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| 內容簡介： |
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为什么领导已经事无巨细，事必躬亲，而企业的发展还是缓慢？为什么下属只想被动地完成任务而不是主动地拿到成果？为什么你的激励措施有很多，可下属就是不买账？如何避免以上问题，让企业快速拿到成果，是每个企业领导人必须要考虑的问题。如何解决上述问题？绝对有效的解决之道--研读本书，您将知晓其中的一切！
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| 目錄：
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上篇 无形在于修炼，领导魅力自现
■
第1章 品格——优秀领导者的无形力量
无形影响力的产生
品格是魅力的源泉
领导魅力可以培养
自尊、自爱最有派
有魅力才有感召力
对自己说的话负责
有一种宽容的心胸
必须有一流的耐性
虽愤怒而不形于色
不对别人抱有成见
领导者要善于自处
率直心胸不可或缺
第2章 素质——无形领导的最坚实基础
遵循领导者的自然法则
素质是领导艺术的基础
保持对领先的不断追求
成功者是勇担重任的人
要树立远大的目标理想
培养坚忍的信心与意志
追求高质量的生活方式
自信是威信的首要条件
把竞争当成一件好事情
站在不同的角度看问题
打破常规才能创造机会
创新是一种思维和态度
钻研专业知识以顺潮流
第3章 形象——形象是无形领导的要旨
权威跟权力没有关系
重视良好形象的塑造
成功者是有风度的人
风度翩翩地处理事情
做个驾驭情绪的专家
与女性相处要讲艺术
领导者自我形象设计
各种场合不同的言行
需要掌握衣着的要领
培养内在的精神气质
保持充满力度的姿态
第4章 口才——优秀的领导者魅力四射
震天下者必震之于声
当众讲话与个人价值
口才是事业的催化剂
导人心者必导之于言
让你的语言充满力量
语言要饱含真情实意
看清对象，选择语言
领导者讲话六大禁忌
培养富有魅力的语言风格
能够掌控怯场、冷场
培养高超的演讲技巧
好的演讲稿可事半功倍
第5章 人际——领导者要有高超的交际力
领导者要创造团结局面
把握与上级相处的法则
在同级关系中左右逢源
坦诚地欣赏别人的长处
人际中学会忍耐和斗争
宽严得当，扬抑结合
注意公共关系的建立
不较真的人有真朋友
会绕圈子，不碰钉子
掌握会见的六种技巧
偶尔糊涂，顺其自然
副职如何处理好与正职的关系
正职如何处理好与副职的关系
第6章 沟通——让团队和谐有序的真谛
管理工作离不开沟通
建立完善的沟通制度
改善企业中沟通的困境
有效的落实从沟通开始
沟通合作需要自己先作贡献
九大技巧提高你的沟通能力
理解别人并且让别人理解自己
倡导不拘形式的良好沟通气氛
第7章 决策——领导者需要有决断的魄力
决策是工作中的核心
深刻理解决策的定义
科学地制定决策程序
要做出理性的决策
巧用决策智囊团
圆满改变不当的决策
要有果断行事的魄力
决策中掌握几种方法
掌控决策的难易程度
成功的决策是这样的
努力提高决策准确度
第8章 效率——做一个高效能的领导者
追求卓越是自我提升的首要课题
要想卓越，就要承担重要的工作
行动越快效率越高
用行动克服恐惧感
专注梦想更利于发挥潜能
成效的强调是个人责任
在行动前就做好计划安排
日程表能够提高工作效能
确定哪些重要，哪些次要
立刻删除毫无成果的工作
领导者需要克服忙乱现象
第9章 心理——领导者是优秀的心理专家
让下属感受到你的进取心
经历过挫折才能迎来胜利
承认错误比拒绝错误伟大
过分苛求会使下属很厌倦
强势作风会导致员工保守
失去热忱就等于失去生命
要善于从工作中发现快乐
第10章 生活——将生活与工作有机融合
在枯燥中寻找快乐
好的爱好缓解压力
工作与生活要平衡
把握住自己的幸福
事业、家庭双丰收
领导者要释放压力
幸福取决于你的选择
生活的艺术在于放弃
培养良好的身体素质
下篇 四两能拨千斤，管理很有门道
■
第11章 制度——有规有矩方能成就大事
制度是企业成功的基石
规章制度是管理的法宝
制度不能仅仅贴在墙上
制度要执行才能有效用
掌握企业管理制度体系
日常经营管理制度体系
制定出完备的管理制度
管理制度的依据和程序
寻求制度与个人的平衡
第12章 执行——制度要坚定有效地执行
高标准才能让执行更到位
执行者的态能度决定一切
没有好的流程就没有执行
学会对各项工作进行检查
抓好各项工作的落实
掌握现场办公的艺术
认真执行就能够到位
提高执行力要行优化流程
执行者尽量做到日事日清
第13章 团队——建设和谐而有力的团队
创建一支高效团队
培养团队敬业精神
凝聚高于个人力量的团队智慧
融洽的组织气氛可以提升士气
让团队形成人和气氛
把团队建设落到实处
亲和力是团队的黏合剂
让集体的智慧闪耀光芒
提高团队凝聚力的七大手法
让企业文化融入员工的血液
第14章 协调——积极地处理冲突与矛盾
敢于直面冲突和矛盾
避免管理机构的内耗
化解心理矛盾的技巧
谨慎处理下属的抱怨
调节部门冲突的艺术
阐明观点，敢于直面冲突和矛盾
耐心说服是化解矛盾的最好途径
迂回前进，让矛盾在冲突中缓和
“说服”是化解冲突的良好途径
不怕失败，敢作敢为
达成共识，共同前进
第15章 奖惩——奖惩是卓越领导的关键
竞争机制可激发员工的效能
金钱奖赏会调动下属积极性
受到奖励才会使人充满热情
把握好赏勤罚懒的基本原则
实施惩罚要做到公正而廉明
有反馈的奖惩能让员工警醒
领导者要允许下属犯点错误
只奖不罚只能让更多人不满
奖励一人，对另一人是惩罚
领导者不要为了惩罚而惩罚
年终奖是沟通交流的好途径
第16章 激励——巧妙调动下属的积极性
让激励发挥真正的作用
目标激励是最大的激励
以执著的信念感动下属
有效地激励下属有策略
精神奖励的作用更持久
用你的心情去感染员工
柔性管理就是感情投资
感情投资要有技巧
让下属享受成就感
从细节上关怀下属
第17章 权力——在集权与分权中找平衡
领导者权力运用的原则
企业中领导的五种权力
