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目錄:
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《人效倍增:人力配置与管理效能提升的利器》
第 1章 人效的算法与认知
1.1 计算公式:计算人效的方法 2
1.1.1 人员系数:如何计算时段人数 2
1.1.2 实战案例:人效计算分析示例 4
1.1.3 疑难问题:人效计算常见问题 6
1.2 摆正理念:提升人效的正确认知 7
1.2.1 增益改善:提升人效的6个角度 7
1.2.2 投资回报:避免掉入成本的误区 8
1.2.3 组织效能:提升人效的最终目的 10
1.3 关联数据:人工成本计算与分析方法 11
1.3.1 常用指标:人工成本这样计算 11
1.3.2 盈亏平衡:组织经营成本分析 13
1.3.3 成本区间:人工成本区间测算 14
1.3.4 优劣判断:人工成本质量评判 15
第 2章 人效相关数据分析
2.1 薪酬分析:人力资源投资回报状况 18
2.1.1 每月薪酬:薪酬发放情况分析 18
2.1.2 人均工资:员工收入情况分析 20
2.1.3 人工费用:公司人工成本分析 21
2.1.4 费用比率:投资回报情况分析 22
2.2 绩效分析:评估和改善工作成果 23
2.2.1 覆盖状况:绩效管理实施分析 24
2.2.2 部门比较:部门绩效差距分析 25
2.2.3 员工比较:员工绩效差距分析 26
2.3 人效改进:劳动效率比较提升 27
2.3.1 人效比较:劳动效率差距分析 27
2.3.2 人效提升:劳动效率改善流程 28
2.3.3 人效分类:组织人效盘点策略 30
第3 章 人工成本与岗位编制测算
3.1 组成要素:哪些人工成本需要管控 33
3.1.1 获取成本:选人环节的费用 33
3.1.2 开发成本:育人环节的费用 34
3.1.3 使用成本:用人环节的费用 34
3.1.4 离职成本:留人环节的费用 35
3.2 规划应用:人工成本预算编制与管控 36
3.2.1 编制格式:预算项目包含类目 36
3.2.2 编制流程:预算编制实施步骤 40
3.2.3 执行管控:预算审批通过执行 41
3.2.4 考核激励:人工成本预算考核 43
3.2.5 预算管控:成本管控六大步骤 43
3.3 岗位编制量化测算方法 45
3.3.1 强调价值:劳动效率定编法 45
3.3.2 拆分工序:业务流程定编法 46
3.3.3 寻找参照:行业对标定编法 47
3.3.4 关注财务:预算控制定编法 48
第4 章 人力资源预测与规划
4.1 诊断分析:组织效能诊断工具 51
4.1.1 诊断框架:麦肯锡7S 模型 51
4.1.2 诊断工具:6 个盒子分析法 53
4.1.3 组织能力:杨三角分析法 55
4.2 数量预测:人力资源供需测算 57
4.2.1 矩阵分析:马尔可夫矩阵测算 57
4.2.2 优化替换:人才升降数量测算 59
4.2.3 成长指数:人才培养数量测算 61
4.2.4 引进指数:外部引入人才测算 62
4.2.5 财务规划:人工成本费用测算 63
4.2.6 人效趋势:劳动效率发展测算 65
4.2.7 专家意见:德尔菲趋势预测法 66
4.2.8 人岗匹配:关键能力需求预测 67
4.2.9 角色匹配:定位与人力需求法 69
4.3 人力规划:人力资源规划方法 71
4.3.1 人才规划:保障组织人才供给 71
4.3.2 五大关键:人力规划实施维度 73
4.3.3 5 个步骤:人力规划实施流程 74
典型误区 函数回归法与趋势外推法 77
第5 章 岗位分析与岗位价值评估
5.1 效能提升:岗位分析与提高效率 78
5.1.1 旁观动作:观察记录分析法 78
5.1.2 对话交流:岗位访谈分析法 79
5.1.3 实际参与:工作实践分析法 81
5.1.4 填写信息:问卷调查分析法 82
5.1.5 形成标准:标准化作业程序 84
5.1.6 提高效率:工作饱和度评估 85
5.2 实践案例:使用观察记录分析法分析工作量 87
5.2.1 理货岗位工作量分析 87
5.2.2 生鲜岗位工作量分析 92
5.2.3 收款岗位工作量分析 93
5.2.4 装卸岗位工作量分析 94
5.2.5 库管岗位工作量分析 95
5.3 访谈案例:使用岗位访谈分析法分析工作量 98
5.3.1 人力资源部门负责人工作量分析 98
5.3.2 招聘与组织管理专员工作量分析 101
5.3.3 培训与发展管理专员工作量分析 104
