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| 編輯推薦： |
1. 创始人亲述，披露未为人知的细节。从一个敢为时代先的想法到上市企业的完整盘，让读者于酣畅淋漓之中，剖解一套企业破局之法，见证中国本土企业的创业维艰的探索突围之路，看到本土企业科技自立的底气、勇气与方法。
2. 数据时代，谁掌握了数据的主动权和主导权，谁就能赢得未来。国产数据库企业与国际巨头如何抢夺市场？数据库产品的国产化进程如何？面临的瓶颈和挑战是什么？在新的竞争环境中下一步的发力点是什么？如何在未来更好地守护国家信息安全？在国家信息安全战略以及自主创新战略的背景下，达梦的故事别具启示意义。
3. 著作行文流畅、故事生动、具有温度感，将商海风云娓娓道来。
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| 內容簡介： |
一位理想主义者披荆斩棘的探索历程
一家本土企业从0到1的完整复盘
一场科技自立、自主创新的闯关实践
数据时代，谁掌握了数据的主动权和主导权，谁就能赢得未来。
本书回溯了达梦40年发展历程，展现了在“没有经费，没有设备，没有人员”的困境下，达梦对自主创新精神的坚守，将达梦在探索历程中的困境与突破、战略与布局，完整呈现在读者面前。作为一个创业维艰、科技自立的本土企业，达梦的发展历程对读者以及行业发展十分具有启发性。
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| 關於作者： |
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刘浩睿，财经作家，北京师范大学经济学专业，曾任央视网主笔、评论员，中国金融博物馆培训部主编。著有作品《中国楚商》
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| 目錄：
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序一 倪光南 V
序二 廖湘科 VII
序 章 数据库行业：天生属于挑战者 001
第一章 人生选择：从导弹到软件 013
人生轨迹的偶然与必然 015
平台与选择：回归“象牙塔” 019
计算机是未来之路 023
被烧毁的技术资料 026
第二章 志之所趋：做自主产权的国产数据库 033
掌握核心技术，是一切的基石 035
编著《数据库系统基础》 041
从“游击队”到国家自然科学基金 045
诱惑之下：“反商业”的选择 049
第一个成果：汉字关系数据库系统（CRDS） 055
第三章 走向应用：国产数据库团队的市场初探 061
国产数据库首登《新闻联播》 063
闯荡市场的收获 067
成立数据库专项研究所 071
与时间赛跑：中外数据库纷纷入场 075
第四章 顽强生长：不放过任何应用机会 085
3500 万字奠定软件工程基础 087
家门口的“国际战争” 093
“小孩子和大人下棋，输了不丢人” 096
拿下商业应用第一单 102
第五章 创业艰险：正式走上商业化道路 111
不能被控股的“金娃娃” 113
“大家都是老板” 118
成立上海子公司 123
从校园文化到企业文化 129
第六章 分水岭：一场技术路线的决战 135
开源数据库来袭：六年冠军突然垫底 137
背水一战：性命攸关的一次测评 142
突击研发：七个月孕育新版数据库 147
以技术实力回应怀疑 151
第七章 幽谷独行：“另类”数据库厂商的生存之路 157
把数据库产品卖出去 159
小步快跑中的一次风波 165
少有人走的自主创新路 169
第八章 激荡之年：在冬日中触底反弹 175
凛冬与晚春 177
星期五晚上的来电 180
一夜飞驰 186
携手“中软”，入选“国家队” 194
第九章 应用还是产品：科技企业路线的发展之辩 201
从三峡到浦东 203
长江两头的拉力赛 210
