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| 內容簡介： |
在技术领域，一些都在飞速发展，我们需要超乎寻常的速度交付新功能才能赢得新客户并防止现有客户的流失。那么，我们该如何提升竞争力呢？答案简单明了。不需要花很多钱，也不需要天赋或专长，你只需要做到以下5件事情：
1）将工作可视化。
2）限制WIP数量。
3）度量和管理工作流动。
4）有效地排序优先级。
5）从反馈和指标中获得经验并进行调整。
本书以这5件事为线索，介绍了使用看板来节约时间的方法，并提供了大量的练习、真实的案例和多种多样的图表，结合作者轻松的语言，使读者能快速学习行之有效的实践方法，并实现高效的工作流动。
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| 關於作者： |
多米尼加·德格朗迪斯，IT行业看板方法的专家。她在很多行业会议上进行过演讲，还为诸如Cutter IT和TechBeacon等行业出版物撰写文章。作为Tasktop公司的首席流程顾问，她结合自身的经验、理论和实践方法，帮助组织改进工作流动，以优化商业价值的交付。她还负责向客户介绍基于工作流动的数字转型方法，通过工作流动框架来指导IT和业务团队，以提高他们的交付效率。她非常热衷于利用视觉线索来激发变革并促进各部门间的协作。
北京敏捷翻译小组
北京敏捷社区始于2010年，致力于在北京地区推广敏捷方法的实践经验，提供高效、有趣的敏捷开发学习途径，传播敏捷实践方法，建立敏捷的学习圈子，让敏捷爱好者彼此建立联接，从而帮助企业更好的实施敏捷。
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| 目錄：
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第1章 五只偷走时间的黑手… …………………………001
1.1 过多在制品黑手… …………………………………………………… 003
1.2 未知依赖关系黑手… ………………………………………………… 012
1.3 计划外工作黑手… …………………………………………………… 018
1.4 优先级冲突黑手… …………………………………………………… 023
1.5 被忽视的工作黑手… ………………………………………………… 028
第2章 如何曝光时间黑手从而优化工作流… …………033
2.1 将工作可视化… ……………………………………………………… 037
2.2 “擒贼先擒王”… …………………………………………………… 054
2.3 揭示依赖关系… ……………………………………………………… 068
2.4 完美元凶——计划外工作… ………………………………………… 081
2.5 优先级、优先级，还是优先级… …………………………………… 091
2.6 谨防疏忽… …………………………………………………………… 102
2.7 有用的看板设计实例… ……………………………………………… 113
第3章 指标、反馈与校准… ……………………………125
3.1 度量指标决定成败… ………………………………………………… 128
3.2 抓获时间黑手的“O’GRAM”… …………………………………… 143
3.3 运营评审… …………………………………………………………… 147
3.4 开会的艺术… ………………………………………………………… 152
3.5 不良实践… …………………………………………………………… 159
结束语……………………………………………………………………… 169
后记………………………………………………………………………… 176
术语表……………………………………………………………………… 183
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| 內容試閱：
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译者序
