广义上讲,这种成本也属于上文第二点:与制定战略决策过程相关的机会成本的一部分。)
诚然,从诸多选项中优中选精的过程本身并无坏处,它能够帮助我们做出更加完善的决策。但假如我们为此一直犹豫不决,那将永远无法做出决定。明明当机立断、快刀斩乱麻就能取得成效,却因为深思熟虑而按兵不动,终一事无成,这将带来巨大的机会成本。
另一方面,后悔还会导致另一种成本:人们在做出决策后发现,“如果当时那样做就好了”“果然,当时我本意还是希望这么做”,于是在后悔中虚度时光。这种情绪在婚姻大事、置办房产,甚至是企业战略决策中都屡见不鲜。例如,企业并购完成后却没有产生预期的协同效应,不仅业务部门怨声载道,投资者和媒体也都大肆宣扬这一败绩。如此困境,如之奈何?是应当继续前行,还是就此放弃?而这种动摇的心情会浪费资源、耗空资源,造成机会成本。
第四点,也是必须注意的后一点,就是将机会成本降至,即排列优先级。我反复强调,个人也好、组织也好、媒体也好,总是会倾向于关注那些显而易见、夺人眼球的事物。一旦眼前出现一个选项,便一心扑到上面,全然不顾机会成本,哪怕这件事优先级再低,只要它足够惹人注意,就要如同排山倒海一般向其中倾注资源。
读者需要格外注意一点:管理者眼中的机会成本,并不局限于自身,而须关乎公司整体。在企业并购战略中,机会成本并不是像“收购了这家公司就无法收购另一家”那样简单。每做出一项决定、一项选择、一项举措,都是在向员工、顾客、投资者和客户发出信号,告诉他们“本公司将朝着这一方向前进”“这一点对我们很重要,而那一点对我们无足轻重”。领导者无意之中讲的一句话,有的下属听到后便会认为“这和开会时说的不一样”,内心因此更加摇摆不定;有的下属听到后则会认为“领导这样说,一定是有道理的”,从而领会领导者的本意,全力以赴。
让我们重新回顾前文所举的电视新闻的例子。在其他电视台绞尽脑汁、挖掘八卦新闻时,如果有一家电视台报道日本的老龄化问题,会产生怎样的效果?虽然实施这一策略放弃了八卦新闻,甚至可能会导致收视率损失几个百分点,从而带来机会成本,但这也向观众传达了一个鲜明的信号:这就是本电视台的立足方针、本电视台就是这般卓尔不群。
如此一来,如果电视台能够获得良好的风评,从广义上讲,反而能够抵消机会成本;舍弃眼前这些夺人眼球的新闻,反而会获得长期的好评,而这一点更加重要。依我之见,这正是值得称其为战略的关键所在。后文也将展开叙述,战略的本质正是“破釜沉舟,背水一战”“不入虎穴,焉得虎子”。
总而言之,考量机会成本,就是考量制定决策的准则和价值观。自己和自己的公司,想要在怎样的时间维度上实现怎样的目标,为此又应当如何分配有限的资源。如果在我们极易被显而易见之物、立竿见影之事占据的大脑中的某个角落,保留机会成本的概念,我们就能制定更富有战略价值的决策,采取更具战略意义的行动。
本书的读者大体为商业人士,但我坚信,如果你深感自己难以做出决断、不断陷入后悔之中,那么,读罢此书,你就一定能够获得些许启示。

 

 

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