5.3.4 薪酬与绩效管理专员工作量分析 106
5.3.5 子公司人力资源专员工作量分析 108
5.4 量化比较:岗位价值评估 112
5.4.1 排列次序:岗位排序法 112
5.4.2 分级管理:岗位分类法 114
5.4.3 基准对比:因素比较法 116
5.4.4 量化评价:因素记点法 118
5.4.5 灵活应用:四方法比较 121
实战案例 某公司岗位价值评估案例 129
第6 章 人才盘点与人才梯队建设
6.1 质量评判:人才盘点的方法 130
6.1.1 三大维度:通过这些维度盘点人才 130
6.1.2 3 类方法:人才盘点可使用的方法 131
6.1.3 3 种分析:应当如何分析盘点结果 132
6.2 3 种类型:人才盘点实施应用 135
6.2.1 一个重点:单维度人才盘点 135
6.2.2 坐标归类:双维度人才盘点 138
6.2.3 盘点魔方:三维度人才盘点 141
6.3 后备力量:人才梯队建设方法 144
6.3.1 系统工程:人才梯队建设基本原则 145
6.3.2 机构支持:人才梯队建设组织机构 145
6.3.3 职责保障:人才梯队建设各方职责 146
6.3.4 实施逻辑:人才梯队建设八大环节 148
实战案例 阿里巴巴公司的人才盘点 149
实战案例 华为公司的人才盘点 151
实战案例 京东公司的人才盘点 156
实战案例 某上市公司人才梯队建设 157
第7 章 人才激励与资源盘活善用
7.1 人才激励:低成本高效率激励人才 161
7.1.1 典型误解:激励不是只喊口号 161
7.1.2 持续进行:激励不能一劳永逸 162
7.1.3 正确用力:善用引力促进行动 163
7.1.4 系统激励:驱动人才价值导向 164
7.2 借力用人:外部资源与内部安排 166
7.2.1 上游借力:借助供应商的资源 166
7.2.2 下游借力:借助消费者的资源 168
7.2.3 合理用人:淡季降低人工成本 169
7.3 灵活用工:多种用工方式降低成本 171
7.3.1 小时结算:非全日制用工 171
7.3.2 人才租赁:劳务派遣用工 173
7.3.3 聚焦价值:劳务外包用工 174
7.3.4 校企合作:学生实习用工 176
7.3.5 民事关系:劳务关系用工 177
7.4 高效用人:员工考勤分析 179
7.4.1 出勤分析:员工出勤统计 179
7.4.2 高效排班:排班影响业绩 181
7.4.3 应对异常:异常考勤处理 183
《薪酬绩效:考核与激励设计实战手册》
第 1章 年终奖金激励设计案例
1.1 问题梳理:年终奖金没有激励性·2
1.1.1 问题背景:被员工诟病的奖金模式·2
1.1.2 问题模型:怎么分都分不对的奖金·3
1.1.3 问题根源:分奖金的框架出了问题·5
1.2 问题分析:分奖金的典型认知·6
1.2.1 定高目标:不要用考核成绩发奖金·7
1.2.2 鞭打快牛:为什么能人越来越无能·8
1.2.3 重奖贡献:活力曲线如何激活动力·9
1.2.4 典型误区:为什么用不好活力曲线·11
1.2.5 延伸案例:阿里巴巴如何激活团队·13
1.2.6 疑难问题:绩效指标越量化越好吗 ·15
1.3 解决方案:激发活力的奖金分配机制·17
1.3.1 发放基数:绑定集体与个人利益·17
1.3.2 抵御风险:长远打算设计奖金池·18
1.3.3 战略贡献:部门的奖金分配系数·19
1.3.4 落实岗位:个人的奖金分配计算·22
1.3.5 出勤影响:出勤和奖金对应关系·24
1.3.6 注意事项:奖金发放该注意什么·25
第 2章 销售提成激励设计案例
2.1 问题梳理:让人提不起兴趣的销售提成·28
2.1.1 问题背景:令人不满的销售奖励·28
2.1.2 问题模型:销售人员的坎坷成长·29
2.1.3 问题根源:失败的销售管理体系·30
2.2 问题分析:销售提成的典型认知·31
2.2.1 前沿认知:收入差距越大,动力越大·31
2.2.2 情绪能量:情绪如何驱动行为产生·32
2.2.3 翻转思维:销售提成多,公司业绩好·34
2.2.4 无效方案:提成增加却换不来业绩提高·35
2.2.5 错误认知:从人力资源到人力资本·36
2.3 解决方案:不同情况的提成方案·37
2.3.1 三大结构:销售岗位薪酬结构设计·37
2.3.2 重在激励:销售岗位薪酬设计要点·39
2.3.3 开发客户:首单业务大力度提成法·42
2.3.4 开拓市场:阶梯型增长提成法·43
2.3.5 激活团队:强制型内部竞争提成法·45
第3章 核心人才薪酬绩效激励设计案例
