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| 編輯推薦： |
面试现场直击，只为求职者找到合适的岗位
关于求职，想要的都给你
学历、第一份工作、跳槽、中年、解聘，所有的场景都有
涵盖民企、国企、机关、互联网大厂等各用人单位
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| 內容簡介： |
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如何找工作，面试，求职？本书为作者1500场面试官经验的实况展示和分析。分析求职者、面试者、工作岗位，从而让合适的人匹配到合适的岗位。作者从面试现场实况记录的角度直播求职的全过程，并加入对求职者和面试官的动作、心理分析，让求职者能够在这么多场求职的现场，看到自己的影子，扬长避短找到合适的工作。对求职中的关键要素：学历，第一份工作，中年，跳槽，晋升，创业，跳槽，解聘优化，这些求职者关注的话题本书均有案例呈现和直抵人心的利弊分析。
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| 關於作者： |
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唐日新现就职于阿里巴巴集团， IBM大中华区政府事业部前客户总监、明略数据合伙人前首席运营官。作为资深管理者、连续创业者，长期耕耘于创新创业第一线，深度参与政企数字化转型、乡村振兴等重要领域。曾就读于南京理工大学、北京大学，著有《创业经理人》《把名帅作为方法》《数智驱动乡村振兴》等书籍。
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| 目錄：
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楔子一面试的传说与事实 / 001
1. 关于面试官 / 001
2. 关于猎头 / 006
3. 一些常见却无法说透的规则 / 008
细思几孔 / 011
楔子二什么样的人能够“入职” / 012
1. 经济适用 / 013
2. 情绪稳定 / 016
3. 又纯又欲 / 019
4. 头脑清晰 / 022
细思几孔 / 025
第一章第一份工作不能输 / 027
1. 说走就走的旅行约等于不靠谱 / 031
2. 大学累了4 年缓冲一下 / 037
3. 我不想不想长大 / 045
细思几孔 / 048
第二章学历的玻璃笼子 / 053
1. 学历约等于职场原生家庭 / 055
2. 跟对人 / 062
3. 好的主妇就是好的管理者 / 069
细思几孔 / 076
第三章从开始就做个“强硬”的人 / 079
1. 阿庆嫂的杀破狼 / 081
2. 过度的宜人性 / 085
3. 隐入烟尘 / 091
细思几孔 / 093
第四章爬升阶段别被“自我”压垮 / 099
1. 你愤怒说明你心虚 / 104
2. 我的成功可以“复制” / 110
3. 只要我不醒来世界就不存在 / 116
细思几孔 / 119
第五章职业高原期的“新参者”和“案内人” / 123
1. 资深者的“高位截瘫” / 125
2. 资深者的温室效应 / 129
3. 资深者的黑化趋势 / 134
细思几孔 / 138
第六章被动创业的中年职场江湖 / 145
1. 换道失速 / 148
2. 中年“裸替” / 152
3. 长安十二时辰 / 155
细思几孔 / 157
第七章“油腻”的应届生与高敏的高管 / 163
1. 你好，应届生 / 165
2. 高敏的高管 / 170
3. “高管”不会说的黑化能力 / 177
细思几孔 / 186
第八章为什么被裁员的总是你 / 189
1. 裁员基本法：“双近效应” / 191
2. 面对裁员应知应会 / 196
3. 解决方案 / 202
细思几孔 / 207
第九章工具理性指导下的病态招聘 / 209
1. 招“救世主” / 211
2. 招师爷 / 218
3. 绕不开的工具理性 / 224
细思几孔 / 226
第十章后记·职场大模型 / 229
1. 职场资产配置 / 231
2. 职场三状态 / 242
3. 通用“大魔形” / 248
细思几孔 / 255
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| 內容試閱：
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王 超
亿邦动力CEO/ 中国计算机学会副秘书长/ 《IT 经理世界》杂志创办人
读完全书， 里面提到的几十个面试场景真实而生动， “细思几孔” 的点评坦率而冷峻。细腻漂亮的文字带给我一种熟悉的惊奇: 在我过去30 年的工作经历中， 面试过的人应该也不比唐总少， 其中也不乏印象深刻的问答， 而且我还曾经做过近10 年的媒体总编， 算是一个文字工作者， 但从没想过把这些片段记录下来， 成为可以给别人带来启发的故事。所以， 读好朋友写的这本书， 也是对这种错过的一种补偿， 很过瘾。
作为企业的领导人， 招募和选择人才是唐总的工作， 但他还挖掘了工作之外的智识价值， 不得不说这是匠心所在。就像一位富有情趣的厨师， 面对一个西瓜， 他不仅可以把瓜瓤做成