本书是一本关于看板原则和如何管理工作的参考书，诠释了运用看板原则来管理时间、项目、产品和工作的方法，旨在帮助读者减少时间浪费，在正确的时间高效地完成正确的事情。很荣幸，承蒙电子工业出版社编辑的邀约，我与北京敏捷社区的多位专家、朋友、伙伴共同完成了本书的翻译工作。
在过去的很多年里，我一直工作在企业项目管理的一线，作为PMO负责人、咨询顾问，帮助企业搭建项目管理体系并管理项目。从以往的工作经历来看，各类企业的管理层都迫切希望获得一套实用的方法，实现事半功倍。如今，很多人比以往任何时候都更容易陷入困境：不断加班加点地工作，工作时间几乎被会议占满。此外，还要在无数个不眠之夜强打精神，以“英雄”般的姿态来处理新遇到的问题。由于各种精力损耗，导致人们常常感到焦虑和疲惫。
如何把人们从上述令人沮丧的情况中解放出来呢？我们不得不说，这本出自IT运维看板方法专家、时间管理专家的作品正逢其时！作者通过“将工作可视化”这一简洁的解决方案，帮助人们抓获“窃取”时间的五只“时间黑手”，从而节省时间，使人们回归本不该被剥夺的生活。
如果你对以下情境并不陌生，那么就让我们拿起本书，将工作可视化。
有人问你：“你好吗？”你回答：“我很忙！我太忙了！我非常忙！”或者“我的工作太多了。”
团队中的每个人都在埋头工作，没有人关注其他人在做什么。
你知道可以在更短的时间内完成更多的工作，但又无法确定为什么总是无法做到这一点。
你发现自己有“100万件事”要做，却苦于不知从哪里开始。
事实上，本书作者并不鼓励过度工作或英雄主义心态，而是为我们诠释了一个问题：“我怎样才能在工作中少花时间，并提高效率？”
在大型组织中，时间浪费可能表现为未知的依赖关系、计划外或被忽视的工作、优先级冲突，以及过多的在制品（最重要的一个）。作者使用“时间黑手”的隐喻来揭示工作延迟、质量低下、交付速度缓慢，以及流程效率不高的根本原因。本书从减少时间浪费的关键一步开始——将“时间黑手”及其影响可视化，并将它们的“阴谋”公之于众。然后，为我们提供了有效的方法，来衡量和识别最具破坏力的“时间黑手”。最后，作者还提供了一些实用的工具，如流量指标、反馈循环等，帮助我们了解工作流健康度的改善效果。
本书的大部分内容基于作者授课的经验，但又超越了具体的实践框架。本书重点关注团队工作中反复出现的问题，对此，作者提供了大量可供团队使用的练习，能促进团队成员快速学习并尽快掌握在组织内创建高效工作流的实践。你可以立即将本书介绍的方法带入自己的实际工作。当然，是否能成功地将这些方法应用到每个团队、每个组织都会是一个非同寻常的故事，本书将通过真实的案例来提示你可能面临的挑战。
本书的翻译过程充满了挑战和乐趣，而高效、顺利地完成翻译也得益于看板（将工作可视化）的应用。在翻译期间，我们持续地将过程可视化、将进度可视化、将问题可视化、将阻碍可视化……作为EXIN Kanban认证的指导书，本书的专业性毋庸置疑。在翻译过程中，有一些不易处理的难点：涉及的看板知识较多，包括很多术语和专有名词。为了使读者在“难”色森林中找到一条通往胜利之路，我们在翻译时严格遵循专业人员的工作规范，所有术语的译法都基于敏捷业内的术语通识。同时，我们还根据国内工作场景的真实情况，将作者描述的案例场景进行了映射，以帮助读者更好地理解原著精髓。我们认为，只有这样才能使读者在阅读时感到惟妙惟肖，对作者的叙述获得身临其境般的投入感。
作为本书的第一批读者，我深深地喜欢它。作者通过浅显易懂的叙述，直接把你带入各种工作和生活场景，配合翔实的案例分析、来自真实项目的经验教训，你能很快领悟相应的方法。在阅读过程中，作者仿佛在你的耳边一步一步地指导你接下来该如何做，令人不忍释卷。
在此，我谨代表北京敏捷社区的全体翻译组成员由衷地感谢我们家人的支持，感谢电子工业出版社的卢小雷编辑对我们的信任和支持，没有你们的默默贡献，我们不可能在短短数月内完成本书的翻译工作。
最后，希望各位读者朋友能够有与我们相同的阅读收获——从阅读本书中获得看板方法的最佳实践！谢谢大家！
李聃
京东商城集团前高级产品经理、敏捷教练
第2版前言
