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| 編輯推薦： |
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企业在发展到一定程度时，必然面临降本增效的迫切需要，但另一方面，人才储备的不稳定、重复“造轮子”的经验浪费常常让企业的努力事倍功半。相比较，华为等一系列标杆企业却通过知识管理有效地解决了这个问题。通过“在战争中学习战争”，遵循“用驱动学习”“快胜过完美”原则，在一个任务执行周期内，既能把经验固化为组织能力，又能提升业务团队的竞争力，实现“既‘打粮食’，又增加土壤肥力”的效果，真正让企业基业长青。
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| 內容簡介： |
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商场如战场，企业除了胜利已经无路可走。因为环境迅速变化，传统的学习方式、赋能方式已经跟不上时代的变化，企业无法像过去一样，先慢慢地培养人，再去解决问题，而是必须先解决业务问题，同时在这个过程中把人才锻炼出来。遵循“用驱动学习”“快胜过完美”的原则，组织需要建立“在战争中学习战争”的能力，在一次任务执行周期之内，既要完成预期的业务目标，又要把经验固化为组织能力，还要提升业务团队的竞争力，实现“既‘打粮食’，又增加土壤肥力”的效果。华为是践行“在战争中学习战争”的标杆企业，本书从为什么、是什么、怎么做3 个方面对华为项目知识管理解决方案进行了系统讲解，适合企业中高层管理者、项目经理、知识管理从业人员等学习。
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| 關於作者： |
李光德 拥有12年华为工作经验，5年正中集团工作经验。
曾任华为知识管理能力中心（KMCOE）核心专家，两次参与华为公司级知识管理变革项目，并荣获2016年集团级行业专家奖。曾任正中集团知识管理中心总经理、企业大学负责人，从0到1搭建正中集团知识管理体系，主导集团各板块营销团队能力提升项目。
现任赛力斯集团知识管理专家。累计主导各类项目知识管理活动200 次，先后为中国人寿、新华三、科陆电子、科兴生物等多家知名企业赋能。
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| 目錄：
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目录
第1 章 在战争中学习战争 . 1
1.1 风来了，企业一定能飞起来吗 . 3
1.2 降本增效，那些看不见的无形成本降下去了吗 . 5
1.3 是通过提升员工能力去解决问题，还是在解决问题的同时锻炼人才 . 9
1.4 商场如战场，在战争中学习战争 . 11
1.5 “知识就是生意”与“顾客就是生意”同样重要 . 14
1.5.1 技术和基础设施的快速进步要求企业必须高效学习 . 14
1.5.2 组织最大的浪费是知识的浪费 . 16
1.5.3 没有知识管理，组织创新就是无源之水 . 17
1.5.4 知识管理是打造高效组织氛围的必要条件 . 18
1.5.5 知识管理是国与国之间软实力的竞争 . 20
第2 章 知识管理的前世今生 . 23
2.1 知识是有效指导行动的信息 . 25
2.2 知识管理=复制成功 避免失败 创新适变 . 29
2.3 知识管理与培训、档案管理和流程管理的异同 . 30
2.4 现代组织开展知识管理的4 个阶段 . 33
第3 章 华为公司最大的浪费是经验的浪费 . 37
3.1 掌握3 个基本原则，所有人都能实现绩效翻倍 . 41
3.2 建立人与人之间的连接和知识的收集同等重要 . 45
