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| 編輯推薦： |
这是一部感受发展潮流，发现领袖企业的图书。
总是有一些先知先觉的企业拥抱变革并抓住机遇，他们在业务分析、战略决策、财务管理、风险管理、客户关系管理、供应链管理、营销管理等诸多领域独辟蹊径，成就一片新天地。
《抬升的横杆》一书，涉及中国经济领域重要组成要素：国有企业、民营企业、战略与转型、数字化与网络社交的商业应用，云技术、云服务与云模式将形成新型企业优势与生存要素。同时，《抬升的横杆》还指出，企业将出现以营销推动增长的新模式，而人力资源官不得不成为跨界工作的专家。全新的概念既指出潮流与未来方向，同时也为身居潮流之中的企业谋划生存与发展的细节。
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| 內容簡介： |
对于中国经济来说，国有企业在规模、贡献、所处的产业和领域、创新以及社会责任等方面的重要地位不言而喻。近年来国有企业的改革取得了丰硕的成果，但是一直存在着发展方式比较粗放的问题，在盈利能力、管理基础等方面与“做大做强”的期望还有一定差距。
经济危机之后，中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型、环境友好型的可持续发展之路，还要建立公平、规范、透明的市场和体制环境。这些大环境的变化和转型既给企业带来关键的机遇，也提出很多新的挑战，会影响到国有企业的发展方式。国有企业在这种巨变的环境下必然会出现分化，是“做强”还是被整合重组，关键因素在于企业在未来市场环境下能否具有可持续发展的真正的竞争力。
“做强”对于国有企业来说，意味着需要具有屹立不倒、核心竞争力、注重效率，以及承担国有企业的特殊责任等特质。国有企业做强的诉求必然会改变过去粗放式增长和管理方式，转变为以提高要素效率的方式为导向、打造核心竞争力、追求可持续发展的集约型增长和管理方式。针对这些诉求，我们认为集约化管理是非常适合的手段。
传统的集约化概念主要是从效率角度来思考的。我们认为在新的时代和环境背景下，它演化出新的、更丰富的、适合时代背景的内涵，即效率、核心竞争力和可持续增长，以及这三者的有机结合。
把新的集约化理念渗透到企业的内部管理中，形成集约化管理，即是以集约化为目标的管理。新的集约化管理体现在战略和运营两个层面，战略层面主要是指行业和业务模式；运营层面涵盖全部资源的统筹，以及组织、流程、信息这三个重要方面。在集约化管理框架的各个主要方面上，我们的国有企业中已经出现了很多很好的实践和案例。
此外，中国的国有企业多呈现集团化的特点，并伴随着相关多元化。集团化企业的集约化管理的演进路径通常是一方面沿着业务协同的方向提升，另一方面向运营集中和共享的方向演进。从最初的松散管理阶段，经过经营管理阶段，到达一个整体企业（One
Company）的阶段，最终将向全球整合企业（Globally Integrated
Enterprises,“GIE”）发展。
多数国有企业都曾经或者仍然处在松散管理和经营管理的阶段。一个整体企业阶段对于集团公司，尤其是进行大量兼并重组的国有企业集团来说，要求是比较高的。大量并购整合以及历史原因形成的复杂的股权结构等因素都给国有企业的改革增加了难度。
全球整合企业是企业在迈向国际化、跨国化、全球化的道路上更集约的一种管理形式，是一种开放的、模块化的、适应网络化经济、灵活且集约的企业形式。这种形式在全球化并购整合中拥有非常大的优势，但对于国有企业在文化、观念、人才、信息技术等方面却具有很大的挑战。
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| 關於作者： |
IBM全球企业咨询服务部
IBM全球企业咨询服务部积极与客户协作，为客户提供持续的业务洞察、先进的调研方法和技术，帮助他们在瞬息万变的商业环境中获得竞争优势。从整合方法、业务设计到执行，我们帮助客户化战略为行动。凭借我们在17个行业中的专业知识和在170多个国家开展业务的全球能力，我们能够帮助客户预测变革并抓住市场机遇实现盈利。
IBM商业价值研究院
IBM商业价值研究院属于IBM全球企业咨询服务部，主要为企业高管就特定的行业和跨行业关键问题开发基于事实的战略洞察力。IBM在中国拥有一支致力于研究整个大中华区市场的商业价值研究院团队。
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| 目錄：
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序1
序2
第一部分
第一章 由大到强——新集约化管理助力国有企业转型
执行摘要
介绍
大而不强的问题严重威胁国有企业未来的竞争力
小结
集约化管理是帮助国有企业实现由大到强的有效手段
集约化成熟度模型——集约化管理的工具
结束语
第二章 主动转型，突破瓶颈——民营企业持续成长之路
执行摘要
民营企业高速发展的源泉：把握时机，借势而起
民营企业成长路径的三个阶段
民营企业当前的业务挑战和管理挑战
转型：构建关键管理能力，克服成长瓶颈
未来充满机会，但路途更崎岖
开始行动
结束语
第三章 数字化转型——为数字化与物理化的融合制定新型业务模式
新的数字化时代
业务变革的推动力
基本能力
结束语
第四章 社交化业务模式
执行摘要
互联网社交化改变企业的外部发展环境
互联网社交化改变企业的外部发展环境
企业应当把握业务环境变化中的机遇
社交化业务模式
社交化业务模式为企业带来四个方面的价值
企业构建社交化业务模式的路径
结语
第五章 云的力量——推动业务模式创新
云的辉煌前景
云实现的业务创新
优化、创新还是破坏
结束语
第二部分
第一章 分析：实现价值的新途径——智慧的企业如何利用分析技术将洞察力转化为行动
表现优秀者称分析能力就是一项竞争优势
