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您是否有以下疑问：
1.绩效难题何解？面对复杂的绩效问题，企业如何找到真正的解决之道？
2.数据资产如何变现？拥有海量数据，却不知如何转化为决策优势？
3.创新思维何处寻？市场竞争激烈，企业创新能力如何培养与提升？
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本书为您提供：
新视角：突破传统，探索绩效改进的新思维。数据驱动：利用数据资产，实现决策的精准化。系统模型：BEM模型，系统化分析与解决绩效问题。实战案例：结合实操案例，理论与实践相结合。
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| 內容簡介： |
本书是由资深绩效改进专家王志刚倾力打造的应用工具书。作者凭借其18年的管理实务经验，将国际前沿的BEM与本土实践相结合，为读者提供了一套系统、实用的绩效改进方法。
本书深入剖析了BEM的核心理论，并详细阐述了如何运用该模型在组织中准确界定问题、构建创新方案，并克服执行障碍。同时，结合丰富的实践案例，本书为读者提供了大量实用的方法和工具，帮助读者在实际工作中快速应用所学，实现绩效的持续提升。
本书的主要特色在于其系统性和实用性。不仅理论扎实，更注重实际应用，为读者提供了一套完整的绩效改进框架。无论你是企业家、管理者，还是对绩效改进感兴趣的读者，都能从中获得宝贵的启示和指导。
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| 關於作者： |
王志刚
国际注册绩效改进顾问（CPT），CPT中文审查官，国际绩效改进协会（ISPI）国际注册会员，中国培训经理人俱乐部华东总会首席专家，团队协作的五大障碍（FDT）官方认证导师。个人专著有《换种教法》《绩效改进商业画布》，译著有《学习的商业逻辑》。曾在上海对外经贸大学工作5年，拥有18年的管理实务经验，在组织绩效、组织健康和企业咨询方面积累了丰富的理论知识和实战经验。
张友琴
国际注册绩效改进顾问（CPT），AACTP国际注册培训管理师，现担任某上市金融科技公司人才发展专家，近5年作为内部绩效改进顾问协助业务团队解决30多个绩效改进课题并多次获得绩效改进协会最佳实践奖项。
俞强
正高级人力资源师，苏州工业园区高技能工作专家库专家。长期致力于企业人力资源管理工作，以及绩效技术的学习、创新和实践。曾担任全国500强企业人力资源经理、培训经理，知名医疗器械公司学习与发展高级经理，中国成人教育协会人力资源教育专业委员会理事等职。获国家级企业管理现代化创新成果二等奖和江苏省企业管理现代化创新成果一等奖各1项。
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| 目錄：
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第一篇 问题：探索起点 / 001
第一章 定问题：问题≠真问题 / 002
第二篇 分析：拨开迷雾 / 025
第二章 揭开BEM的神秘面纱 / 026
第三章 BEM第一层：从标准开始？YES！ / 044
第四章 BEM第二层：成事，必先利其器 / 066
第五章 BEM第三层：激励，一致的逻辑 / 082
第六章 BEM个人因素：蝶变，人效的跃迁 / 102
第七章 BEM视角下的数字化转型 / 117
第三篇 创新交响 / 137
第八章 谋方案：创新的策略 / 138
第九章 行动链：执行的力量 / 154
第四篇 成功乐章 / 175
第十章 真实应用案例：数字化金融公司的神奇赋能 / 176
后 记 / 192
参考文献 / 195
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| 內容試閱：
