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| 編輯推薦： |
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★新版本、新结构、新内容、新案例，全新呈现★工业时代的管理正在终结，数字化时代的管理新范式已经拉开帷幕！★组织与个人正在从雇用关系变成合作关系。★管理的价值正在被重新定义，每个管理者都必须作出改变。★领导者工作的核心在于创造共享价值的平台，激发个体的价值创造！
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| 內容簡介： |
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管理是否到终结的时候了？曾经的时代巨人都显得非常力不从心，那些原来成功的管理模式，如今都成了企业发展的负担。组织的臃肿，层级的复杂，条块的划分，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在数字化时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。个体价值的崛起和市场的快速变化驱使整个组织管理转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为个体价值的崛起，需要平台与导引；创新与创造力转换成真正的价值，需要推动；而价值观演变越是剧烈，越需要明确的价值判断。“我”如何成为“我们”，“个体价值”如何成为“整体价值”，是管理新范式必须要解决的命题。
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| 關於作者： |
陈春花
先后任教于华南理工大学工商管理学院、北京大学国家发展研究院、新加坡国立大学商学院。现任上海创智组织管理数字技术研究院院长、新华都商学院理事长。
出版《领先之道》《管理的常识》《经营的本质》《协同共生论》《组织的数字化转型》等著作三十多部，发表核心期刊论文百余篇。多次获得高等学校人文社会科学优秀著作奖、《出版人》年度作者奖、《财富》“中国最具影响力的50位商界领袖”称号。
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| 目錄：
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前言
第1章 个体价值崛起001
强个体的出现003
个人的价值018
解除创造力的束缚025
第2章 组织管理的四大命题037
四大命题的界定042
四大命题的新内涵049
第3章 组织的新属性065
平台属性068
开放属性076
协同属性092
幸福属性099
第4章 激活组织111
激活文化114
与对的人在一起126
第5章 激活领导力137
成为变革领导者140
授权信任156
超越复杂性165
结语173
附录A184
附录B202
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| 內容試閱：
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核心：创造共享价值
据说中国有句古语叫“金无足赤，人无完人”，但是，如果谁真的想打起灯笼来到市面上寻找完人，最终令他感到的可能不是一种失望，而是一种意外：完人其实就是那些终日为“善”而奔波，而又在不知不觉中实现了“美”的“真”实不虚的普通人。追求完美是正常而有缺憾的人性。
—尼采
组织如何创造价值，这个话题一直令我感到兴奋。使我兴奋的并不是组织本身，而是组织中的每一个人。那些能够让普通人成就不平凡价值的组织，总是让我钦佩和欢喜。当我需要具体承担一个角色、为组织打造价值平台的时候，我更是感受到从未有过的快乐，因为这可以让更多人有机会发挥出他们隐藏的天赋才能和经过艰苦卓绝的奋斗后拥有的才华。
数字技术的出现，让这一切变得更加容易和不可思议。当我站在年轻同事中时，他们表现出来的跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，常常让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多年的管理理论与知识来对待今天的组织成员，可能会有些问题。不同于传统时代对人的管控，本书将基于变化这个前提来探讨如何激活
个体。
本书在前言中主要介绍引发激活个体探讨的三种变化：外部环境的变化、雇佣关系的变化以及个体的变化。因应时代的这三种变化，本书将提出管理新范式，并围绕着管理新范式中的核心内容“激活个体价值”展开，这需要基于对个体的理解、对组织命题的理解，并且需要改变组织的属性、组织文化以及领导力。