出现了三个能力等级，各级都有独特的机遇
数据并非最大的障碍
信息必须更容易理解和处理
领导者应如何使分析技术带来回报——一个全新的方法论
激发变革的流程
建议2
加快将洞察力嵌入到业务运作中
建议3
新技术和方法将洞察力转化为行动
建议4
依靠企业分析单位增加价值
建议5
信息议程的大纲
依靠自己取得成功
开始行动的技巧
使分析技术产生回报
关于我们的调研
第二章 分析：日益扩大的差距——企业如何通过分析实现竞争优势
差距正在扩大
已转型企业更广泛地使用分析技术
已转型企业领先于其它企业
利用分析技术更快采取行动
通过管理风险获得战略优势
将客户视为个体
掌握分析能力
技能1：信息管理
已转型企业的最独特特征
两个转型途径
协作途径与三项技能
了解未来之路
借助分析能力向前发展
建议3：使用信息议程将您的途径与技能联系起来
结束语
第三部分
第一章 成为“价值整合者”——IBM 2010年全球首席财务官调研的同步调研
价值整合者
不同的催化剂，共同的目标
共同目标
企业通过变革实现的收益
财务转型的教科书
采用所有这五个转型驱动力
成熟的数据与分析能力
增强员工效率
成功=人和文化
您在转型过程中的位置？
研究方法
第二章 IT经理和CIO不断转变的角色——2010年IBM全球IT风险调研结果
为改进留出空间
评估新兴技术
对IT经理的影响
前景
第四部分
第一章 新十年的新规则——智慧的供应链管理愿景
优化供应链绩效的新规则
新规则1：了解客户及自己，借助可预测的需求降低波动性。
新规则2：了解他人未做到的，通过协同的洞察力获得可见性。
新规则3：挖掘全球效率，通过动态优化增加价值。
远见者实现了最佳绩效
新十年的战略方向
第二章 智慧的商务重新定义价值链能见度——消除供应链盲点
价值链能见度
第三章 全球位置趋势——2011年度报告
前言
为实现供应链敏捷性而投资
针对内部优化
从全球运作中获得最大收益
新型全球经济环境中的获胜者
基于领域的角度
展望未来
第五部分
第一章 从社交媒体到社交CRM（之一）——消费者最期望的是什么？
社交媒体迅猛发展
认知与现实
拥护悖论
建议和未来行动
结论
第二章 从社交媒体到社交CRM（之二）——重塑客户关系
企业纷纷扩展社交媒体实施范围
战略变化
主要担忧：投资回报和风险
建议与行动
结论
第六部分
第一章 当前的CMO：创新抑或跟随
营销还是促销
精通或置之不理
营销或者外部沟通
结束语
第二章 化被动为力量——来自全球首席营销官调研的洞察
前言（致CMO）
执行摘要
游泳、戏水还是溺水
向客户提供价值
调研方法
第三章 以营销转型推进中国企业增长——IBM全球首席营销官调研之中国洞察
前言
营销转型 势在必行
第一节 向客户提供价值
把握客户个体
采用新技术
改变技能组合
利用社交媒体互动
案例：中粮集团
第二节 推动长期关系
第三节 获取价值，衡量成效
创新理念 应对未来
您准备好了吗
第四章 跨界限工作——全球首席人力资源官调研大中华区洞察
前言（致尊敬的首席人力资源官）
执行摘要
跨界限工作需要什么
培养具有创造力的领导
建议
案例研究
案例研究
案例研究
培养有创造力的领导之关键问题
提高速度和灵活性
建议
案例研究
案例研究
提高速度和灵活性的关键问题
发挥团队智慧
建议
案例研究
案例研究
案例研究
发挥团队智慧的主要问题
实现跨界限工作
人力洞察：缺失的环节
案例研究
调研方法
第五章 高管间的联系——IBM全球CEO、CFO和CIO调研洞察力汇总
新经济环境
互联与复杂性
取长补短
CFO与CIO如何帮助CEO成为创新的领导者
CFO和CIO如何帮助CEO重塑客户关系
CFO和CIO如何帮助CEO构建灵活的运营
团结一心
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| 內容試閱：
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三十年的改革开放，为中国民营企业的崛起和发展提供了前所未有的优越环境，民营企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。然而，中国民营企业的存活率却令人担忧，平均存续寿命仅为2~3年，换而言之，大多数的民营企业沉没在创业阶段。本章通过对众多案例的分析研究，期望找到民营企业获得成功的方法，探索出在未来更具挑战性的动态经济环境中助力民营企业成功的关键要素。
通过分析我们发现，民营企业的成功之路具有相似性，一般会经历3个主要阶段，即确定市场地位阶段，扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。第一个阶段是民营企业的创业阶段，企业需要通过向市场快速投放独特的产品或服务，确立企业在市场中的地位；第二个阶段是民营企业快速发展阶段，企业的首要关注点是通过在新领域或地域中复制成功模式来实现快速扩张，形成规模化经营，巩固企业在市场中的领先地位；第三个阶段是民营企业的商业模式蜕变阶段，由于企业的发展空间已经趋近饱和，原有的商业模式也已被后来者效仿，企业原先的市场份额面临被蚕食的局面，因此企业需要通过商业模式的蜕变来寻找新的发展机遇。
不同发展阶段的民营企业会遇到不同的管理上的挑战。第一阶段的民企规模小且运营灵活，其管理体系往往是建立在“应急”的基础上的，内部管理复杂程度不高；第二阶段的民企在快速发展的过程中会遇到核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营效率下降三大管理难题，如何构建管理体系是本阶段企业的重中之重；第三阶段民企所面临的挑战是已经建立起来的管理系统难以匹配新的商业模式和各个管理单元之间缺乏协同，因此，本阶段企业应重点关注管理体系的调整。
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