看待应用开发的两种视角 214
“宝塔”上的“五角星” 221
第十章 市场突进：为国家信息安全护航 229
进军“中国航信” 231
信息安全海啸下的挑战 238
为国产技术搭起桥梁 245
支撑南方电网数字化转型 250
试水出海：了解海外市场游戏规则 256
建成市场化销售体系 263
第十一章 稳重增长：技术型企业的成长之路 271
“一所学校”：科研型企业的“象牙塔”风格 273
“一支军队”：强大的执行力与高度的责任心 280
“一个家庭”：患难与共带来的人才黏性 284
“干细胞”式的人才培养体系 288
坚持自主研发的底层逻辑 294
创新四要素：为核心竞争力浇筑堡垒 302
第十二章 智启未来：全新定位，利剑出鞘 311
打造“数据库生态圈” 313
全栈数据产品及解决方案提供商 320
闯入金融核心腹地 328
附录1 达梦数据发展大事记 339
附录2 达梦全栈数据产品体系 343
后记 347
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| 內容試閱：
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把数据库产品卖出去
2004 年9 月，武汉还没有从热辣的阳光里透过气来，四个年轻人拖着沉重的行李出现在汉口站。除了他们随身带着的旅行箱包，还有两个巨大的厚纸箱格外显眼。车站工作人员的目光也被这两个庞然大物吸引住了。自1998年全国铁路第二次提速以来，汉口站就成了我国中部地区的一个重要交通枢纽，这里的工作人员见惯了人来人往。他们不好奇旅客的行李装着什么，但眼睛却像卡尺一般估算着那些大行李的尺寸。检票员拦住了四人，告诉他们这两个箱子体积超标了，不能随身带上客厢。
胡文博戴着圆圆的眼镜，镜片的厚度会给同事和客户一种莫名的信任感，让人忽略掉他只是一个刚刚硕士毕业两年的技术新人。在炎热的天气里拖拽着巨大的箱子，胡文博已经满头大汗，汗水顺着眼镜的鼻托向下滑。听了检票员的话，胡文博开始和几个同行的伙伴讨论对策。最终，他们接受了工作人员的建议，带着两个箱子走向托运柜台。他们一再地提醒办理托运的工作人员要为箱子进行保价，这另外增加了大约1000 元的支出。火车终于开动了。这是一辆绿皮火车，它缓缓地向西北行驶，开向很多人只在古诗里听到过的那个地方——玉门。
自这一年的春节以来，胡文博几乎一直处于奔波之中。2004年4 月，那次对达梦而言命运攸关的“863”数据库测评刚刚结束，胡文博就作为技术研发人员从武汉赶往上海，与上海团队共同进一步完善DM4 的产品形态。在上海出差了一个月，刚返回武汉的胡文博就接到了新的任务——他需要动身前往甘肃玉门进行客户需求调研。
此时的达梦，虽然刚刚推出了新一代架构的数据库管理软件DM4，在“863”测评中力挽狂澜，获得了国家的研发资金支持，但是在市场认同度上，其处境同几年前别无二致。国外数据库在华的市场表现稳步增长，这让处于同一时代的所有国产数据库都显得名不见经传。客户没有听说过达梦，自然不敢直接采购达梦研发的数据库管理软件产品；集成商没有听说过达梦，也不会将达梦数据库作为整合方案的一部分呈报给客户。
此时的市场上，除了始于1998 年的华中电力集团财务公司管理系统CWMIS 和达梦稍显强项的消防领域还在使用着旧版本的达梦数据库，新开发的DM4 找不到其他的使用机会。因此，想要让DM4 能够运行在客户的服务器上，达梦只能选择其他道路——自己成为应用项目的集成商，在给用户的打包规划中，把DM4 列为底层的数据库解决方案。
“外面都没有听说过达梦，这个时候谁最能包容我们的产品？只能是我们自己。”达梦的一名老员工回忆，“我们做集成，就等于是自己做自己的乙方、自己做自己的用户。在这个过程中，我们不断发现问题、完善产品，并且获得市场收入，活下去。”