3.3 华为知识管理，在探索中前行，在波折中发展 . 47
3.4 IT 落地无果之后的绝地反击——华为知识管理变革项目群 . 50
3.5 画蓝图，定方法，抓场景，力出一孔，饱和攻击 . 52
第4 章 项目——在战争中学习战争的主战场 . 57
4.1 PMBOK 指南（第六版）新增“管理项目知识” . 59
4.2 经验教训知识库、经验教训登记册和经验教训 . 65
4.3 赋能——项目管理办公室的基础职能 . 68
4.4 华为项目知识管理试点，让星星之火呈燎原之势 . 70
4.4.1 通过系统地做前学、做中学、做后学，构建LLT 防护网 . 72
4.4.2 在实战中提升特性负责人的能力 . 72
4.4.3 T 项目试点成功的原因 . 74
4.5 华为项目知识管理解决方案 . 75
第5 章 项目立项阶段——兵马未动，粮草先行 . 79
5.1 对标越详细，审批越快 . 80
5.2 组建多元化团队，实现1 1＞2 的效果 . 82
5.3 搭建组织知识库，为经验留存提供支撑 . 85
5.4 做实决策评审，让鲜血不白流 . 90
第6 章 项目计划阶段——凡事预则立，不预则废 . 97
6.1 项目知识计划：给项目风险控制上保险 . 98
6.2 行动前回顾：盘点现有知识，促进知识应用 . 105
第7 章 项目执行阶段——干中学，学中干 . 111
7.1 同行协助：让新手团队第一次就做到组织最佳水平 . 112
7.2 事后回顾：让当前项目的成果不断走向卓越 . 119
7.2.1 事后回顾、项目回顾和知识收割的差异 . 123
7.2.2 开展事后回顾的关键角色及职责 . 125
7.2.3 筹备事后回顾 . 125
7.2.4 会中回顾讨论 . 128
7.2.5 如何让复制成功、避免失败成为必然 . 134
7.2.6 会后闭环 . 136
7.2.7 经验教训管理 . 136
第8 章 项目闭环阶段——前事不忘，后事之师 . 141
8.1 项目回顾：系统总结项目经验，支持未来的项目成功 . 142
8.1.1 什么是项目回顾 . 143
8.1.2 如何开展项目回顾 . 144
8.1.3 项目回顾和同行协助同时应用 . 149
8.1.4 某物业服务公司服务品质提升咨询项目回顾 . 150
8.2 知识收割：将经验固化为组织能力 . 154
8.2.1 华为知识收割，在探索中形成标准 . 154
8.2.2 规划知识收割 . 156
8.2.3 实施单项目知识收割 . 158
8.2.4 某酒店客户满意度咨询项目知识收割 . 160
8.2.5 华为N 国L 项目应用事后回顾、项目回顾、知识收割实现项目成功和能力固化 . 161
第9 章 社区 . 165
9.1 同行实践社区：聚智慧，创未来 . 166
9.1.1 业界实践 . 168
9.1.2 华为实践 . 170
9.1.3 其他企业实践 . 172
9.2 项目社区：变革松土，氛围营造的线上阵地 . 177
第10 章 让企业走得更远 . 181
10.1 企业文化决定成败 . 183
10.2 各级管理者的言行是第一驱动力 . 185
10.3 打通知识从沉淀到应用的闭环，整体效果远大于局部之和 . 186
10.4 聚焦业务痛点，在正确的时间把正确的知识传递给有需要的人 . 188
10.5 多方位地开展知识管理运营，营造分享和应用知识的文化 . 189
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| 內容試閱：
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推荐序
知识管理的价值不在于知识和IT，而在于组织成员对知识的应用。