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本书的3 个观点
一位曾经阅读过《绩效改进商业画布》的读者问了这样一个问题，请你试着回答一下。
“绩效改进在分析过程中，一定需要数据分析吗？”
□ 需要 □ 不需要 □ 不确定
这是一个非常有趣的问题，它引起了我们团队的一场内部大讨论。运用绩效改进方法论分析和解决问题，一定需要数据分析吗？这次讨论也成为我们撰写本书的契机之一，希望大家能从不同的视角看待绩效改进方法论。基于此，我们希望通过本书传达3个观点。
1. 绩效改进是一种思维方式
绩效改进不是一种解决方案，而是一种思维方式。运用这种思维方式，首先思考真问题是什么，而不是直接跳到给出解决方案这一步。在《上游思维》一书的开篇，作者丹·希思（Dan Heath）讲述了这样一个故事。
你和一个朋友在河岸边野餐。忽然，水里传来呼叫声——一个孩子落水了。你俩毫不犹豫地跳入水中，抓住孩子，游向岸边。正气喘吁吁时，你们又听到另一个孩子哭着求救。你和朋友像刚才一样跳进水里，然后接二连三地看见落水挣扎的孩子。你们俩拼命施救，但怎么也跟不上孩子们落水的速度。忽然，你看到朋友从水里站起来要走。“去哪儿？”你着急地问。他答道：“我要去上游找那个把孩子扔进水里的人算账！”
跳进河里救孩子当然是紧急且重要的事情，但如果发现救完孩子还无法解决问题——仍有孩子不断掉到水里，那你要做的就不是一次又一次跳到水里救孩子（同样的解决方案）了，而是找到真问题，即究竟是什么原因导致孩子不断落水。这需要你回到上游，追根溯源发现真问题。正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其管理学著作《创新与企业家精神》一书中所言：“在管理决策中最常见的错误是我们强调寻找正确的答案，而不是正确的问题。但真正危险的，是问错了问题。”事实上，问题之所以无法解决，大部分原因是没有发现真问题，而不是问题本身不能被解决。
因此，绩效改进是一种非常好的思维方式，要找到真问题，你需要清晰地界定真问题。同时，我们注意到就像本书开篇那位读者提出的问题一样，国内还有不少读者对绩效改进方法论的认识存在误区，我们希望你通过阅读本书，能够从不同的视角来看待绩效改进，从而实现组织内的创新绩效。
2. 绩效改进可以解决非量化问题
这直接回答了本书开篇那位读者提出的问题。数据本身是一种非常重要的资产，甚至是未来的终极资产。大数据是人工智能的基础，ChatGPT这类人工智能工具的横空出世，向人们展示了未来谁拥有这一终极资产，谁就会在“超竞争时代”获得独特的竞争优势。绩效改进是提倡量化分析的，它可以更精准地定义问题，从而用更小的行为代价取得更有价值的成果。绩效改进同样可以解决非量化问题，这使绩效改进方法论的适用场景变得非常广泛。本书将更多地从非量化角度使用吉尔伯特行为工程模型（Behavior Engineering Model，BEM）进行分析，让问题被简单有效地
解决。
BEM由托马斯·吉尔伯特（Thomas Gilbert）最早提出，他是国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）的创始人之一，被誉为“绩效改进之父”。他告诉人们不要局限于培训，而要采取一种缜密且以观察为基准的方式来提升绩效。他在HumanCompetence:Engineering Worthy Performance一书中描述了如何使用BEM改善员工的工作环境而非改善员工本身。研究表明，85%的绩效问题与工作环境有关，只有15%的绩效问题与个人有关。然而，当工作环境需要改善时，组织却把大部分时间花在“修理员工”上。正如《流程圣经》一书的作者吉尔里·拉姆勒说的那样：“如果你让一个优秀的员工对抗一个糟糕的系统，这个系统几乎每次都会赢。”
3. 绩效改进的本质是创新