一切皆变
任何组织都存在于其所处的环境，环境本身就是组织的重要组成部分，因此，要进行组织管理活动，管理者需要真正理解外部环境及其对组织绩效的影响。这既是对管理者的要求，也是管理者不得不接受的事实。
倾听身边的声音，不难发现，人们对当下环境的描述是如此统一：不确定性、不可预测性、多边性、复杂性被认为是环境的主要特征；互联网技术、移动技术、大数据等术语也已经为人们所熟知。IBM的研究报告直接把我们赖以生存的环境称为“智慧地球”，认为更加互联互通、更加透彻感知、更加智能化是智慧地球的根本属性。而我用“正在发生的未来”作为目前我们所处环境的基本特征描述，它的三个内涵是：一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与众享。
一切皆变，一切皆存在
我在晨练时，满眼看到的都是变化。一天天地，树不同了；一天天地，天空不同了；一天天地，花儿不同了；一天天地，小草不同了。人们自然而然地就和时令、气候以及周围的环境融合在了一起。没有谁刻意地宣扬自己的变化，也没有谁刻意地占有资源，每一个自发的变化都是为了与周围的一切相和谐。
是的，这是一种再自然不过的自我调整。我常常为小区中的各种植物所感动，时而粉红一片，时而碧绿荡漾，无论春风秋雨还是盛夏寒冬，它们都展示着各自的多姿多彩，也正因为这样的变化，我们栖居的环境总是生机盎然。
其实，生命本身就是一个变化的载体。不管我们愿不愿意，生命都在按照自己的规律变化着。一呼一吸之间，一切都变了，没有痕迹，不露声色，这就是生命的本质。
适应这种变化，作为一种与生俱来的本能已经根植于我们的生命体中。但是，面对另外一些发生在我们的社会中、组织中、生活中等的变化，人们为什么一脸茫然，不适应了呢？
是这些变化太集中、太突然、太迅速吗？似乎人们的意识流一下子被撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化，让很多人觉得迷茫，对不可知的未来深感焦虑。其实，当类似于自然界生命的变化成为一种常态时，人们已经渐渐适应了一种平衡—静态的生长，以至于意识不到“变化”本身的存在。
是的，“变化就是存在”—认识到变化本身的这个属性，也许可以帮助我们更从容地理解环境。
最先让我感受到环境这一特点的是出租车行业的巨变。坦白地讲，以我有限的认知，我无论如何也想不到出租车司机竟然是第一个与互联网全面对接的职业，更想不到出租车这个行业已“极速”互联网化。
很多时候，我们对环境的认识还停留在以往的经验中，比如会关注人口、GDP、消费指数、空气以及国家政策。的确，这些都是影响外部环境的因素，其中有些甚至是关键因素。但是，在理解今天的环境时，我们不仅要关注这些影响因素，还要拥有认知环境本质特征的能力，因为环境的影响因素也会改变。打车软件出现之前，影响出租车行业的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。打车软件出现之后，这些影响因素还在，但是影响作用却发生了变化。乘客和出租车司机的关系也改变了，因为“第三者”的出现，这种关系呈现出不同的效率和结果。这就是所谓的“变自生变”。
《失控》的作者凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长遵循着有机体的生长周期，好像一个人一样，有发展也有衰退；而城市则构筑了不断自我动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。
凯文·凯利将视野打开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，为探寻终极生态系统的扩张奥秘追根溯源。然后他又视野一收，从现代公司里正在发生的事情中找到了这九条规律存在的依据—它们都致力于打破边界、内向成长。他进而判断：在数字技术时代，控制会很快失灵，更动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。
凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律，从无中生有到变自生变，这种演进本身就是结构化的。大型复杂系统必须协调变化。当多个复杂系统构成一个特大系统的时候，每个系统就开始影响直至最终改变其他系统的组织结构。若你希望从“无”中生出更多的“有”，必须有能自我变化的规则。
这不正是老子在《道德经》中所说的“道生一，??一生二，??二生三，??三生万物”吗？这也是所谓企业家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡，从而在一种动态平衡中打破企业生命周期的魔咒，实现企业的可持续经营。
