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| 內容簡介： |
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| 目錄：
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《人效倍增：人力配置与管理效能提升的利器》
第 1章 人效的算法与认知
1.1 计算公式：计算人效的方法 2
1.1.1 人员系数：如何计算时段人数 2
1.1.2 实战案例：人效计算分析示例 4
1.1.3 疑难问题：人效计算常见问题 6
1.2 摆正理念：提升人效的正确认知 7
1.2.1 增益改善：提升人效的6个角度 7
1.2.2 投资回报：避免掉入成本的误区 8
1.2.3 组织效能：提升人效的最终目的 10
1.3 关联数据：人工成本计算与分析方法 11
1.3.1 常用指标：人工成本这样计算 11
1.3.2 盈亏平衡：组织经营成本分析 13
1.3.3 成本区间：人工成本区间测算 14
1.3.4 优劣判断：人工成本质量评判 15
第 2章 人效相关数据分析
2.1 薪酬分析：人力资源投资回报状况 18
2.1.1 每月薪酬：薪酬发放情况分析 18
2.1.2 人均工资：员工收入情况分析 20
2.1.3 人工费用：公司人工成本分析 21
2.1.4 费用比率：投资回报情况分析 22
2.2 绩效分析：评估和改善工作成果 23
2.2.1 覆盖状况：绩效管理实施分析 24
2.2.2 部门比较：部门绩效差距分析 25
2.2.3 员工比较：员工绩效差距分析 26
2.3 人效改进：劳动效率比较提升 27
2.3.1 人效比较：劳动效率差距分析 27
2.3.2 人效提升：劳动效率改善流程 28
2.3.3 人效分类：组织人效盘点策略 30
第3 章 人工成本与岗位编制测算
3.1 组成要素：哪些人工成本需要管控 33
3.1.1 获取成本：选人环节的费用 33
3.1.2 开发成本：育人环节的费用 34
3.1.3 使用成本：用人环节的费用 34
3.1.4 离职成本：留人环节的费用 35
3.2 规划应用：人工成本预算编制与管控 36
3.2.1 编制格式：预算项目包含类目 36
3.2.2 编制流程：预算编制实施步骤 40
3.2.3 执行管控：预算审批通过执行 41
3.2.4 考核激励：人工成本预算考核 43
3.2.5 预算管控：成本管控六大步骤 43
3.3 岗位编制量化测算方法 45
3.3.1 强调价值：劳动效率定编法 45
3.3.2 拆分工序：业务流程定编法 46
3.3.3 寻找参照：行业对标定编法 47
3.3.4 关注财务：预算控制定编法 48
第4 章 人力资源预测与规划
4.1 诊断分析：组织效能诊断工具 51
4.1.1 诊断框架：麦肯锡7S 模型 51
4.1.2 诊断工具：6 个盒子分析法 53
4.1.3 组织能力：杨三角分析法 55
4.2 数量预测：人力资源供需测算 57
4.2.1 矩阵分析：马尔可夫矩阵测算 57
4.2.2 优化替换：人才升降数量测算 59
4.2.3 成长指数：人才培养数量测算 61
4.2.4 引进指数：外部引入人才测算 62
4.2.5 财务规划：人工成本费用测算 63
4.2.6 人效趋势：劳动效率发展测算 65
4.2.7 专家意见：德尔菲趋势预测法 66
4.2.8 人岗匹配：关键能力需求预测 67
4.2.9 角色匹配：定位与人力需求法 69
4.3 人力规划：人力资源规划方法 71
4.3.1 人才规划：保障组织人才供给 71
4.3.2 五大关键：人力规划实施维度 73
4.3.3 5 个步骤：人力规划实施流程 74
典型误区 函数回归法与趋势外推法 77
第5 章 岗位分析与岗位价值评估
5.1 效能提升：岗位分析与提高效率 78
5.1.1 旁观动作：观察记录分析法 78
5.1.2 对话交流：岗位访谈分析法 79
5.1.3 实际参与：工作实践分析法 81
5.1.4 填写信息：问卷调查分析法 82
5.1.5 形成标准：标准化作业程序 84
5.1.6 提高效率：工作饱和度评估 85
5.2 实践案例：使用观察记录分析法分析工作量 87
5.2.1 理货岗位工作量分析 87
5.2.2 生鲜岗位工作量分析 92
5.2.3 收款岗位工作量分析 93
5.2.4 装卸岗位工作量分析 94
5.2.5 库管岗位工作量分析 95
5.3 访谈案例：使用岗位访谈分析法分析工作量 98
5.3.1 人力资源部门负责人工作量分析 98
5.3.2 招聘与组织管理专员工作量分析 101
