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| 內容簡介： |
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本书是一部识人、用人、管人的思想和方法集大成之作。全书分上、中、下三篇，上篇“识人”，围绕识人观念，阐述了识人的基本方法和标准，提供了如何识别甄选企业需要的人才的技巧；中篇“用人”，以“人尽其才”为基线，透彻地论述了用人的种种情形，阐明了如何用好人的秘笈；下篇“管人”，以“人性化管理”为出发点，解答了如何管好人这个根本问题，指明了管人的若干原则和策略。书中中外管理思想熔于一炉，理论与案例相辅，原理和方法并重，既有操作原则又有操作方法，方便实用，易于掌握，适于各类管理者阅读。只要用心精研，灵活运用，必能突破管理瓶颈，让你在管理工作中得心应手、呼风唤雨，打开一扇全新的事业之门。
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| 目錄：
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上篇 识人慧眼甄别天下才
第1章 欲要识人观念先行，定下识人的方针大策
成事在人：人才兴，事业盛
人才观：让“良禽”择木而栖
像刘备、唐太宗一样求贤若渴
定下吸纳人才的百年大计
建立雄厚的人才资源库
做好人才预测，打造人才金字塔
人才选拔模式=外部引才+内部选才
盘活人才资源，从企业内挖掘人才
第2章 找到人做对事，修炼慧眼为企业物色千里马
千里马常有，而伯乐不常有
找对人才能做对事
一开始就找到优秀的人才
识人要心到眼到胆到
忠诚的人是企业最信任的人
德才兼备之人是上上才
适用的人才即是最好的
21世纪的人才新配方
第3章 才美可以外现，通过外貌表征瞬间识别人才
由外可以知内，神韵折射人的才德端倪
略知一二大概，通过观察容貌识别人才
并非主观臆断，观察人的情态知才干
闻其声知其人，通过声音窥见其真面目
不能一概而论，识才不可完全以貌取人
第4章 广开进才渠道，不拘一格选拔英才俊杰
学习曹阿瞒，唯才是举
广开才路，招纳五湖四海人才
不可苛求完美，识才须不拘一格
一叶障目不见泰山，从大处着眼识才
百花齐放，打破“唯学历论”的门槛
摒弃门户之见，能力比知识更重要
目录第5章 莫让浮云遮望眼，披沙沥金淘出优秀人才
观一叶而知秋，识人无小事
言语举止间窥测对方的才干和品行
兼听则明，微服私访打探人才
“人以群分”，观察其朋友以识人才
有比较才有鉴别，通过比照识别人才
何不试之以问，通过询问选拔人才
疾风知劲草，从实践中观察鉴别人才
做好人才全面考察这篇大文章
第6章 虚位以待招贤纳士，招聘到最合适的人才
虚位以待：设定职位的“6W1Ｈ”公式
招人三步曲，曲曲都要唱好
招人时不可掉以轻心的八个问题
面试有技巧，招人有捷径
择优录取，招到最满意的员工
做出正确录用决定的四大要点
帮助新员工进行职业定位和角色转换
中篇 用人用活人才创辉煌
第7章 知人善任，不知人则不可以用人
知人善任，从萧何月下追韩信说起
知人善任，知人方能用人
知人善任，点石可以成金
知人之智，知人之能，知人之力
知人善任，大材不小用小材不大用
知人善任，不能让外行人做内行事
知人善任，摸透下属的个性对症下药
知人善任，将你的下属与工作对号入座
知人善任，方便了员工也方便了自己
第8章 人尽其才，让每个人都有施展才华的舞台
尽己之才莫如人尽其才
管理者要做到人尽其才
要有启用比自己强的人的胆魄
唯才是用，用人可不按常规出牌
让特立独行的“怪才”有用武之地
既要人尽其才也要坚持宁缺勿滥
第9章 扬长避短，用人如用器须各取其长
扬长避短：骏马能历险，耕田不如牛
不可得兼，无缺点之人往往优点也很少
用人之道在于用人之长容人之短
用人如用器，巧妙组合各取其长
瑕不掩瑜，取大节而略其小过
缩小人才的短处，放大人才的长处
让韦陀做韦陀的事，让弥勒做弥勒的事
不因个人缺陷而埋没了大将之才
让每个人的特长都能派上用场
第10章 公心至上，公正是通行天下的用人准则
一颗公心可统驭百万之众
公开公正公平是用人的最高准则
秉公办事，公事私事要截然分开
一旦安置心腹，公平的天平就倾斜了
亲此疏彼的做法会让你失去民心
任人不唯亲友，举贤不避仇敌
将有失公平的用人心理剔除干净
让所有人都有建言献策的公平机会
第11章 用人不疑，骏马解开羁绊才能奔跑如飞
用人要做到不疑，疑人则人不能得用
信任下属，让下属放开手脚做事
去除自己的疑心，换来下属的忠心
怀疑员工是企业最大的浪费
管理者用人要体现涵养和耐性
有用人的胆识也要有容人的雅量
第12章 造人先造物，建立后备军用人不忘育人
造人先于造物，用人不忘育人
一流的培养造就一流的人才
把企业变学校，用人要两条腿走路
确定培训内容，选择培训对象
用不同的培训模式来培训员工
用合适的工作信条去教育员工
做好员工在职培训的方案和步骤
做好员工自我教育培训的方式方法
给员工腾出一点个性的空间
第13章 不用错一个人，用人有风险用人应谨慎
留心夸夸其谈、光说不做的人
对专以“拍马屁”为生的，请走人
对低绩效员工不能心软讲情面
对待“刺头”员工要讲究手腕
扔掉“烂苹果”，该解雇就解雇
让被解雇者心甘情愿地离开
不能重用的15种另类员工
第14章 留住人才，用活人才巩固营盘的长远之策
好的工作环境是留住人才的关键
给人才提供一个优越的工作平台
让员工感到自己有奔头
协助员工发挥潜能，培育优秀人才