每一家企业都不得不面临方向与路线选择的问题。在战略层面，冯裕才的坚毅带给达梦的优势是，达梦前行的方向从来都是坚定的，但为了不同阶段的生存需求，达梦的业务结构自然不是一成不变的。此时，中石油旗下玉门油田的物资管理系统有信息化、网络化的需求，达梦对此评估后认为，这一项目与数据库技术高度相关，于是马上派出技术力量，接下了这一系统的从硬件到软件的全套整包方案。
胡文博和他的同事们出差带着的两个神秘大箱子，装的就是他们为此项目采购的两台IBM 服务器。服务器先被送到武汉，研发人员在上面进行一轮系统安装和调试，试用无误后，再拉到玉门油田的现场进行装机运行。因为担心一路颠簸，达梦的技术人员还要预先把服务器中的硬盘拆下来包装好，放在更为安稳的随身行李里。
一家数据库企业的员工要拖着巨大的服务器赶往用户现场，这就是从事集成开发所不得不经历的尴尬。到21 世纪初，中国的信息化管理已经经历了从手工处理到单机计算模式，再到基于局域网的C/S 计算模式1 的两轮变革。由于互联网的兴起，公网与企业内网无缝连接已经成为可能，C/S 计算模式正在逐步向B/S 计算模式2 转变，这将进一步提高工作效率。也就是说在这一时期，信息化管理模式的迭代改革，必然会在市场上催生一系列的应用开发需求，由此说来，达梦选择应用开发的市场路线在一定程度上迎合了“天时”。
另外，达梦的技术团队还十分年轻，刚刚走出象牙塔不久，活力有余而经验不足，如果只是坐在实验室、办公室里闷头研发，很难真实地理解用户需求。
胡文博记得一件事。当他第一次得知赶赴玉门要开发的是一款物资信息系统时，脑海中自然而然地浮现出一种高效、即时、便捷的使用场景：申请者通过客户端提交物资需求，管理者很快批复，并调拨物资交到申请者手上，同时物资库存量的变动被系统核销，记录在数据库中，而且数字和实际的物资库存量分毫不差。站在广袤的戈壁上，胡文博才发现他之前的想法都是异想天开。办公室、仓库、油田间一般相隔几十公里，一些偏远的油井甚至距离办公室上百公里，因此物资的调配常常是积攒了一大批申请单后统一出库，这也就要求达梦的开发人员考虑用户的实际使用场景，在应用功能上配合相应的需求。
通过总结玉门油田项目的开发流程，达梦的应用研发团队逐步演进、迭代，形成了一套“WM 开发框架”。其中的“W”指代“Web”，对应的是B/S 计算模式时代下客户终端的载体，“M”指代“MIS”，也就是“管理信息系统”（management information system）的缩写。随着B/S 计算模式的大举推进，WM 开发框架成为达梦进行终端产品研发的基础框架，并沿用至今。
追本溯源地看，达梦是一家研发软件产品的公司，即使达梦在这期间密集地参与应用开发项目，在项目的选择上也不可能是无所不包的。冯裕才很在意达梦所承接项目的属性，他不希望同事们陷入繁杂的应用开发，从而模糊了达梦的最初定位，因此冯裕才在判断是否要承接一个应用开发项目时，其中的一个标准就是，达梦在这一项目中所扮演的，应该是一个数据库技术的提供商和应用软件产品开发商，而不能仅仅是软件开发的劳动力供应商。此时，承接应用开发项目能够为达梦带来四个通过其他方式很难得到的生存必需资源：一是通过应用获得检测产品的机会；二是了解用户需求，修正产品的研发方向；三是取得一定的收入，支持达梦的生存；四是通过应用软件的开发形成产品，以便在同类场景中复用。达梦要避免在庞杂的、对主营业务毫无帮助的应用开发项目上浪费精力，尽量从诸多的应用中理出存在共性的产品，这是冯裕才在面对达梦应该走专业化路线还是多元化路线时给出的选择。
即便如此，大量地承担应用开发项目对达梦而言也是充满风险的。从后续发展来看，风险至少来自三个方面。首先是压款问题。如同在玉门油田项目中扮演的角色一样，达梦在进行应用开发的同时经常承担着集成商的职责，负责帮助客户采购硬件设备。通常，达梦作为项目方要为这样的采购预先垫资，这也就对达梦本不充沛的现金流造成了压力。
其次是利润率的变动。达梦之所以愿意承担现金流风险，涉足硬件领域，一个重要的原因是早期的硬件买卖具有较高的利润率。
很多人一定还记得，在个人计算机消费市场刚刚起步的年代，北京中关村、武汉广埠屯均是全国闻名的数码硬件中心，随着21 世纪前十年硬件利润率从高点慢慢回落，原来人头攒动的数码卖场也风光不再。企业级硬件也是如此。一开始，达梦从硬件中赚到的利润
