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| 編輯推薦： |
麦肯锡全方位数据分析，对未来方向的指引指南。根据麦肯锡系统、准确的分析，对未来趋势的深入洞察，作者提出影响未来10年业绩的经营问题与解决策略，帮助商业人士明确未来发展方向。
全球化视野，帮助企业获取业务灵感。作者从全球视角出发，结合不同国家和地区的具体情况，讨论了各行业应对危机的方法，各章结尾还总结了经营者应了解的产业发展现状。为企业全球化战略提供参考。
建设性意见，确保企业在变化中实现高度增长。运用大量图表、图形等可视化手段清晰呈现，提出了多种切实可行的行动指南，如企业获得年轻人青睐的 3 个方法、打造韧性公司的3个方法，数字化转型成功的必要条件等。
国内外知名企业案例分析，对中国市场有很强的借鉴意义。通过对沃尔玛、特斯拉、中国平安等企业的深入分析，为企业提供应对竞争的创新策略。
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
本书根据麦肯锡全方位的数据分析，针对未来 10年里管理者该如何应对危机、如何行动的问题， 向他们提供建议，以确保公司在不断变化的未来商业世界里实现显著的业绩增长。
书中提出的 10 大经营策略涉及多方面，对于所有公司来说都是提高生产力、实现多样性和可持续增长所不可或缺的主题。
本书主要分为四个部分，共10章，每章对应一个经营策略。第/一部分为应对外部环境变化的经营策略，第/二部分为应对技术变革的经营策略，第三部分为应对企业与员工关系变化的经营策略，第四部分为应对企业与社会关系变化的经营策略。
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| 關於作者： |
小松原正浩浩
麦肯锡公司东京办公室高级合伙人、麦肯锡尖/端产业研究小组全球领/导者之一，为制造业、媒体、流通、交通、运输等多行业提供咨询。利用在麦肯锡30年的咨询经验，为战略制定、新业务开发、组织变革、采购和研发、供应链部门的运营优化等提供支持。
住川武人
麦肯锡公司东京办公室合伙人、麦肯锡亚洲多样化推进领/导者之一。围绕汽车、建筑机械、交通运输、高科技等相关行业，在业务战略、业务创新、可持续发展转型、数字转型、运营改进等方面为高级管理人员提供建议，帮助公司实现可持续增长。
山科拓也
麦肯锡公司关西办公室合伙人、麦肯锡亚洲和日本运营研究小组领/导者。致力于加强多样化，为汽车和组装行业，电子、电力和天然气部门的客户提供咨询，帮助他们制定战略、转变运营模式和拓展新业务。在咨询以外的领域，还专注于招聘和人力资源开发。
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| 目錄：
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推荐序 数字化是企业经营策略的主线
周国元
麦肯锡前咨询师、模米咨询创始人
前 言 以危机为契机实现业绩大幅提升
第一部分 应对外部环境变化的经营策略 001
策略 1 提升线上模式的消费者体验 003
分析日本消费者购买行为的 4 个转变 006
学习中国消费水平迅速恢复的 2 个方法 017
增加线上消费者接触点 022
策略 2 针对 Z 世代的特点完善商业模式 031
Z 世代消费行为的 5 个特点 034
Z 世代表层行动与深层心理的矛盾 039
疫情期间 Z 世代的消费行为 041
企业获得 Z 世代青睐的 3 个方法 045
策略 3 打造更具韧性的公司以抵抗危机 049
日常出行的偏好变化 052
中长途出行的主要趋势 057
各行业在危机下面临的问题 069
打造韧性公司的 3 个方法 080
第二部分 应对技术变革的经营策略 087
策略 4 实现数字化转型 089
为公司实现“敏捷的决策” 092
数字化转型成功的必要条件 098
策略 5 进行供应链改革 115
全球供应链危机重重 118
供应链改革的 2 个关键问题 125
充分利用数字技术制定措施 136
第三部分 应对企业与员工关系变化的经营策略 155
策略 6 将提高多样化作为管理重点 157
多样化程度越高，公司业绩越好 161
提高多样化程度，带来 GDP 增长 167
疫情影响下多样化的倒退 174