领导应当甘当下属的“服务员”
减轻员工的压力，给员工松绑
留住优秀员工的五大秘笈
下篇 管人基业常青安人心
第15章 管理的过程就是修己安人的历程
善为人者能自为，善治人者先自治
安人必先修己，不修己无以安人
厚德载物，以能服众不如以德服众
魅力胜于管教，桃李不言下自成蹊
以诚立威，在员工面前树起你的诚信大旗
以身作则，勇当员工学习的标杆
海纳百川，用宽广的心胸凝聚人心
第16章 用制度管人，不依规矩不成方圆
优秀的制度创造优秀的公司
破窗理论、修路理论与制度建议
统一员工思想认识：制度作用重在引导
制定制度一要有依据二要走程序
建立制度不能打破的八条戒律
强化执行力，让制度落在实处
不搞特殊化，制度面前人人平等
培育员工遵守制度的好风尚
制度是管人的工具，也是育人的摇篮
令行禁止，用纪律为制度护航
告诉你的员工：执行纪律没有借口
增强员工责任心，制度执行不打折扣
第17章 无威不立惩一儆百，管理就是严肃的爱
该黑脸时要黑脸，该出手时就出手
姑息养奸让管理者自食其果
赏罚分明：该奖一定奖，该罚一定罚
不赏无功之臣，不罚无过之卒
奖惩要照顾到大多数人的民意
惩罚三字诀：稳、准、狠
惩罚讲艺术，不能为了惩罚而惩罚
是奖是惩都要给对方一个明确理由
掌握批评下属的高明技巧
第18章 以慈母之手执掌利剑，管人应恩威并施
恩威并用，做个黑脸红脸双面人
外严内宽，以慈母的手握利剑
让下属做到“士为知己者死”
体贴员工疾苦，推己及人为员工着想
爱你的员工，员工会百倍地爱企业
情感管理是项卓有成效的管理法则
开设感情账户，用小恩小惠“笼络”下属
第19章 左手授权右手控权，用好权管对人做对事
授权好处多多，不授权弊病丛生
用好手中权，才能一呼百应应者云集
不能授权不足，也不能授权过度
把权授给谁？认清对象再授权
不越底线，授权要坚持六大原则
讲究方法，方法对了授权就对了
授权应严肃认真，不能敷衍了事
大权须集中，小权应分散
授权如放风筝，能放亦能收
信任不等于放任，授权后做好控制
第20章 有效沟通，打开员工的心锁疏通组织管道
管理心理学的“蜂舞”法则：沟通制胜
寻找共同话题，打开员工的心门
做个好的沟通者，与员工沟通要把握要点
沟通不能无所顾忌，与员工交谈也有忌讳
抓住对方心理，因人而异因势利导地沟通
提高组织沟通效率，改善与员工交流效果
多头并进，不拘形式地进行良好的沟通
沟通有捷径，九大技巧提高你的沟通力
实行全员沟通，建立完善的沟通制度
突破沟通瓶颈，打破企业中的沟通困境
第21章 巧用激励之手，推动员工从平凡到优秀从优秀到卓越
一则关于精神激励程度的测试
按照员工个性选择合适的激励方法
以员工喜欢的方式对他们进行激励
以目标激励员工：让期望产生动力
以竞争激励员工：让员工主动展开竞争
以参与激励员工：每个员工都是决策者
以赞美激励员工：有效调动下属情绪
以金钱激励员工：重赏之下必有勇夫
以晋升激励员工：为员工搭建“天梯”
以危机激励员工：生于忧患死于安乐
另类激励：百度的期权激励
第22章 协调到位管理才到位，用智慧化解矛盾和冲突
闻争则喜：要敢于直面冲突和矛盾
寻根溯源，查找部门冲突的深层原因
管理者化解上下级之间矛盾的原则
掌握火侯，有时“冷”有时“热”
开辟宣泄通道，让人人有机会“诉苦”
运用技巧，抓住关键，举一反三
成功协调和化解冲突的三大方式
从大局出发，以理服人与人为善
消除部门壁垒，倡导相互支持的风气
第23章 赢在团队，打造一支战无不胜的铁军团队
建设团队先要培养员工的团队意识
为团队配备八种角色，让人人各司其职
设定共同愿景，用梦想激发员工的动力
荣誉是团队的灵魂，培育员工的荣誉感
1+12，建立和强化团结协作精神
尊重每一个成员，充份发挥集体的力量
减少团队内对抗行为，创造双赢的局面
一切行动听指挥，培养员工服从的习惯
团队无“战事”：解决团队冲突的准则
塑造“大家庭理念”，让员工有归宿感
第24章 覆水难收前车可鉴，成功跨越管人的雷区
误区一：号令不明，让下属感到无所适从
误区二：没有培养新员工自我管理的技能
误区三：不考虑员工的心理随意指使员工
误区四：不了解情况就对员工横加指责
误区五：只知道运用惩罚的严厉手段
误区六：习惯通过批评和威吓来管人
误区七：不注重保持权身份与下属相处
误区八：以个人眼光看人对下属怀有成见
误区九：不注重让员工从错误中学习
误区十：不能容忍下属缺点轻易开除下属
第25章 管人就是管心，管理的终极目的在于安顿人心
一个管理大师首先是一位心理大师
管理要懂心理学，管人要懂攻心学
治人先治心，征服人心才能征服世界
管理者“心动”，员工就会“行动”
企业即人，奉行“以人为本”的经营哲学
员工是企业的主人，把员工放在首要位置上
倡导人性管理，从管理理念上体现无为而治
领导无为下属有为，领导解放企业重生
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识人用人管人大全集上篇识人慧眼甄别天下才
第1章
欲要识人观念先行，
定下识人的方针大策
成事在人：人才兴，事业盛 成事在人
在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个单位，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的领导斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是单位，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代公司竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本，在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业管理者必须考虑的问题。