正确用权掌握六个要求
决定集权与分权的因素
一般授权与特定授权
“无为而治”的艺术
领导者授权的十大原则
领导者应学会自我控制
下属越权应采取的措施
权力移交的持续与平稳
第18章 扬抑——掌握表扬与批评的尺度
赞赏能调动下属的情绪
赞美的价值就在于真诚
表扬下属要注意的原则
表扬下属时要注意方式
表扬员工的每一个进步
领导者批评下属的方法
批评忌不分对象和场合
批评永远要对事不对人
有效斥责的八个标准
批评贵在到位、及时
第19章 识才——让有能力的人为我所用
不识人就用不好一个人
人才须学历与能力并重
把握住现代人才的标准
识别人才不可以貌取人
领导者要善于发现人才
识别人才时要讲究方法
制定出自己的人才计划
识才必须由小处见大处
领导者任人要注意协调
有情有义是人才的基本
不为利所动者才是真才
从实践中观察鉴别人才
观察其朋友就可以识人
第20章 用人——每个人的才能都能施展
才能与职位尽量相称
坚持宁缺毋滥的原则
适时扩大下属的职责
不任用任何多余的人
不同性格，区别对待
让你的员工扬长避短
用人要做到人尽其才
引入用人的竞争机制
用人不疑，疑人不用
激起下属的好斗心理
第21章 智慧——管理有道才能获得大胜
学会布置各项工作
不要越级布置工作
学会听取工作汇报
学会总结工作经验
领导者怎样作指示
提高管理机构的效率
培养管理机构的素质
巧妙平衡组织内的工作
不要排斥与下属的合作
应主动征询员工的意见
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| 內容試閱：
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上 篇 无形在于修炼，领导魅力自现
领导者的魅力是一种非凡的品质，具有无形的、极强的吸引力。传统领导的主要力量来自权力，现代领导的主要力量来自自身的人格、学识、能力等去说服、影响和感召他人，这种无形的、非权力性权威发挥作用的范围更为广泛、时间更长久。
第1章 品格——优秀领导者的无形力量
对于领导者来说，领导力的无形力量是来自领导者对他人的一种持续的影响力，这就是领导者具有某种闪光的品质。这种品质包括了为人处世的道德准则、人在困难面前所表现出的坚忍不拔的毅力、人与人交流过程中的同理心和换位思维能力、对持有不同性格和思想的人的宽容以及在处理危机时的勇敢和沉着等。
无形影响力的产生
领导无形的影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种。
１. 基于威胁的影响力
在人类历史上，恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入２１世纪的今天依然如此。在各个家庭、群体、组织中，害怕受到心理或生理的伤害是很普遍的。例如在企业中，员工常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，员工是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是员工是否有能力执行命令。当然，如果员工了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点，就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感要加以一定的处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效。在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下暴发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
２. 基于传统的影响力
基于传统的影响力大概是历史上产生影响力最普遍的方式。这种影响力可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。员工对领导者的服从可能由于尊敬领导者的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见，以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用，而不是使人因恐惧而不得不服从。并且，影响力来自职位而不是来自占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了领导者，影响力依然存在。但正因如此，基于传统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者而言，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
３. 基于理智服从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响力是基于理智服从的，这在领导人员和技术人员中表现得尤为突出。追随者基于某些证据，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生作用的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释说明我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领导者多数是依赖他的亲和权与专家权劝服追随者，而不是以命令的方式使追随者服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。这又反过来增强了领导者的权力，使下属基于理性而服从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述影响力，一定会有效果。但不能保证任何一种影响力，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者理智，更多情况下是三者的结合体。如何成功地把握影响力的塑造，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