5.3.3 培训与发展管理专员工作量分析 104
5.3.4 薪酬与绩效管理专员工作量分析 106
5.3.5 子公司人力资源专员工作量分析 108
5.4 量化比较：岗位价值评估 112
5.4.1 排列次序：岗位排序法 112
5.4.2 分级管理：岗位分类法 114
5.4.3 基准对比：因素比较法 116
5.4.4 量化评价：因素记点法 118
5.4.5 灵活应用：四方法比较 121
实战案例 某公司岗位价值评估案例 129
第6 章 人才盘点与人才梯队建设
6.1 质量评判：人才盘点的方法 130
6.1.1 三大维度：通过这些维度盘点人才 130
6.1.2 3 类方法：人才盘点可使用的方法 131
6.1.3 3 种分析：应当如何分析盘点结果 132
6.2 3 种类型：人才盘点实施应用 135
6.2.1 一个重点：单维度人才盘点 135
6.2.2 坐标归类：双维度人才盘点 138
6.2.3 盘点魔方：三维度人才盘点 141
6.3 后备力量：人才梯队建设方法 144
6.3.1 系统工程：人才梯队建设基本原则 145
6.3.2 机构支持：人才梯队建设组织机构 145
6.3.3 职责保障：人才梯队建设各方职责 146
6.3.4 实施逻辑：人才梯队建设八大环节 148
实战案例 阿里巴巴公司的人才盘点 149
实战案例 华为公司的人才盘点 151
实战案例 京东公司的人才盘点 156
实战案例 某上市公司人才梯队建设 157
第7 章 人才激励与资源盘活善用
7.1 人才激励：低成本高效率激励人才 161
7.1.1 典型误解：激励不是只喊口号 161
7.1.2 持续进行：激励不能一劳永逸 162
7.1.3 正确用力：善用引力促进行动 163
7.1.4 系统激励：驱动人才价值导向 164
7.2 借力用人：外部资源与内部安排 166
7.2.1 上游借力：借助供应商的资源 166
7.2.2 下游借力：借助消费者的资源 168
7.2.3 合理用人：淡季降低人工成本 169
7.3 灵活用工：多种用工方式降低成本 171
7.3.1 小时结算：非全日制用工 171
7.3.2 人才租赁：劳务派遣用工 173
7.3.3 聚焦价值：劳务外包用工 174
7.3.4 校企合作：学生实习用工 176
7.3.5 民事关系：劳务关系用工 177
7.4 高效用人：员工考勤分析 179
7.4.1 出勤分析：员工出勤统计 179
7.4.2 高效排班：排班影响业绩 181
7.4.3 应对异常：异常考勤处理 183
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》
第 1章 年终奖金激励设计案例
1.1 问题梳理：年终奖金没有激励性·2
1.1.1 问题背景：被员工诟病的奖金模式·2
1.1.2 问题模型：怎么分都分不对的奖金·3
1.1.3 问题根源：分奖金的框架出了问题·5
1.2 问题分析：分奖金的典型认知·6
1.2.1 定高目标：不要用考核成绩发奖金·7
1.2.2 鞭打快牛：为什么能人越来越无能·8
1.2.3 重奖贡献：活力曲线如何激活动力·9
1.2.4 典型误区：为什么用不好活力曲线·11
1.2.5 延伸案例：阿里巴巴如何激活团队·13
1.2.6 疑难问题：绩效指标越量化越好吗 ·15
1.3 解决方案：激发活力的奖金分配机制·17
1.3.1 发放基数：绑定集体与个人利益·17
1.3.2 抵御风险：长远打算设计奖金池·18
1.3.3 战略贡献：部门的奖金分配系数·19
1.3.4 落实岗位：个人的奖金分配计算·22
1.3.5 出勤影响：出勤和奖金对应关系·24
1.3.6 注意事项：奖金发放该注意什么·25
第 2章 销售提成激励设计案例
2.1 问题梳理：让人提不起兴趣的销售提成·28
2.1.1 问题背景：令人不满的销售奖励·28
2.1.2 问题模型：销售人员的坎坷成长·29
2.1.3 问题根源：失败的销售管理体系·30
2.2 问题分析：销售提成的典型认知·31
2.2.1 前沿认知：收入差距越大，动力越大·31
2.2.2 情绪能量：情绪如何驱动行为产生·32
2.2.3 翻转思维：销售提成多，公司业绩好·34
2.2.4 无效方案：提成增加却换不来业绩提高·35
2.2.5 错误认知：从人力资源到人力资本·36
2.3 解决方案：不同情况的提成方案·37
2.3.1 三大结构：销售岗位薪酬结构设计·37
2.3.2 重在激励：销售岗位薪酬设计要点·39
2.3.3 开发客户：首单业务大力度提成法·42
2.3.4 开拓市场：阶梯型增长提成法·43