创新和创造不同。创造（Creation）是将目前没有的事物造出来的过程，即从0到1的过程。创新（Innovation）则被认为是聚焦于某一情境下的创造力，即产生创新思想并让其产生结果的过程，这是一个从1到N的过程。
绩效包含有价值的成果与行为代价两部分。从绩效的定义来看，绩效改进解决不了现实中不存在的问题，即从0到1的问题，但可以解决从1到N的问题。无论是组织增长还是组织创新，都是能让绩效技术大展拳脚的领域。创新绩效本质上是组织、团队或个人在创新中有价值的成果和创新实现过程中的行为代价这两种关系的博弈，其目的是通过绩效技术的改进创建属于组织的独特竞争优势。因此，绩效改进的本质是创新。
近年来，有关绩效改进的方法和技术被引入中国，国内外的学者在这一领域不断研究和实践，出版了大量的图书。但是，我们发现专门阐述BEM的图书比较少。我们希望将自己在国内十几年的实践总结成书，为组织内的高层、管理者、内外部顾问、培训管理者及对绩效改进方法感兴趣的人提供全新的视角和方法论。
本书的结构
本书从定义问题开始，并使用BEM进行诊断分析，最终形成简单有效的创新方案，我们称这个分析的过程为PAI。PAI的发音与π近似，因此本书的主要模型叫π模型。之所以用圆周率π表示，是因为π是一个无限不循环小数，无穷无尽，包含所有的组合。伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在《企业生命周期》一书中阐述了一个观点：问题具有永恒性。变化一直存在，变化本身会引发问题，由变化引起的问题将产生一系列解决方案，而这些方案将导致更多的变化，如此循环，如图0-1所示。
变化
问题
解决方案
图0-1 “变化-问题-解决方案”循环
从探寻问题到实现创新绩效的过程就像π一样无穷无尽，具有永恒性，同时包含所有组合。这里的PAI由3个词的英文首字母组成：问题（Problem）、分析（Analysis）、创新（Innovation），其所构成的π模型如图0-2所示，这是本书的主要撰写框架。
定问题
问题(Problem)
BEM
创新（Innovation）
谋方案
行动链
分析(Analysis)
图0-2 π模型
本书由四篇、十章组成，第一篇是“问题：探索起点”，包含第一章的内容。第一章主要描述了组织中的4种需求——能力需求、行为需求、环境需求和业务需求，为界定真问题打下基础。第一章使用“提出问题—衡量问题—描述问题”的定问题框架，发现真问题，并在组织内部形成统一的管理语言。
第二篇是“分析：拨开迷雾”，主要使用BEM进行分析，包括第二～七章。第二章主要阐述了BEM国内外相关研究，同时根据我们多年的实践总结，提出了对BEM的进一步理解，更新后的（数字化转型下的）BEM结构如图0-3所示。
数字化
组织
因素
个人
因素
第一层
第二层
标准、信息、反馈
资源、工具、流程
第三层 结果、激励、奖励
第四层
第五层
第六层
知识、技能
智力、体力
动机、态度
图0-3 数字化转型下的BEM结构
第三章阐述了BEM的第一层，包括标准、信息和反馈这3个绩效因素。第四章阐述了BEM的第二层，包括资源、工具和流程这3个绩效因素。第五章阐述了BEM的第三层，包括结果、激励和奖励这3个绩效因素。第六章阐述了BEM的第四～六层，包括知识、技能、智力、体力、态度和动机这几个绩效因素，它们属于个人因素，以帮助大家更系统地理解BEM。同时，我们将“数字化”单独成章，在第七章中做详细阐述。数据本身处于BEM的第一层，但数字化转型已成为每个组织的必答题而非选择题。第七章将从BEM视角阐述我们的一些浅见。
第三篇是“创新交响”，即创新方案，包含第八～九章。第八章是“谋方案：创新的策略”，包括三步：收集方案、配置方案、准备行动。该章所述的创新方案包含两种，一种是基于根因的常规方案，另一种是使用水平思考方式形成的突破性方案，包括数字化解决方案。创新方案将是该章阐述的重点。第九章是“行动链：执行的力量”，同样包括三步：化解抗拒、驱动执行、回顾复盘。执行落地是相当重要的，在我们经历的项目中，有的创新方案设计得很好，但执行落地时出现问题的例子比比皆是。我们希望给大家提供有效的落地方法和工具，因此在该章提供了很多实用的建议。