知识管理从20 世纪90 年代开始兴盛起来，并得到了很多企业高层的支持和推动。遗憾的是，很多企业的知识管理变革都经历了高调引入、高层支持、员工欢迎、高潮过后一地鸡毛的过程，最后成为“鸡肋”，时间差不多为半年，我称之为“知识管理6 个月现象”。究其原因，不外乎很多企业把知识管理当作自娱自乐，没有与实际业务的日常运作关联起来，没有给业务带来比较直接的价值。
华为的知识管理也走过一段艰难岁月，从20 世纪90 年代华为内部的BBS 论坛开始，到2005 年信息安全部署使华为内部交流极其不便，再到2008年华为研发部门搭建Hi3MS 平台并组建运营团队，极大地促进了知识的分享和查找，同时华为研发部门的分享文化也得到很大发展。2011 年，华为组建了公司级知识管理变革项目群，同年6 月份我接手了这一项目，此前我对知识管理一无所知；2011 年年底，当我向公司汇报工作时，公司决定让我牵头组建知识管理部门，专职干这件事情，光德作为研发专家通过内部应聘来到知识管理部门。
其实，华为内部很多人并不看好知识管理。在华为，如果一件事情不能给业务带来直接价值，基本上就没法做下去，而当时华为的知识管理团队面临的挑战是如何让知识管理给业务带来直接价值。项目组聘请的两位资深顾问给华为带来了知识管理应用的业界最佳组织实践，标杆组织通过一套科学的知识管理机制确实帮助业务大幅提高了工作效率和质量，有效降低了生产成本，这些成功实践极大地提升了我们的信心。
同时，项目组在华为内部也找到了愿意尝试知识管理变革的产品开发团队，并启动试点项目。虽然开展知识管理试点的过程犹如在黑暗中行走，看不到光，非常艰难，但是项目组坚定地走了下去。2012 年6 月，试点项目结束，试点项目的效率、产品的质量有了大幅提升，华为的知识管理之路初见曙光。接着，项目组按照试点方案在研发体系逐步铺开，业务人员的接受意愿非常高，同时任命了十几位业务领导担任对应组织的首席知识官，促进了知识管理和业务日常运作的真正融合，知识管理成了帮助业务人员高效完成业绩目标的有效工具。从此，知识管理便以燎原之势在华为大面积铺开。
最近几年，我们在其他公司的知识管理实践也起到了与华为类似的效果，知识管理实践证明了知识管理能够给业务带来直接价值，能够迅速提升组织的作战能力。
当前，知识管理在企业界越来越火，很多企业高层非常认可知识管理，但比较突出的问题是企业对知识管理的认知不够，大部分企业把知识管理简单地理解为上线一套知识管理平台，对知识运营、知识管理融入业务流程等不够重视，投入不足，未能让企业的知识和经验得到有效应用，未能助力业务改善，导致“知识管理6 个月现象”一再发生。
感谢光德把近十几年我们在华为所做的实践详细地写出来，这本书将华为如何通过知识管理提升业务绩效讲得非常清楚，值得认可知识管理、不了解知识管理的人借鉴。
我衷心地希望越来越多的企业能够采取正确的方法部署知识管理，并坚持下去，让知识管理对企业的长期稳定发展起到实质性作用。
谭新德
2024 年3 月4 日
本篇推荐序的作者历任华为首任首席知识官、华为战略营销变革总裁、华为研发变革（IPD-3T）委员会副主任、华为公司项目管理部总裁、华为CBG数字运营支撑部/企业架构与流程部部长，曾荣获华为内部管理奖项“蓝血十杰”。
自序
人生真的非常奇妙，我小时候憧憬当老师，高中时向往从事生物学研究，但大学时学习的专业是计算机专业，在机缘巧合之下通过校园招聘进入华为，没想到工作十几年后，能够实现小时候的梦想，现在我已成为一名培训咨询顾问。非常感谢华为，离开华为才更懂华为，虽然华为强调“板凳先坐十年冷”，但是留给我的是“败则拼死相救，胜则举杯相庆”的记忆。
感谢华为的领导谭新德和各位前辈将我带入知识管理这个领域，记得刚加入华为知识管理能力中心①的时候，我们在深圳坂田基地B1 办公楼的一间办公室里办公，条件比较简陋，负责知识管理和文档管理的十几个同事挤在一起，工位很小，只有在学校读书时用的书桌那么大。各种文件、奖牌、纪念品堆得到处都是，能利用的空间都利用上了，那时知识管理能力中心就像一个刚刚创立的小公司，每个人都充满干劲，全身心投入工作中，其他的都顾不上，这种努力拼搏的精神让人非常怀念。