可以很大程度地反哺核心业务数据库的研发，但随着硬件利润率的下降，这种补贴效应显得越来越疲软，也让达梦的业务结构看起来越来越有风险。
最后是人员成本。做应用开发，企业需要根据每一个项目搭配人手。项目的周期通常很长，这也导致并发的项目越来越多，为了解决这一问题，达梦需要不断增加技术人员数量，这也让达梦的成本控制开始变得缺乏弹性。在项目不断涌现的时候，庞大的人力成
本不会成为困扰公司的难题，但一旦项目的源头出现断档，公司在几个月内接不到足够多的新项目，达梦的资金链便会被人力成本压垮。
风险就像是南极冰盖上的小小裂纹。如果裂纹一点点变大，最终可能在一声断裂的巨响中，整块冰川会掉落入海，成为漂浮不定的冰山。冰山最终会融化、隐没在蔚蓝的大海中，也消失在所有人的记忆里。几年以后，达梦将不得不正视不断积累的风险，并为之
做出改变。玉门油田项目作为达梦大规模从事数据库相关应用项目研发的起点，充满了宿命般的隐喻。
大约公元前110 年，汉武帝开通西域道路，修筑酒泉至玉门的长城，随之设立玉门关。此后的两千余年，在大部分的时间里，对于以中原为主要活动区域的华夏民族而言，玉门关代表的是一片孤悬边疆的荒漠。它存在于王之涣的《凉州词》里、王昌龄的《从军行》里、李白的《关山月》里，但没有人在乎戈壁的风沙将会如何从它身上吹过。只有在外敌来犯之时，中原的人们才想起，原来它也是一座关隘，守卫着中原领土。
此时的达梦，就像是静静伫立在河西走廊西侧的玉门关，中原的人们对它知之甚少。市场风云变幻，如果某一次沙暴让达梦最终风化成了一摊齑粉，人们也不会知道这家公司曾经做了什么。但是在达梦人的心里，在冯裕才的心里，达梦就是一座守卫国家数据安全的卫戍岗，达梦要好好地磨砺，不屈地活下去，市场终有一天能够意识到，原来在他们未曾注目的地方，挺立着一座坚实的边关。
小步快跑中的一次风波
2005 年是我国电子政务的实施之年。在积极推动各地电子政务建设的同时，国务院办公厅下发了41 号文件，提出“地市各级人民政府及其各部门需要更换正版软件；凡国内能够生产供应的，要采购使用国产软件”。这一要求，是对刚刚颁布实施两年多的《中华人民共和国政府采购法》中相关规定在电子政务领域的一次明确细化。
从2004 年开始，信息产业部下属的软件与集成电路促进中心就邀请了几家国内软硬件企业，尝试研发一套基于国产软硬件技术的完整电子政务解决方案。简单来说，就是打造一款电子政务系统，其中所有能够使用国产软硬件的地方全部使用国产软硬件。虽然这个时候，部分国产软硬件已经可以实现对国外同类产品的替代，有了一定的性能保障，但是这种替代还停留在“单一替代”上，而不是“整合替代”。所谓的“整合替代”，指的是从芯片，到服务器、中间件、操作系统，再到数据库和办公软件，全部用上国产产品。软件与集成电路促进中心想要做的就是一次“整合替代”的试验。他们邀请的先锋软件、武汉达梦、中科红旗、无锡永中、东方通科技、曙光公司六家国内软硬件企业，都是各自领域的领军企业，而在此之前，这些企业还没有机会坐在一起，进行如此大规模的适配开发。
历时一年，通过协同研发和技术集成，几家企业终于解决了各国产软硬件产品之间的接口、兼容、稳定性等技术难题，在2005年3 月首次完整实现了达梦数据库、红旗Linux 操作系统、永中Office、东方通中间件和曙光服务器等一系列国产软硬件产品的适配运行。6 月29 日，在全国政协礼堂举行的“全国产平台电子政务完整解决方案展示会”上，这项整合办公解决方案成果向社会公开发布，并邀请媒体人士前来参观试用。
就在这次发布会上，达梦遭遇了一次风波。此次风波直接影响了未来达梦数据库的产品形态。一名来自科技媒体的记者在演示机进行试用时，修改了达梦数据库的预设参数，这导致示机上的DM4 出现故障，无法继续运行。发布会结束后，记者在博客上记录了这次事件。由于文章的体例不属于媒体报道，他在撰文时加入了一些个人的主观评价，特别是质疑达梦数据库的可用性。在他看来，达梦连续多年获得国家科技计划的扶持，数据库产品却在一场以“国产电子政务解决方案成功实施”为主题的发布会上“掉链子”，有浪费国家资金的嫌疑。文章随后被推送到了该家媒体的网站首页。
