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| 編輯推薦： |
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·战略大师杰伊·巴尼趣味新作，小故事，大力量，战略转型和文化变革可以不再抽象。·三位作者耗时18个月采访50多位来自不同领域的领导者，每一位领导者都贡献了自己的戏剧性经历。·在文化变革中，在刚性的制度和程序之外，故事的柔性力量也许能够帮助企业解决棘手的文化困境。·这是一门写给领导者的故事课，从构建故事开始，改变文化，赋能团队，见证更多惊喜发生。
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| 內容簡介： |
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富有远见的领导者如何推动组织文化变革的实现？数据表明，大多数试图改变组织文化的战略努力都失败了。那么，组织如何在这方面取得成功呢？一位战略大师和两位非常成功的首席执行官发现，那些成功变革了自身文化的组织，其领导者往往采取了体现新文化价值观的戏剧性行动来构建故事。基于这些行动构建的故事成为组织的“神话”，在组织内部（甚至外部）得到了广泛传播，组织的新成员也会知晓。通过收集并分析150 多个成功实现文化变革的故事，作者发现了理想的文化变革故事具备的六大属性：·故事的塑造源于真实事件·故事的主角是领导者·故事标志着与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路·故事能够触动员工的理智和情感·故事的塑造往往具有戏剧性·故事在组织内部广为流传通过大量鼓舞人心的实例，作者阐述了如何在组织内部利用故事的力量来改变或创造一种符合战略的“赢利文化”。这是一门领导者必修的故事课。
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| 關於作者： |
杰伊·巴尼（Jay Barney）是全球范围内文章引用率最高的战略管理学者之一。他的咨询工作通常侧重于通过文化变革来实施战略。他在耶鲁大学获得了博士学位，现任犹他大学首席教授和社会创业学教授。
马诺埃尔·阿莫里姆（Manoel Amorim）曾是四家大型企业的首席执行官，在六个国家的企业中任职董事会成员。他在文化变革方面的杰出成就得到了哈佛商学院的青睐，被收录进案例，而这激发了他写这本书的想法。他在哈佛商学院获得了MBA 学位，现为杨百翰大学万豪商学院国家咨询委员会成员。
卡洛斯· 胡里奥（Carlos Julio）是商学院教授、企业演说家、全球高管、作家和董事会成员。他创办了HSM 这家拉美最大的管理培训机构并曾担任首席执行官。他已经出版了九本管理学和领导力方面的著作，工作常常涉及协助组织推进文化变革。
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| 目錄：
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前 言
献 词
第1章 构建故事以改变组织文化 /1
回顾过去，故事构建在改造组织文化中发挥了关键作用。这其实并不奇怪，毕竟，组织文化的塑造和延续多半离不开员工之间互相传播关于企业及其价值观和规范的故事。由此可见，要想改变组织文化，你就需要改变员工彼此间分享的故事。
第2章 为什么文化变革有所不同 /23
我们发现成功的文化变革几乎总是运用了多种变革模型—即使这些模型看似相互抵触。变革管理既是自上而下的，也是自下而上的。它既重视感性，也重视理性；既着眼于个人，也着眼于组织系统。有时候，它甚至同时显现了那些看似矛盾的变革管理
特征。
我们将这种变革管理方法称为多元化的变革。我们访谈过的领导者都采取了这种多元化的方法来引导文化变革，因为他们认为这一方法很有必要。他们认为文化变革有一些特殊性，使得单一的模型或方法难以匹配变革。因此，他们借鉴了各种变革模型的要素。
第3章 构建真实的故事 /41
文化变革需要从构建真实的故事开始。而真实的故事必须体现你作为领导者的核心价值观和信仰、你对员工和其他利益相关者福祉的承诺，以及它们与企业的战略执行能力之间的关联。如此一来，真实的故事便能向员工展示你的真正为人，以及你想要达成什么样的目标。
第4章 做自己的故事的主角 /63
你不能只是空谈，你必须付诸行动。要做到这一点，你可以用一种直截了当（而且不容易改变）的方式，把你为文化变革构建的故事和你的个人身份紧密结合。换句话说，你必须成为你自己的文化变革故事的主角。
第5章 与过去决裂的故事暗含通向未来的道路 /85
你要用故事来推动组织的文化变革，就必须清楚地告诉大家，哪些固有的思维、行为和反馈模式已经不契合现在的情况，需要被淘汰，并介绍新范式。也就是说，你的故事必须与过去的组织文化彻底决裂，并且描绘出通向预期中的文化的道路。
第6章 在理智层面和情感层面构建故事 /109