实现多样化管理的具体措施 177
策略 7 通过健康管理实现经济增长 191
健康是经济增长的催化剂 194
未来健康问题的 2 个转变 198
减少疾病负担产生的经济效益 208
1 美元健康投资可获得 2.5 美元回报 217
促进健康和经济增长的 3 个建议 220
策略 8 重构工作内容和方式确保灵活性 227
业务形态的 3 个变化 231
未来劳动力市场的 3 个变化 235
重新定义工作的公司机遇更大 241
第四部分 应对企业与社会关系变化的经营策略 245
策略 9 采取积极的行动以应对气候变化 247
制定可持续发展政策 250
建立气候变化危机意识 254
公司应对气候变化的 2 个措施 259
策略 10 明确公司存在的目的是为社会创造价值 269
劳动力市场的两极分化 272
消费市场可支配收入降低 277
个人储蓄差距扩大 283
政府最大力度的支持 287
解决新常态下社会面临的 8 大问题 290
后 记 打造韧性公司，迎接充满变数的未来 299
参考文献 307
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| 內容試閱：
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以危机为契机实现业绩大幅提升
新冠疫情暴发使人们的日常生活发生巨大的变化，全球的社会和经济形势也受到了严重影响。虽然在此之前也发生过金融危机等给全球带来猛烈冲击的大事件，但是，这次疫情所带来的影响仍是有过之而无不及。
目前，人们的生活已经恢复至疫情前的状态，但因为疫情的结束是在各地一步步实现的，所以，新常态也会一步步以不同的形式显现。
本书针对新常态前的过渡期以及进入新常态的年里公司管理者该如何应对危机、如何行动的问题，
向他们提供建议，以确保公司实现显著的业绩增长。
疫情后的两个关键词
疫情在商业活动中起到了促进“分化”和“革新”的作用。“分化”指的是个人、公司、产业、国家等各个层面中的商业主体一部分表现低迷，而另一部分实现飞跃，向两极不断发展的情况。用“K 型复苏”一词可以清楚地阐释疫情之后的经济复苏情况。而“革新”指的是技术革新和新商业模
式的诞生。
虽然分化和革新早已有之，但经过疫情的催化开始猛然加速。疫情迫使消费者改变了原本的生活方式，经营者为了在这些变化下赢利，需要改变自身的经营模式，并进行必要的投资。政府也需要采取更为果断的措施来限制私权，同时提高财政补贴以保障经济的运转。
局势在持续演进，过去需要数年才会产生的变化，在当下突然加速，并表现为分化或者革新。可以说，这两个关键词象征了疫情之后的社会与经济发展情况。 让我们先看看第一个关键词“分化”。
就公司的分化而言，最典型的表现就是在各领域诞生了占有庞大市场份额的超级巨头公司。自 2020 年 2 月起，如图 0-1 所示的 25 家公司（以下统称为“MEGA25”）在一年内创造了全球公司总市值增量的 40%。这 25 家公司主要包括北美和亚洲的科技公司（GAFAM、BAT 等）、电动汽车（EV）相关公司、半导体相关公司和中国的消费品公司。
这种变化趋势以往便有，但在疫情发生的第一年明显加快。例如，MEGA25 的股东总回报率在 2014—2019 年一共增长了 25%，在 2020 年则增长了近 70%，说明了这些公司仅在 2020 年一年内创造的价值就是前 5 年的 2 倍多。
通过观察各产业的变化趋势，也可以明显注意到正是疫情加速了分化之势。以 2014—2019 年股东总回报率为横轴，以 2020 年股东总回报率为纵轴，可以看出各个产业的发展对比情况。
如图 0-2 所示，高端电子技术、高科技和医疗相关产业在疫情之前已经有了相对较高的股东总回报率，在疫情期间也有加速上升的趋势；银行、通信和能源业等产业在疫情之前的股东总回报率较低，而在疫情期间又进一步降低；民航和旅游、航空航天和国防、办公用品等产业受到疫情的直接影响，表现愈发低迷。
这种分化不仅在产业层面广泛存在，也在公司层面不断延伸。例如，股票市场平均市盈率（Price Earnings Ratio，PER）在疫情前后都是 15 倍，但 PER 水平位于前 10% 的公司，其平均 PER 在疫情前为 25 倍，疫情之后扩大为 40 倍。而PER 水平位于后 10% 的公司，其平均 PER 从疫情前的 13 倍下降到了疫情后的12 倍，略有减少。图 0-3 展示了 2020 年 2 月之后各产业股东总回报率的幅度和中位数，从中可以发现不同产业之间差异明显。