美味的沙拉， 还可以把瓜皮雕成一顶别致的瓜皮帽儿， 讨人喜欢。
现代人都是组织化生存， 个人的价值是被组织的规则定义的， 而面试是加入组织的临门一脚。临门一脚踢得好不好， 既取决于实力， 也要有点儿独特的嗅觉和技巧。面试是有目的的沟通。表象是问答式的聊天， 真相是对意图的探知和回应， 本质是一种博弈。所以， 要在面试这场智力游戏中成为赢家， 你要会“聊天儿”， 要让谈话能够继续， 最好的聊天方式是善于做一个倾听者。同时要看你对对方意图的把握能力: 判断候选人是不是高手的简单标准就是看他能否在你含糊不清的表达中仍然能够准确理解你的想法， 甚至可以帮助你说清楚。能够愉快地“聊天儿”， 也能准确地把握对方的意图， 还需要做出正确的博弈选择: 看破的未必都说破， 契合对方的隐性的真实需求， 才能达成自己的目的。唐总把面试的过程描述为“化装舞会”: 既不摘掉面具， 还要看清对方， 就是对这种情形的生动比喻。失败的候选人要保持风度， 必须学会掩饰自己的失望和自责， 面带微笑对面试官说“非常感谢您的分享， 让我学到很多”。但如果他读过一点儿存在主义哲学， 这时脑子里一定会蹦出萨特那句名言: 他人就是地狱。
1937 年， 罗纳德·哈里·科斯写了一篇著名的论文《企业的性质》， 这篇论文让他在50 多年后获得了诺贝尔经济学奖(如此之长的验证期似乎呼应了组织问题的模糊性， 所以形成的理论很难短期令人信服)。这篇开创性的文章提出组织是为完成任务、达成目标而设置的一台机器， 它的规模和边界取决于内部管理成本与外部交易费用之间的平衡。
人是组织达成目标的资源和工具， 这被认为是现代社会对人的异化， “君子不器” 只是遥远的传说， 企业组织甚至超越了民族文化差异而具有自身的特性: 全世界所有的企业都希望构建一个高效、团结， 富有进取心和战斗力， 同时低成本的团队， 形成与战略相适配的组织能力， 在激烈的市场竞争中获得胜利。从组织管理的视角来看， 就是要找到合适的人， 对应的管理动作就是招聘和培训; 然后要让这些人有积极的工作态度， 对应的管理动作就是绩效考核和组织文化建设; 还要有合理的组织结构和业务流程， 确保有能力， 也有意愿的人工作顺畅。而如果组织出现了问题， 如何进行反思改进呢? 我的经验是首先应该思考目标和流程， 再看态度， 最后看能力。因为对现有的人来说， 提高能力是比较难的， 而且很多基础能力和个性品质是很难通过培训来改进的。这也从另一个侧面反应了招聘的重要性。“招对人” 至关重要， 所以面试官责任重大。
管理问题应该从人类文明诞生就存在， 但把管理作为一门学问的时间并不长。从弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理， 乔治·埃尔顿·梅奥注意到人的社会属性， 到法约尔引入组织职能和结构的概念， 后经彼得·德鲁克等管理思想家添砖加瓦， 成为一门与兵书战策类似的“实践科学”。但大多数管理者对读这些管理理论兴趣不大， 更喜欢从故事中获得启发和灵感。因为真实世界的组织千姿百态， 抽象的概括过于骨感，“存在远远先于本质”， 说职场是一个江湖也有几分道理。
组织中的人都是“政治动物”， 既有角色和职位的“规定性”， 同时也是有七情六欲、认知偏见的“经济人” “社会人”。所以， 组织中总有各种缺陷和解决不完的问题。唐总所在的互联网企业一直是中国市场化程度较高、治理结构先进、“灰色地带” 和行业规则相对较少、管理透明度较高的领域。
所以， 它表现出的问题基本是组织中可以放到桌面讨论的， 不太“厚黑” 的问题。比如， 在层级组织中普遍存在“高原反应”: 即如果把升职作为业绩完成者的奖赏， 那么时间稍长，就会发现很多岗位都被不那么称职的人占据。再比如绩效考核: 任何考核指标都是偏颇的， 过于强调KPI 就像“应试教育”， 把组织引向僵化甚至歧途(有研究认为正是过度的KPI考核使索尼丧失了创新的活力)。为了修正KPI 考核的缺陷，以谷歌为代表的高科技企业引入OKR 管理思想， 但OKR 对员工的基本素质要求、协同工作的系统环境及与之相适应的组织文化建设要求都很高， 大多数企业会感到心有余而力不足。组织中的个人也从来都不是一个个“原子”， 都处在某个由老同事、同学、校友、同乡等形成的各种社会网络之中， 这些网络就像无处不在的幽灵， 左右着组织的行为。组织的种种不完美令理想主义者感到不适甚至失望， 也有善于利用组织缺陷者，其未必工作最勤奋， 能力最突出， 但可以活得如鱼得水。所以， 有智慧的领导人每过一段时间(最长1 年) 就要审视反思: 什么人走了， 什么人留下来了? 如果去留的状况不符合自己的预期， 就说明组织行为存在问题， 需要对规则进行修正。但这些问题都没有一劳永逸的“灵丹妙药”， 只能像定时打扫卫生一样， 不断对藏污纳垢的地方进行清理， 以保持组织的健康和活力。
从文体上来说， 唐总的这部作品属于“非虚构写作”， 它的力量和魅力在于真实， 但这种真实并非建立在“实录” 的基础上， 而在于对事实的选择、裁剪和组合。我起初惊讶于他这个非专业写作者对素材的选择， 特别是对细节的取舍和拿捏如此得当， 富有韵味， 但一想到他是学数学的， 头脑中当然有一把“奥卡姆的剃刀”， 就心领神会了。
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