组织文化在本质上是社会性的。组织文化之所以存在，是因为企业员工已经认同了一些价值观、信念和行为准则对符合文化一致性的人际相处方式做出的定义。改变这些价值观、信念和行为准则不仅涉及改变理性推理的问题，而且关乎改变员工对自身及其与他人关系的认知。要做到这一点，员工必须参与到文化变革中，不能只是在理智和逻辑上进行思考，还必须在深层的情感和个人层次上产生共鸣。
第7章 戏剧性故事的构建 /129
与构建故事的其他技巧一样，具有戏剧性是一种容易体会却难以言说的状态。一般来说，它是指公司的高层领导者在公众面前表现出一些与平时完全不同的行为，目的是突出他们想要实现的文化变革的某些重点。
第8章 让故事发生连锁反应 /145
要想真正创造出新文化，你必须让组织中的其他成员也参与其中，也就是让他们开始构建自己的文化变革故事。他们的构建，我们称为故事的连锁反应。只有当这些故事能够呼应并延续你已经塑造的故事时，这些故事的构建者才是真正地在与你携手共塑新文化。
第9章 让文化变革经久不衰 /167
要让文化变革持续下去，只构建故事是不够的，甚至只依靠故事的连锁反应也是不够的。你可能还需要调整组织中的政策和惯例，让它们与你想要建立的文化相协调。
第10章 如何构建自己的文化变革故事 /179
文化变革的秘诀在于构建一些故事，体现你想要塑造的文化。如果这些故事是真实的，以你这位领导者为主角，标志着与过去决裂，暗含通向未来的道路，触动了员工的理智和情感，具有戏剧性元素，并引发了故事的连锁反应，那么它们就可以用于推动文化变革。
讨论指南 /193
致谢 /203
作者简介 /204
注释 /205
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| 內容試閱：
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前 言
我们熟识的每个人，要想改变其所属组织的战略，迟早都会面临一个同样的难题：要让那些新战略发挥最大的效果，往往还需要改造组织文化。这一规律不受组织性质的影响—无论是成熟的营利性企业，还是初建的创业企业，抑或是非营利性机构，乃至于政府部门。现有的组织文化往往能够助力原有的组织战略的执行，由此可知，如果想要改变这些原有的战略，人们很可能需要改变原有的组织文化。
倘若你推行新的组织战略，却不更新原有的组织文化，又将如何呢？有人引用彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话说，若旧文化与新战略相悖，那么“文化必会将战略吞噬于无形”。
很好，你已经了解到了这一点。要想全面推行新战略，你常常需要转变你的组织文化。但你又该从何处着手呢？
已有不少著作探讨了文化变革的秘密，但我们发现它们大多与文化变革的真实实践相去甚远。这并不是在贬低以往的关于文化变革的研究，恰恰相反，在本书中，我们借鉴了以往研究所提出的文化变革原理。
我们期望找到一种更为切实可行的途径，能助力各类组织中的管理者在各个层面改造组织文化。于是，我们决定探询管理者们实施文化变革的具体情况。
他们所透露的情况令人震惊。
绝大部分成功的文化变革之举，都源于管理者们“编织的故事”。为了编织这些故事，管理者们通常会在行为上与企业的文化旧貌彻底决裂，同时为培育文化新貌铺平道路。而且，这些故事都是真实的，在管理者们的“主演”下，往往能触动员工的情感和理智，常常极富戏剧性效果，也会激励组织中的其他人构建自己的故事。
本书精选了38个故事，它们源自我们对众多管理者的访谈（从150多个故事中精选而出）。除此之外，本书还将指导你构建自己的故事，开启自己的文化变革之旅，展现这些内容蕴含的文化变革理念发挥作用的原理和具体场景。
无论是《财富》全球500强企业，还是规模不大的初创企业；无论是高速发展的科技企业，还是非营利性的社会组织；无论是高等学府，还是政府部门……我们见证了这些理念在各行各业的实践。我们也发现了这些理念在组织内部各个层面的普及—从首席执行官到分管副总裁，从事业部总经理到工厂或办公室的管理人员，从一线主管到领取时薪的工人，它们无处不在。
然而，本书并没有提供一套现成的故事，能让你拿来即用，从而引领企业实现文化变革。本书侧重于故事构建，而非故事叙述，因此你需要亲自创作属于你自己的故事来推动文化变革。我们固然会阐明一个理想的故事应该具备哪些属性，但我们无法替你决定故事的具体内容，这需要你自己去创造—当然，本书展示的大量范例或许能够为你的创造提供一定的启示。
在你着手构建故事，引领组织进行文化变革的过程中，我们期待收到你的反馈。哪些做法奏效了？哪些做法的效果不尽如人意？在这个过程中，有哪些方面是你要尽量避免的，又有哪些方面是你要不断调整的？欢迎你分享你的故事。希望交流能够增进我们彼此对故事构建和文化变革的了解。
最后，祝你阅读愉快，愿你在探索中打造出的组织文化赋能你和你的团队，使你们发挥最大的潜力。
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