这就是今天这个时代环境最具魅力的地方，一切皆变，一切皆存在。只是未来从来不会自己到来，你必须找到能够自我变化的规则。
互动与沟通
很多传统企业可以不断扩大规模变成“巨无霸”，可以成为产品销量的王者，却不知道自己的产品卖给了谁，不知道顾客为什么买或不买。除了买卖关系，它们和顾客没有其他任何关系。
小米和苹果却走了一条不同的路：小米提出“亚文化”情结，苹果则从“非顾客”开始培养。它们从非主流开始，潜移默化地影响和发展顾客（米粉、果粉）。这同样是百事可乐早期的崛起之道—从年轻人开始培养顾客，从而一举启动市场。
小米、苹果与百事可乐都是在回归企业的本源去思考：你为谁做哪些服务？
相比苹果，小米还多了一个环节：构建顾客关系。它首先构建顾客社区，花大力气发展小米网和同城会，布局小米之家和云服务；然后沿着顾客数字生活方式，延伸终端设备及解决方案。通过这样的方式，小米与顾客建立起紧密联结，彼此之间有了更真实、更密切的互动与沟通，这让小米更懂顾客，也因此拥有更多顾客。
如今，企业与消费者互动和沟通的平台、方式变了。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多，人们阅读和创新的方式也发生了很大变化，正如很多评论所说，这些一定会令人与世界的沟通变得更多元、更丰富、更复杂。
而对企业来说，今天的消费者控制着他们“想要什么”“什么时候需要”。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，遵照企业约定的时间。而现在，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目。企业需要改变自己的角色，主动与顾客互动，找到与顾客之间的互补之处，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，学习如何设计一个与顾客沟通、让顾客参与互动并且能形成社会化网络的平台。
人人参与成为这个时代的特征。让大家联结在一起，本身就是一件值得学习的事情。所有的东西都是新的，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新的互动与沟通平台，真的是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》中说：“互惠将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。”坦白地讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则，经济关系也许会表现为越来越多的贸易集团关系，人与人的关系也许会表现为交换关系、价值互换关系，这会导致人们太过功利与商业。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过，我也知道，不管我是否喜欢，互动与沟通已经成为事实和必然的选择，对此我们都要面对和接受。
共生与众享
如果让我再为今天的环境寻找第三个内涵，我会选择“共生与众享”。
多年前阅读《增长的极限》时所受到的强烈震撼让我至今记忆犹新，并且对我影响深远。之前，我觉得自然资源是无限的，从未考虑过水、空气、土地、森林、矿藏等资源有一天会突然枯竭，也从未想过人类有一天会面临大面积、长时间停电停水的情形。但这本书明确地表达了一种可能性：资源会被耗尽—假如人类按照自己的习惯增长。
作者在书中讨论的主题是：目前的政策将会走向可持续未来还是走向崩溃？该怎么做才能创造一种能为所有人提供充足所需的人类经济？让我震惊的是，作者是在对未来世界人口、经济增长、生活水平、资源消耗、环境等变量都做了“精确”预测后，得出“崩溃”预言的。这个今天看起来很普遍的认知，在30多年前给我带来了极大的震动。
受这本书影响，我对环境的认识从“资源视角”转换为“资本视角”，从“消耗占用逻辑”转换为“创造共生逻辑”。转换的核心是：在做任何行动安排和战略选择时，都需要采用可持续的价值观、遵循共生的逻辑、带来可众享的结果，只有这样才符合环境发展的规律。
产业发展的历史也是企业淘汰的历史，信息技术和互联网技术出现后，环境的不确定性迅速增加，不符合环境发展规律和产业发展规律的企业被淘汰出局的速度也不断加快。未来已无法预测，但创新者总能创造未来。在这样的时代，谁基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长，设计平台让价值链成员共享价值，谁就会成为下一个领先者。曾经在一次交流中，我想到了一个词叫作“向生而生”。“向生而生”就意味着要找到可持续性，让组织能可持续发展，让组织成员、价值链成员共生成长，共享价值。