撰写本书的主要目的是帮助团队（尤其是IT运维团队）解决与相互冲突的优先级、依赖关系、被忽视的工作及不断增加的在制品等有关的问题。
自从2017年出版第1版以来，发生了许多事情。关于工作流及管理不善的价值流对人们和企业的影响，我有了更深入的理解。
我将讨论我在学习过程中获得的一些额外见解（并进行一些更正），这些内容对你思考和理解本书的其余内容会很有帮助。
让我们从一个需要得到更多关注的重要问题开始——承认并解决技术与业务领导者之间合作不足的难题。在内部团队的控制范围内对工作流进行优化可能相对容易；但在缺乏信任和合作关系的情况下，在业务层面进行有意义的改进是一段艰难的旅程。要想实现显著的改进，你需要一个愿意合作的联盟——一个得到业务领导者认可和支持的广泛社区。
业务关系
我在第1版中简要涉及了技术团队与业务团队协调的话题。这个话题值得进一步关注。我没有描述与业务人员合作的基本需求，以及充分理解业务视角的必要性。如果公司希望更上一层楼，那么技术人员必须成为业务人员的战略合作伙伴。要细心修复双方受损的关系，以超越共同的责任，朝着目标一致、相互尊重和真正的合作的方向迈进。
在努力将技术人员打造为业务人员的战略合作伙伴的过程中，随着你对业务运作背景的了解，你将能够获得业务领导者更多的认可。
审视一下自己对公司的理解是很有用的。问问自己：你真的了解业务吗？然后，思考以下这些问题：
我们为客户解决了哪些问题？
我们是如何解决这些问题的？
我们与竞争对手的差异是什么？
我们有何证据支持这一点？我们如何验证我们的可信度？
我们公司的财务情况在同行业中的表现如何？
为什么我们的客户选择我们的产品或服务，而不是竞争对手的？
这些问题涉及业务的核心。你的业务伙伴有责任推动业务成果，因此上述这些问题是你的业务干系人每天关注的事项。如果技术人员对业务背景缺乏理解，那么就有可能存在这样的风险，即投资了最终无法创造价值的项目。研究你的业务将使你更有可能赢得业务领导者的信任，从而共同制定和排序业务目标。
如果你尝试了很多次却没有取得进展，那么暂停一下，考虑是不是非理性的坚持（在有证据表明情况不对时仍然不放弃）在作祟。如果在某个时刻你意识到与某个业务伙伴的合作就是天方夜谭，那或许是时候寻找新的业务伙伴了。如果在公司里得不到支持，那就在公司外寻找志同道合的实践社群，如DevOps企业峰会！来加入我们吧！我们是那群过得最开心的人。
既要又要还要
美国最大的保险公司之一要求其正在经历变革的产品团队做一个实验，产品团队称之为“既要又要还要”。这个讽刺的标题是有意为之的，因为它精辟地描述了我在多个行业中观察到的一个主题的本质。从金融到保险再到物流，为你和你的团队腾出采纳新工作方式的空间需要超出常人的努力。
变革需要时间。仅仅批准团队做某件事是不够的。他们还需要在正常工作时间中抽出时间来做这件事。在上面提到的那家保险公司中，为了达到预期目标，一些人每天要工作16小时。领导者可能同意变革并批准变革的预算，但如果团队在承担现有工作的同时，没有获得学习新工具和流程的机会，那么“既要又要还要”会给团队带来过多的认知负担，导致团队成员因本书结束语中讨论的J型曲线效应所产生的阻力而辞职。
对于那些在相互冲突的优先事项中挣扎并卷入“既要又要还要”的人而言，可以利用度量指标来帮助他人理解事项对其业务底线产生的影响，以此来改善自己的状况。衡量你为业务提供的价值，这对于解决常见的争端，并培养更健康、更有韧性的合作伙伴关系是非常有效的。
当人们抱怨某件事花费的时间太长时，技术领导者应该用一种可视化的方式来展示工作实际需要的时间，以此来说明“既要又要还要”不是一个好策略。当销售副总（或其他任何人）声称工作花费的时间太长时，度量并展示事实上需要多长时间是有意义的。这种对速度（流动时间）的度量有助于开启基于数据的对话，解决争端并提供周详的回应。表1列出了你可能遇到的各种反对意见和建议的回应，以及在构思你的论点时所使用的关键度量指标。
这样的对话可能看起来是对抗性的。然而，它们对于建立合作伙伴关系的讨论至关重要。每个好的反对意见都有一个值得考虑的目标。当业务领导者提出反对意见时，要做好准备来解决这些问题并理解其他人的观点。两个人都可以提出自己的观点。这样，他们都能得到比最初的两个观点更好的第三个选项。将不同的观点视为反馈，朝共同的方向前进。