实际上，智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或领导的个人智力资本，一些点子单位、策划单位、信息咨询单位的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司争相抢夺的目标。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进单位腾飞的发展道路。
不但如此，为了能使更高级的人才直接参与公司的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博士后工作站，对单位的发展起到了开路先锋作用。
此外，我们还可以通过一些单位的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。
东方电子认为：人才是公司最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资本管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。
第一个阶段（1984年），他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。
第二个阶段（1992年），为吸引更多的专家级人才为东方电子服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博士后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。
第三个阶段（1994年），东方电子借国家深化改革的机会，成功改造公司产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响公司发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。
东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面公司集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。
东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。
一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。
二是建立金字塔人才结构。以1（博士或博士后）∶8（硕士）∶16（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。
三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和单位决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。
通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。
人才观：让“良禽”择木而栖
今天的社会，随着经济的飞速增长，竞争的日趋激烈。“求贤若渴”的人才观对于一个企业的管理者更是重要。ＩＢＭ董事长兼总裁沃森谈到人力资源的重要性时，这样说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我可以重建ＩＢＭ。”所以企业领导的重点是引进而后开发人力资源。
企业领导从以下几个方面入手，将不难获得实用人才。
1．人才观念要正确
由于历史与社会的原因，不少领导普者认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。其实一个企业的发展，尤其是企业的健康发展也需要其他人才的支撑，比如说管理人才、营销人才、公关人才等等。所以管理者不能把目光仅仅锁定在技术人才上。
2．合理招聘人才
不少企业招聘人才存在互相攀比的现象，你招聘一个硕士生，我就招聘来一个博士生，好像不这样，就不足以显示企业实力。其实这是一个误区，就社会而言，将造成大量的人才浪费，对企业而言也会增加其不必要的负担。企业招聘人才应根据自身需要招聘实用人才。
3．创造吸引人才的各种条件
企业领导应根据自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，从而吸引人才。另外还可以利用福利、职位等。我们知道人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。
4．运用企业文化
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
像刘备、唐太宗一样求贤若渴
对于一个优秀的管理者来说，他的成功与他引进人才的思想有着潜移默化的关系。从古到今，一般成功的管理者都非常注重“纳贤”，以一种“嗜才如命”的观点对待有能力的人。例如，汉高祖刘邦与楚霸王项羽在战火纷飞的年代争夺天下时，刘邦便以注重人才、运用人才的观念把功高盖世的楚霸王项羽打败。刘邦手下能将贤臣众多，他总是以“求贤若渴”的人才观笼络人才，所以注定刘邦日后成为开国之君。像这样的例子古代很多。