从中国经济发展的角度看，共生与众享至关重要。
哈佛大学历史学教授尼尔·弗格森（Niall Ferguson）在其著作《西方的衰落》中，重新思考构成西方文明的四大基石，他认为制度的衰退导致了西方世界经济的衰退和国家政治的保守固化。这些思考启发我从新的视角去看中国今天提出的“高质量发展”的表述。
过去40多年，中国完成了从计划经济向市场经济的转型，在这个过程中，中国充分利用了丰富的资源，尤其是劳动力资源。但是，随着经济的持续发展和高增长，很多资源和要素都变得短缺，与此同时，中国人口老龄化问题在加剧，劳动力短缺在不久的将来会成为现实。在这种情况下，“高质量发展”的表述标志着中国将调整自己的增长方式、经济结构、发展模式，这也可以理解为是基于对全球环境可持续发展的判断所做出的选择。实现这个选择，更加需要共生的逻辑与众享的价值观。
“共生”与“众享”意味着可持续的选择。在生存竞争中，仅仅凭着预见能力出众并不足以让你持续成功。你必须在预见的基础上构建出持续发展新事业的能力，并使之转化为获取市场成功的行动。尤其是在互联网时代，商业机会如雨后春笋般涌现，财富移动和积聚的速度前所未有，新的创富者和创业者层出不穷。但是，冷静地去观察，我们会发现，能够在大潮中真正成为弄潮者的少之又少，为什么？不是这些创富者和创业者创意不够，不是他们没有发现市场机会和顾客价值，不是他们无法获得资金的支持，也不是他们缺乏毅力和不够吃苦，关键在于他们选择的不是持续性，不是“共生”与“众享”，而只是一个机会。机会是不会让他们持续成功的，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长并让相关成员共享价值，成功才可持续。
那么，什么是共生？生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元相互排斥，而是在相互激励中共同合作进化。这种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现了共生关系的协同作用和创新活动。但是，共生不排斥竞争，它不是对自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也为人们解读共生现象、构建共生行为提供了标准和指针。
生物学还对共生系统的特点进行了描述。共生伙伴选择关系具有专一性。共生伙伴之间的利益关系，并不是无条件地、均衡地分布在双方之间的，而是因不同类型的共生系统而异。比如，在互利共生系统中，共生伙伴之间在过程中互通有无，在功能上互相补充，在效果上互惠互利；而在寄生共生系统中，一方受益，另一方受害。在不同的共生系统中，共生伙伴之间的相互依赖程度不同，关系类型也大不相同。共生伙伴之间的行为逻辑是既竞争又合作的，因而其互动的结果总是呈现为动态平衡状态。这给我们选择共生伙伴提供了启发。企业判断是否需要协同、是否可以协同的最高检验标准，在于发现彼此关系的现实性质和未来趋势是否存在“互利共生”的特质与可能。
决定你未来的，不是你有多么优秀、突出，而是你和共生伙伴能否和谐相处，未来的生态圈价值链中有没有你的位置，你们能否在一片森林中共生成长、彼此激励进化。共生与众享，从现在开始吧。
雇员社会将要消失
100多年来，所有发达国家都逐步进入了以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处是稳定的结构、有效的分工。伴随着流水线式大工业生产带来的高效率和低成本，早期工业社会的创造力大幅度提升，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献，更重视服从、约束以及标准的制定。产业工人和职业经理人成为最耀眼的角色。
正如德鲁克曾经描绘的那样：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者、在庞大的政府机构中任职的公务员、在迅猛发展的医院中工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”
现在人们却不再愿意陷入雇佣关系，这一方面是因为技术带来了更多机会，另一方面是因为雇佣关系会阻碍创造力的发挥。
当人们在组织中工作或者为组织工作时，要想维持生计，就要与组织接触，获得组织的肯定，从而获得收益。能否发挥作用，也取决于能否被组织认可。这导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他本该有的自主与自由，越来越多地依赖
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