2.3.5 激活团队：强制型内部竞争提成法·45
第3章 核心人才薪酬绩效激励设计案例
3.1 问题梳理：核心人才流失严重·48
3.1.1 问题背景：权责利的不对等·48
3.1.2 问题模型：权小责大的危害·49
3.1.3 问题根源：不患寡而患不均·50
3.2 问题分析：平衡权责利与人才保留经验·51
3.2.1 发现问题：权责利分配矩阵·51
3.2.2 应用方法：有效划分权责利·54
3.2.3 经验萃取：总结和留存知识·55
3.2.4 年薪转化：应用特点和条件·57
3.3 解决方案：核心岗位薪酬设计·59
3.3.1 三种类型：核心人才薪酬设计·59
3.3.2 三大组成：年薪制构成和模式·61
3.3.3 长期激励：长久留住核心人才·63
第4章 薪酬方案整体规划设计案例
4.1 问题梳理：“不思进取”的薪酬体系·68
4.1.1 问题背景：失败的不变与变化·68
4.1.2 问题模型：推演预测提前发现·69
4.1.3 问题根源：故步自封导致失败·71
4.2 问题分析：薪酬体系实施和方案设计·72
4.2.1 首尾兼顾：方案设计三注意·72
4.2.2 实施准备：薪酬方案正式实施前的四环节·73
4.2.3 方案设计策略：设计思路五步走·73
4.2.4 实施流程：薪酬方案设计六阶段·75
4.2.5 薪酬制度：编制方法七内容·77
4.3 解决方案：重视价值的宽带薪酬设计·79
4.3.1 应用特点：宽带薪酬实施原理·79
4.3.2 岗位分类：族群、序列、角色设计·82
4.3.3 岗位分级：职等职级设计方法·84
4.3.4 宽带设计：薪酬方案设计样例·85
4.3.5 三个步骤：宽带薪酬设计流程·87
4.3.6 四项修正：宽带薪酬实施修正·91
4.3.7 五项注意：宽带薪酬注意事项·92
第5章 绩效管理工具选择和应用案例
5.1 问题梳理：是工具的问题吗·96
5.1.1 问题背景：其实没有哪个工具更先进·96
5.1.2 问题模型：为什么做绩效管理·97
5.1.3 问题根源：绩效管理作用原理·98
5.2 问题分析：选择适合的绩效管理工具·99
5.2.1 实现目标：MBO 的应用场景·100
5.2.2 突出重点：KPI 的应用场景·101
5.2.3 迎接挑战：OKR 的应用场景·102
5.2.4 聚焦薪酬：KSF 的应用场景·105
5.2.5 达成战略：BSC 的应用场景·106
5.3 解决方案：不同绩效管理工具如何应用·107
5.3.1 目标管理：MBO 的应用方法·107
5.3.2 关键指标：KPI 的应用方法·110
5.3.3 关键成果：OKR 的应用方法·115
5.3.4 导向成功：KSF 的应用方法·118
5.3.5 营造平衡：BSC 的应用方法·121
第6章 绩效管理体系和程序设计案例
6.1 问题梳理：形同虚设的OKR·128
6.1.1 问题背景：究竟谁该为此负责·128
6.1.2 问题模型：正视绩效管理的作用·129
6.1.3 问题根源：程序是努力的方向·130
6.2 问题分析：搭建有效的绩效管理体系·132
6.2.1 确立方向：管理比考核更重要·132
6.2.2 设立机构：绩效管理组织机构·134
6.2.3 定位分工：绩效体系职责划分·135
6.3 解决方案：实施有效的绩效管理程序·138
6.3.1 绩效指标分解：自上而下逐级拆分·138
6.3.2 绩效计划制定：三大层面分级设置·140
6.3.3 绩效辅导：绩效管理真正精髓·142
6.3.4 绩效评价：客观公正得到结果·145
6.3.5 绩效反馈：及时发现员工问题·147
6.3.6 绩效结果应用：提升员工的积极性·149
第7章 有激励效果的福利体系设计案例
7.1 问题梳理：缺乏激励性的福利体系·154
7.1.1 问题背景：福利没起到相应效果·154
7.1.2 问题模型：没有站在员工的角度·155
7.1.3 问题根源：福利究竟是做什么的·156
7.2 问题分析：发放有激励效果的福利·157
7.2.1 三大特点：福利怎么发有激励效果·157
7.2.2 调整做法：通过发放福利产生激励·158
7.2.3 弹性福利：菜单式的多样福利组合·159
7.2.4 人性化管理：如何应用弹性工作制·160
7.3 解决方案：设计整套福利体系·162
7.3.1 分门别类：福利如何划分门类·162
7.3.2 所处情境：不同公司福利设计·163
7.3.3 纳入积分制：用积分制设计福利·165
7.3.4 福利体系：全方位的福利覆盖·166
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