刘备在东汉末年的群雄割据中，开始的时候只不过是一个势力很小，十分微不足道的军阀。左右文武人才寥落，根本没有能力和曹操、孙权抗衡，但是最后刘备居然形成了鼎足三分的局面，实在是创造了奇迹。
刘备成功因素中最重要的一点就是刘备的用人之道——求贤若渴，这是任何人都无法否认的。在刘备的用人之道中，最为突出的例子就是三顾茅庐。
刘备驻军新野时，自知蹉跎半生的缘由是身边虽有关羽、张飞等猛将，却没有能出谋划策运筹帷幄的谋士，于是礼贤下士，希望寻求良辅。最后在司马徽和徐庶的举荐下，刘备和关羽、张飞便来到襄阳隆中，拜访诸葛亮。第一次来到茅庐时，诸葛亮已经外出，三人在返回的途中遇见了诸葛亮的好友崔州平；几天后，刘、关、张又顶风冒雪，二顾茅庐。在途中遇到诸葛亮的好友石广元、孟公威。到达茅庐后只看见诸葛亮的弟弟诸葛均，原来诸葛亮又出游了。于是刘备留下一封信，向诸葛亮表达求贤的意思。在返回的途中，遇见了诸葛亮的岳父黄承彦。又过了一段时间，刘备与关羽、张飞三顾茅庐，这个时候诸葛亮正好在家，但是在午休。于是刘备吩咐关、张在门外等候，自己徐步而入，拱手立于阶下，直等到诸葛亮醒来以后，才得以相见。刘备向诸葛亮询问统一天下大计。诸葛亮见刘备襟怀坦荡，胸有壮志，于是便将早已酝酿成熟的重振汉室、统一海内的谋略，毫无保留地告诉了这位理想人主。
为了一个人才，刘备三顾茅庐，充分反映了他求贤若渴的思想，但就是这个人才奠定了蜀国的基业，奠定了三分天下的局面，而且他对刘备始终是忠心耿耿。
唐太宗作为一代明君，一生对人才有着特殊的偏爱和执著的追求。在起事之前，他就曾礼贤下士，散财结客，并且亲临牢房去求访有识之士刘文静；他亲身经历了隋朝末年的风云变幻，吸取了隋朝灭亡的历史教训，提出了“为政之要，唯在得人”的人才观，认为得贤是“天下大端”。他形象地说道：“车子如果没有轮子，就无法行走；舟船如果没有船桨，就无法航行。国家如果缺乏人才，就无法治理。”
在这一思想指导下，唐太宗求贤若渴，多方求才。所下的求贤诏就达五次之多。为了广泛求贤，他还责成臣下选贤；要求中央官员，特别是宰相，要把发现和推荐人才作为自己最重要的职责之一。
在防边御敌上，唐太宗认为得一良将胜过修筑万里长城。特别是他给太子李治的《帝范》一书中，广征博引，从治理国家、皇帝为政等不同角度，论述了选贤任能的重要性，并着重指出：“商汤不以伊尹是个厨子为羞，周文王不以姜太公杀猪、钓鱼为耻，终于成就了大业。”鲜明而又富有远见地阐述了他的用人思想。
公元628年，唐太宗对房玄龄、杜如晦说：“你们身居相位，应当替我分忧，广开耳目，求访贤才。我听说你们每天断案数百，光是读公文都来不及，怎能帮我求贤呢？”他要求房玄龄、杜如晦二人把琐碎事务都交给左右丞，从一般行政事务中解脱出来，帮助自己求访贤哲。唐太宗多次对大臣们说：“你们公务繁忙是肯定的，但是不能只忙公务而忘记举荐贤才。”
贞观二年，唐太宗对右仆射封德彝说：“要想使国家从根本上达到安定，唯有得到贤才。最近我命你举荐贤才，却没见你推荐一个。治理天下，政务繁重，你应当分担我的忧虑和辛劳，你不推荐人才，我将托付给谁呢？”
封德彝回答说：“臣虽然愚昧，但是怎敢不尽心尽力办这件皇上交给的事呢。只是至今所见，天下的贤才都已经被举荐完了。”
对于这种推卸责任的托词，太宗十分生气，驳斥他说：“前代圣明君王，使用人才就像使用器物一样，不惜才于异代，皆取才于当时。难道我们能等着去梦见傅说、吕尚这样的贤才，然后再去治理国家不成？况且，哪一个朝代没有贤才，恐怕只是我们遗漏而不知道罢了。”唐太宗的批评十分中肯，使封德彝无地自容，认识到了自己的错误。
唐太宗时常责令宰辅大臣“广开耳目，求访贤哲”，不要只知道埋头于政事。这足以看出唐太宗当时对举贤荐能的决心是何等的坚定。
唐太宗有一个重要的用人思想，就是取当世之才治理天下。在现实生活中，有的管理者总是埋怨身边没有人才，认为不是自己没本事，而是身边的人没本事，只把人才与历史的名哲圣贤相比，而不善于从身边、从现实生活中去发现，因此犯了与封德彝同样的错误。
定下吸纳人才的百年大计
认识到了人才的重要性，就要设法招聘到高素质的人才。为此，首先必须从制定人才计划开始。
人才计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型公司，往往是5～10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的年度发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
人才计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人才计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人才计划是公司人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
需注意的是，人才计划与单位发展计划密切相关，它是达成单位发展目标的一个重要部分。公司的人才计划不能与公司的发展计划相背离。
在制定人才计划时，要注意以下三点原则：
一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。
二要确保公司的人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