我国改革开放经过40 多年的发展，大部分行业都进入了繁荣状态，竞争也日趋激烈，商场如战场，商业竞争虽然不像真实战场一样充满硝烟，但斗争的残酷性一点儿也不逊色，企业除了胜利，已无路可走。如何取得胜利呢？
从战争学习战争②。
因为环境在不断地变化，传统的学习方式、赋能方式已经跟不上时代的发展，企业无法像过去一样先慢慢地培养人，再去解决问题，必须先解决业务问题，同时在这个过程中把人才锻炼出来，遵循“用驱动学习”“快胜过完美”的原则，组织需要建立“在战争中学习战争”的能力，在一次任务执行周期之内，既要完成预期的业务目标，又要把经验固化为组织能力，还要提升业务团队的竞争力，实现“既‘打粮食’，又增加土壤肥力”的效果。
华为是国内长期践行“在战争中学习战争”的标杆企业，在长期的发展过程中形成了一系列优秀做法。本书以华为的实践为主线，辅以其他企业的部分案例进行说明，按照“为什么”“是什么”“怎么做”三大模块展开。
“为什么”这一模块对应的是第1 章，从外部环境、竞争格局、增长模式的转变说明企业如果想要持续赢得竞争，必须遵循“用驱动学习”“快胜过完美”的原则建立“在战争中学习战争”的能力，即知识管理。
“是什么”这一模块对应的是第2 章，主要介绍数据、信息和知识的区别，以及知识管理的定义和前世今生。
“怎么做”这一模块对应的是第3 章至第10 章的所有内容，聚焦项目这一“在战争中学习战争”的主战场进行详细的说明。为了确保读者学习后能马上应用，本书围绕项目开展的全生命周期，详细说明了各阶段知识管理活动的操作方式和对应工具。
感谢华为，感谢刘雪晖、师菁、粟小青、赵丹妮、张兰桂、李爱红、贺明、李敏、范国辉、宋晓波、曹丽蓉、吴玉宪、张勤、李新、梁伟宁、高金宝、周伟、赖磊宇、王万翎、刘红梅、刘萍、吕琳洁、何威、邢文静等华为知识管理专家的支持和帮助，感谢邓学勤、朱玉梅等领导的支持和指导，感谢黄凤娥、陈琦、杨庆钏、严福薇、张甜、严容、席榕、郭芮、刘娟、曾晶晶等正中投资集团有限公司知识管理同事的支持和帮助，感谢Nancy Dixon、Nick Milton 两位知识管理顾问的指点和辅导，感谢邱昭良老师在组织学习方面的指导。在大家的帮助、指导和支持之下，我在知识管理领域的专业技能得到快速提高，实践经验得到迅速积累。
感谢项目管理协会（PMI）、美国生产力与质量中心（APQC）、经济合作与发展组织（OECD）、麻省理工学院、盖洛普咨询公司、Asymco 等机构和企业，感谢彼得·德鲁克、艾蒂纳·温格、理查德·麦克德马、威廉姆·M.斯奈德、菲利普·科特勒、陈劲、宋保华、葛新红等大师，受益于大家的研究成果，我能够更全面地理解知识管理对于企业的价值和意义，更高效地开展知识管理实践，更系统地总结、提炼知识管理解决方案。
感谢创业期间所有给出建议和支持的朋友，正是因为大家的反馈和建议，我才能更清楚地认知到市场与产品的关系，将我所学、所实践的内容在市场竞争中充分打磨。
感谢在百忙之中愿意与我交流的各位企业家和管理者，通过和大家的互动交流，印证了我原来的判断，坚定了我的信心，知识管理就是大家当前所需要的，我要做的就是把它写出来，让更多需要它的人了解它。因此，有了这本书——《知本主义：用知识管理打造企业护城河》。
因文化、业务环境等方面的差异，每个企业的知识管理之路都是不一样的，无法照搬某一种模式，需要每个企业基于理论和工具，结合自身情况进行适配和发展。所以，我将自己所学、所思、所想、所做记录下来，供读者参考，如有不对或错漏的地方，烦请各位读者指正。
李光德
2024 年3 月13 日
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