第四篇是“成功乐章”，包括第十章，该章介绍了一个以π模型为分析框架的完整实践案例。
本书除第二章和第十章外，都使用了“观—为—得”思维框架。这是《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的“观（思维）—为（实践）—得（结果）”思维逻辑，他认为结果的产生是由人们的行为决定的，而决定人们如何行事的，是人们的思维，柯维将其定义为“思维模式”。因此，各章首先从思维心智上进行阐述，即核心
概念，然后根据核心概念提供针对性的工具和方法。最后为了方便大家应用落地，我们提供了教练技巧，即在发现和分析问题时可以使用的提问框架与技巧，以帮助大家系统思考，并产出有价值的结果。正如爱因斯坦所言：“疯狂就是一遍又一遍地重复做同样的事情，却希望得到不一样的结果。”我们希望大家看到以往忽视或看不到的视野和角度。
本书设置了大量的练习，以帮助大家内化所学知识，并能够在真实环境中实操和落地。同时，我们对每项练习都提供了参考答案。为了防止大家“偷懒”，直接看答案做题，我们特意把答案倒过来设置，强烈建议大家先自己做题，然后对照答案来思考，这样的读书方式会让大家对本书的知识点和应用工具理解得更加深刻。同时，我们在每章章末都设置了“本章回顾”板块，以帮助大家将短期记忆转化为长期记忆。
本书的3 个前提假设
1. 人有绩效能力
绩效能力是指组织内的人具备完成本职工作的意愿和能力。这是我们在进行BEM分析时最重要的前提假设。如果组织内的人本身不具备完成本职工作的能力，那么BEM分析往往是无效的。
2. 组织拥有应对外部变化的机制或能力
我们认为组织通常有能力应对外部变化，或者能够形成应对外部变化的机制或能力。因此，本书主要探讨组织内部提升绩效和实现创新绩效的方法，包括组织层面、团队层面和个人层面，主要解决绩效改进和绩效创新中非量化部分的问题，并不探讨外部环境对组织的影响。
3. 管理者属于组织因素
这个前提假设非常重要。对管理者个人而言，其属于个人因素，但所有的标准、信息、反馈、资源、流程、工具及激励和奖励，都是由管理者制定的。管理者根据自己的职级，在自己被组织授权的范围内实施影响力，从而影响组织、团队、个人3个层面的创新绩效。因此，管理者属于组织因素，也就是BEM中的上三层。
阅读建议
1. 教是最好的学
将自己所学的内容教授给他人，是最好的学习方式。
记忆和吸收知识的快慢与学习方式有非常大的关系。美国缅因州的国家训练实验室曾经做了一项研究，研究结论是采用不同的学习方式（被动学习和主动学习），学员在两周之后还能记住的知识是不同的，如图0-4所示。
这项研究表明，将自己所学内容教授给他人，是知识吸收效率最高的方式。正如《换种教法》一书中提到的，“学习意味着改变”。
2. 阅读顺序建议
本书的定位是应用工具书。因此，我们提供了大量的方法、工具和技巧，同时对工具背后的理论基础做了部分介绍，并考虑了大部分刚刚接触绩效改进的读者的知识背景。对于阅读顺序，我们给予以下两个小建议。
（1）如果你希望直接应用本书提供的方法，需要完整地精读。当然，你也可以直接跳到第十章，先快速理解本书整体框架是如何在实际场景中应用的，这样会对本书的整体内容有一个“老鹰视角”，方便接下来有针对性地去读。
（2）如果你希望对本书的理论源头有进一步的了解，可以从第二章开始读。该章是我们在整理600多篇中外文献的基础上凝练的精华。我们既希望你了解BEM理论从产生到发展的历程，也希望你不会觉得本书内容枯燥无趣，尽量做到对初学者更友好。
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