三要使公司和员工都得到长期的利益。人才计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损单位发展目标的达成。优秀的人才计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。
由于各公司的具体情况不同，所以编写人才计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才计划的典型步骤。
步骤一：制定职务编制计划。根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。
步骤二：制定人员配置计划。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
步骤三：预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
步骤四：确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
步骤五：制定培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
步骤六：制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
步骤七：编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。
步骤八：关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人才计划编写完毕后，应先积极地与各部门领导进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。
建立雄厚的人才资源库
作为一个管理者，还应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业发展只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。中国国家足协20世纪90年代选进了一批“健力宝”少年远赴巴西学习足球，正体现了管理者的厚积备用的思想。
成功的管理者，在招贤纳士的同时，便根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。
1．人到用时不恨少
一些管理者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了？”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作为管理者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是管理者的失败之处。成功的管理者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。
《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出，通用汽车公司的总裁杰克?史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家。而如果管理者对纳才一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他管理者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利。“人到用时不恨少”是一个管理者大智大勇的具体表现之一。
2．有数量才有质量
乍一看“有数量”三字，一些管理者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？”如果真这样，那只怪这些管理者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量，当然是指有一定数量的人才，而不是指无用的白痴。管理者不要以为随便招一批员工到自己帐下，便具备了纳才中“有数量”的条件了。果真如此，该管理者只怕会“偷鸡不成，倒蚀一把米”了。
纳才时要求有数量是指管理者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么而今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是？要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。
因此，只有聚集大量人才的能力，共同研究，才能把握千变万化的场面，提高研究成果的质量。俗话说的“众人拾柴火焰高”，很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续执行“以人为本”的策略，招聘天下有才之士，绝不是虚张声势，这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓，所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出，傲视天下。
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