更多最佳实践
自从第一次接触最佳实践这个概念以来，我一直对此持怀疑态度。但相比于以往任何时候，我现在更担心团队在需要新颖想法的情况下仍努力实施和遵循最佳实践。假设已经发布的工作方法就是正确的做法，这种假设值得玩味。我承认这个说法有点讽刺，因为我在本书中也提供了一些实践和指导。
只是人们在从书中读到一些做法后，就会假设其是最佳实践或将其视为最佳实践。但最佳实践是一个用词不当的说法。我建议调整措辞。从关于该做什么的对话中移除（或谨慎地减少使用）“最佳实践”这个术语。
本书提供了一些良好的实践。不要把它们看作永远无须改进的最佳实践，把它们看作你工具箱中可选的工具。认识到最佳实践经常会被更好的新实践所取代。由于技术和流程的迅速变化以及需求的不断发展，你所在组织的最佳实践可能不会一直有效。在未来，你可以拥有的最好技能之一是学习如何跟上不断变化的前沿趋势。
我们需要多元化的思维和不同的工作方式。如果我们陷入最佳实践——“一种完美的做事方式”——的观念中，那么就会引发将新的观点或改进视为固有缺陷的风险1。在事物变化如此迅速而我们并不总是知道变化的影响或原因的时代，这的确是一个问题。创意发生在前沿。从可识别边界的前沿看问题，运用新颖的想法，可以帮助组织进行创新和实验。
我很幸运在我的团队中有这样的人。他们经常向我介绍新的想法和概念，令人耳目一新，这得到了我热情的回应。重要的是，不同的想法和不同的观点都可以作为可接受的意见供我们参考。当人们对新奇的想法充满活力和激情时，这是一件好事，因为百分之百地投入在一个领域是有风险的。有必要认真地对待在前沿工作、持有不同意见和想法的人的观点。
将这种假设扼杀在萌芽状态：如果不是最佳实践，就是不可取的。实践总是在变化。我们并非生活在静态的世界里。称之为“今天的实践”或“本周的实践”或“我们今年的实践”，总之，不要称之为“最佳实践”。
更正
在第1版中，有一些细节存在错误。如“计划外工作”（Unplanned Work）。我要承认，计划外工作本身并不是一种工作项类型，因为任何类型的工作都可能是计划外的。由于会导致中断和情境切换，它仍然是一个窃取时间的“黑手”，但我不再将其视为特定的工作项类型。可以有计划外的特性、计划外的技术债、计划外的安全漏洞和计划外的缺陷。这类似实验性的工作类型——也可以围绕特性、缺陷、风险和技术债进行实验。如果你想将工作标记为计划外工作或实验，那么在你的工具集中将其打上标签或做个标记，以使其在度量指标中可见。
我也学习了很多视觉知识。视觉远不止颜色、形状和纹理。眼睛是大脑唯一位于颅骨之外的部分（解剖学和生理学认为，眼睛是大脑的一部分）。眼睛是神经系统的一部分，能帮助我们感知自己在空间和时间中所处的位置。我们的视觉与我们的心理安全有着密切的关系。在虚拟会议中我们感觉自己处于安全状态，因为人们没有打开摄像头，几乎无法知道其他人对我们的言辞做出何种反应。他们是在点头认同，还是在厌恶地翻白眼？如果人们在讲话时都打开摄像头，我认为这对我们所有人都是有利的。
承诺线（见图27）是我出于计划谬误而重新考虑的概念。计划谬误是指计划和预测与最佳情况非常接近的情况。人们通常基于不切实际的乐观主义做决策。他们高估了收益，低估了成本。结果是，他们的计划是不太可能按预算或按时完成的，也不太可能交付预期回报。我怀疑，工作一旦超过了承诺线，由于优先级的变化而被取消（或者即使交付了也没有被使用）的概率可能比我们想象的要高。小批量交付和快速反馈可能推迟决策，使得继续为一个请求进行构建的时间远远超出传统的承诺线。如果将想法定位为实验，承诺线的价值似乎变得无足轻重——只是用来触发计时器。我想我们确实需要从某个环节开始计时，但我收回我之前关于一旦工作开始就不再反思的不恰当评论（一旦超过承诺线，就“板上钉钉”了）。
在阅读本书的其余部分时，请记住上述内容。
感谢你花时间阅读这段文字。
多米尼加·德格朗迪斯
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