各产业的发展倾向已经十分明显，而各公司的业绩差异则更为显著。例如，在疫情影响之下，餐饮业遭受巨大打击，但是达美乐比萨另辟蹊径，在短时间内提升了外卖配送业务能力，满足了 App 订餐的需求，使其股东总回报率高达 26%。
同样，依赖于实体店销售的折扣连锁店塔吉特也因在数字化领域获得成功，使其股东总回报率达到了 64%。尽管所有行业都受到疫情的影响而陷入低迷，但也有一些公司凭借自身的努力和应对能力取得了显著的业绩增长。
第二个关键词“革新”又是指什么呢？将疫情与革新放在一起，乍一看可能会觉得并无联系，但实际上并非如此。一些监管政策的推行使人们的日常生活受限，从而在很大程度上改变了消费者的生活方式，这些变化催生了许多商机，同时也带来了各种革新。2005—2020年美国初创公司申请数量的变化如图0-4所示。
如图 0-4 所示，2020 年后，美国的初创公司申请数量先有所降低，然后呈倍数增长。一般在经济萧条期间，由于需求前景的不确定，初创公司的申请数量会持续下降。然而在疫情期间，需求是明确的，所以金融市场的发展也没有停滞。另外，很多人因为各种不得已的理由辞去工作开始创业也是美国初创公司数量增加的原因之一。
美国 2020 年的风险投资总额创下了 2011 年以来的最高值（见图 0-5）也印证了这一发展趋势。此外，2020 年首次公开募股 (IPO) 的数量比 2019 年增加了 19%，通过 IPO 获得的募资额也增加了 29%。2020 年，我们对爱彼迎与DoorDash 等公司进行的超大 IPO 印象深刻，疫情在使全球陷入危机的同时，也带来了革新的契机。
以危机为契机实现增长
危机带来了优胜劣汰。一些公司在受到冲击之后业绩一落千丈，另一些公司则借着危机扶摇直上。麦肯锡咨询公司（以下简称“麦肯锡”）将这种以危机为契机，使业绩大幅提升的公司定义为“韧性公司”。
我们可以从 2008—2009 年的金融危机中获得直面危机的经验。对比韧性公司和非韧性公司（见图 0-6），能分析出两者在金融危机前后 10 年间的业绩变化。可以发现，韧性公司能从经济衰退初期便展现出强大实力，并在此后不断进步。
韧性公司具备以下两个特点：
一是具有危机意识，有备无患。韧性公司会在危机来临之前就减少债务， 以保存借款余力。具体来讲，在 2007 年金融危机前，韧性公司的股本资本 1 美元会对应削减平均 1 美元的债务，而非韧性公司的股本资本 1 美元会对应增加平均 3 美元的债务。另外，比起非韧性公司，韧性公司会更加严格地降低成本，它们在 2007 年金融危机征兆显现之时就已经开始行动，在 2008 年第一季度已经削减了经营费用。随后在 2008—2009 年的金融危机期间，它们仍保持着大幅度削减成本的状态。
二是会积极进行收购和变卖。与非韧性公司相比，韧性公司会提前一步出售业绩低迷的业务以换取现金。利用兑换现金以及削减运营成本的方法换取借款和投资上的余力，能实现在危机中积极收购和变卖。
上述内容，可以作为公司在危机期间的参考措施。改进资产负债表、资产组合及削减成本等也都是韧性公司采取的措施。
本书不仅提供如何应对一般危机的方法，还提出了能影响未来 10 年发展的经营策略。每个策略都包含了疫情前后的发展变化，因疫情而产生的加速变化以及对经营者来说最为重要的经营策略。
书中的经营策略涉及多方面，主要分为四个部分：第一部分为应对外部环境变化的经营策略，第二部分为应对技术变革的经营策略，第三部分为应对企业与员工关系变化的经营策略，第四部分为应对企业与社会关系变化的经营策略。第一部分介绍了消费者意愿、环境相关限制等外部环境的变化，以及公司的应对方法。第二部分介绍了疫情期间数字、生物技术领域加速更新，公司如何引进这些技术实现创新。第三部分分析了公司管理方式的变化及未来公司如何管理才能实现经济增长。第四部分从包括环境问题和不同群体在内的广泛视角解说了
公司与社会的关系变化，帮助经营者明确未来发展方向。各章结尾还总结了经营者应了解的产业发展现状。
如果通过阅读本书，读者可以获得在疫情后发展公司业务的灵感，并掌握新常态下的巨大发展机遇，那将是我们莫大的荣幸。
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