3.1 问题梳理:核心人才流失严重·48
3.1.1 问题背景:权责利的不对等·48
3.1.2 问题模型:权小责大的危害·49
3.1.3 问题根源:不患寡而患不均·50
3.2 问题分析:平衡权责利与人才保留经验·51
3.2.1 发现问题:权责利分配矩阵·51
3.2.2 应用方法:有效划分权责利·54
3.2.3 经验萃取:总结和留存知识·55
3.2.4 年薪转化:应用特点和条件·57
3.3 解决方案:核心岗位薪酬设计·59
3.3.1 三种类型:核心人才薪酬设计·59
3.3.2 三大组成:年薪制构成和模式·61
3.3.3 长期激励:长久留住核心人才·63
第4章 薪酬方案整体规划设计案例
4.1 问题梳理:“不思进取”的薪酬体系·68
4.1.1 问题背景:失败的不变与变化·68
4.1.2 问题模型:推演预测提前发现·69
4.1.3 问题根源:故步自封导致失败·71
4.2 问题分析:薪酬体系实施和方案设计·72
4.2.1 首尾兼顾:方案设计三注意·72
4.2.2 实施准备:薪酬方案正式实施前的四环节·73
4.2.3 方案设计策略:设计思路五步走·73
4.2.4 实施流程:薪酬方案设计六阶段·75
4.2.5 薪酬制度:编制方法七内容·77
4.3 解决方案:重视价值的宽带薪酬设计·79
4.3.1 应用特点:宽带薪酬实施原理·79
4.3.2 岗位分类:族群、序列、角色设计·82
4.3.3 岗位分级:职等职级设计方法·84
4.3.4 宽带设计:薪酬方案设计样例·85
4.3.5 三个步骤:宽带薪酬设计流程·87
4.3.6 四项修正:宽带薪酬实施修正·91
4.3.7 五项注意:宽带薪酬注意事项·92
第5章 绩效管理工具选择和应用案例
5.1 问题梳理:是工具的问题吗·96
5.1.1 问题背景:其实没有哪个工具更先进·96
5.1.2 问题模型:为什么做绩效管理·97
5.1.3 问题根源:绩效管理作用原理·98
5.2 问题分析:选择适合的绩效管理工具·99
5.2.1 实现目标:MBO 的应用场景·100
5.2.2 突出重点:KPI 的应用场景·101
5.2.3 迎接挑战:OKR 的应用场景·102
5.2.4 聚焦薪酬:KSF 的应用场景·105
5.2.5 达成战略:BSC 的应用场景·106
5.3 解决方案:不同绩效管理工具如何应用·107
5.3.1 目标管理:MBO 的应用方法·107
5.3.2 关键指标:KPI 的应用方法·110
5.3.3 关键成果:OKR 的应用方法·115
5.3.4 导向成功:KSF 的应用方法·118
5.3.5 营造平衡:BSC 的应用方法·121
第6章 绩效管理体系和程序设计案例
6.1 问题梳理:形同虚设的OKR·128
6.1.1 问题背景:究竟谁该为此负责·128
6.1.2 问题模型:正视绩效管理的作用·129
6.1.3 问题根源:程序是努力的方向·130
6.2 问题分析:搭建有效的绩效管理体系·132
6.2.1 确立方向:管理比考核更重要·132
6.2.2 设立机构:绩效管理组织机构·134
6.2.3 定位分工:绩效体系职责划分·135
6.3 解决方案:实施有效的绩效管理程序·138
6.3.1 绩效指标分解:自上而下逐级拆分·138
6.3.2 绩效计划制定:三大层面分级设置·140
6.3.3 绩效辅导:绩效管理真正精髓·142
6.3.4 绩效评价:客观公正得到结果·145
6.3.5 绩效反馈:及时发现员工问题·147
6.3.6 绩效结果应用:提升员工的积极性·149
第7章 有激励效果的福利体系设计案例
7.1 问题梳理:缺乏激励性的福利体系·154
7.1.1 问题背景:福利没起到相应效果·154
7.1.2 问题模型:没有站在员工的角度·155
7.1.3 问题根源:福利究竟是做什么的·156
7.2 问题分析:发放有激励效果的福利·157
7.2.1 三大特点:福利怎么发有激励效果·157
7.2.2 调整做法:通过发放福利产生激励·158
7.2.3 弹性福利:菜单式的多样福利组合·159
7.2.4 人性化管理:如何应用弹性工作制·160
7.3 解决方案:设计整套福利体系·162
7.3.1 分门别类:福利如何划分门类·162
7.3.2 所处情境:不同公司福利设计·163
7.3.3 纳入积分制:用积分制设计福利·165
7.3.4 福利体系:全方位的福利覆盖·166
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