这家科技媒体在计算机领域有一定影响力，活跃用户主要是从事计算机软件研发的程序员。数据库管理软件属于后台软件，不像应用软件、办公软件那样能够直接地与终端用户产生交互，让普通用户能够直观地感受到它的存在，但各行各业的程序员恰恰是数据库管理软件最主要的潜在用户。用现在时髦的话来说，达梦的工程师们辛辛苦苦耕耘了这么多年，第一次在同行面前“出圈”，竟然是因为“出丑”。这让他们十分难以接受。后来担任达梦高级副总经理的林枫回忆，达梦还没来得及对这次事件做出官方回应，公司的技术人员们已经坐不住了。他们在那条文章下面慷慨激昂地留言，与其他质疑者辩论，介绍达梦数据库研发的不易和性能优势。
这群习惯和计算机打交道的技术人员并不知道，他们越是发自内心地维护达梦，在外人眼里，越像是一次有组织却又组织得不够严密的“临场公关”。一个注意到此次事件的网友在个人的技术博客写道：“在新闻的回复中出现了太多类似‘枪手’的人，张口闭口说达梦怎么怎么好，把问题都归到记者身上。一些内容不顾事实，甚至给人一种气急败坏的感觉。”
既然数据库是一门需要积淀的技术，不可一蹴而就，那么就不会有一篇表扬的文章能够让达梦瞬间变得完美无缺这种情况，也不会有一篇批评的文章会让达梦变得一无是处。比起平均年龄还不到30 岁的同事，与数据库和社会打了更多交道的冯裕才更清楚这点。
他叫停了同事们的“舆论反击战”，告诉他们：“达梦数据库诞生在实验室里，走向市场的过程中有人来用、有人质疑，这是一件好事情，要用开放的态度看这件事情。”复盘发布会上记者遭遇的那次故障，直接原因自然是记者的误操作改变了数据库软件的运行参数，导致程序出现了崩溃。但是冯裕才认为，记者做的事，恰恰是每个普通用户都可能做的事，不能因为用户不会用、把产品用崩溃了，就去责备用户，这恰恰说明产品的坚固性不够。在此之前，从DM1 到DM4，每一代产品的目标用户都是经过了严格培训的少数专业人士，因此从运行界面上来看，达梦数据库远算不上简洁明了，甚至显得有些粗糙。既然达梦的目标是开发一款市场通用的数据库管理软件，那么它的界面就不能让用户感觉如同置身战斗机驾驶室一样，无从下手，而是应该像家用电器一样，让用户简单地适应后就足以操控。
在这次事件过后，达梦开始有意识地注重用户体验、注重产品的坚固性，从产品界面到操作规范，再到各类别的白皮书和数据库使用手册，等等，都针对用户可能遇到的实际需求，做了实质性的改进。从某种程度来看，这场风波促进了达梦的观念转变。让开发人员站在用户的角度去思考问题，这实际上是达梦公司的产品意识真正走向成熟的标志。
DM4 发布后，达梦公司的技术团队开始了产品迭代的“小步快跑”： 2006 年3 月，达梦数据库第五代产品DM5 发布； 2007 年5 月，达梦又发布了新一代产品DM5.6。
从DM4 开始就负责达梦数据库核心研发的总架构师韩朱忠回忆，虽然从版本号上来看，DM5.6 是DM5 的延续，但是从产品内核来看，DM5.6 应用了一套全新的架构。也就是说，DM5 与DM4是同属一个代际的产品，而DM5.6 与2008 年11 月发布的DM6 在架构上更为相似。DM5.6 展现出了达梦重视用户体验、重视产品化的新研发理念，无论是产品功能还是图形界面都有了很大的优化。在达梦数据库系列产品中，DM5.6 完成了从“可用”到“好用”的转变。
在发布DM5.6 的这一年，达梦还通过了CMMI 三级认证，这项全球通用的软件能力成熟度模型规范了软件开发中的诸多步骤，将科学管理的理念引入软件研发，可以大大提高软件的质量。改革开放后，在社会面临意识形态的大辩论时，中国几次都能及时地回到“以经济建设为中心”的大方向上，很大一部分仰赖于党内务实者提出的“不争论”。
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