① 预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；
② 预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；
③ 预计奖赏能满足需求的可能性；
④ 所满足的需求的重要性；
⑤
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标而得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
品格是魅力的源泉
领导者的品格是决定自身价值高低的一个重要方面，也是领导者魅力的重要源泉。具有高尚品格的领导者会散发迷人的魅力，吸引着员工。领导是一种指挥和控制行为，是领导者对被领导者产生影响的过程。成功领导的关键就在于领导者具有超过一般人的影响力，以此来有效地影响被领导者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个领导者能在多大程度上受到员工的拥护，在很大程度上取决于他的品格修养。
华盛顿以其完美的品格赢得了美国人民的信任，当上了第一任总统。１７８８年，出席制宪会议的代表皮尔斯?巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀领导者的基础，而不好的品格往往成为领导者成功的羁绊。
良好的品格有助于有效领导的实现，它可以加强企业的整体性，使领导者和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而实现企业的经营目标。试想一个品格低劣却又大权在握的领导者如何能实施有效的领导？
印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然9次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。
更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地，他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立”的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格，如对革命的坚定信仰深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格，因为他要实现有效的领导，同样领导者也需要实现有效的领导，因此领导者同样需要良好的品格。
有些政治家对品格不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视，他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松因“水门事件”而下台，正说明了这点。因此，只有道德被认可，才能实现有效的领导，否则一切都是空谈。
领导者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候是被领导者的道德品质所感动，进而产生无条件地服从和信赖。因此，领导者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定要做一个崇高的人。
领导魅力可以培养
有一位著名企业家曾经在一个报告会上说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，还具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出吸引人的力量。尤其重要的是，他们带领的团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，就要尽最大的努力以影响和争取下属的心。谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
是啊，下属为什么为他的领导努力工作？很重要的原因，就是因为他的领导所拥有的个人魅力征服了他，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起待上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力，深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，才是真正促使下属发挥最大潜力、实现计划和目标的魔杖。多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告中，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。
事实上，就一句话：与其做一位实权在手的领导者，不如做一位散发魅力的领导者。就是说领导者需要更多的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。因此，是否拥有这种魅力，是领导者能否成功的关键。
领导魅力是可以培养的，因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果希望增强自己的领导魅力，就努力去学习吧！培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果你希望成为一位更具魅力的领导者，现在第一件要做的事情，就是赶紧培养一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，必须先懂得如何激发他们的追随动机。领导者做到下列四件事情，就会具有激发下属追随动机的魅力。首先，要让下属感到他重要。每个人都希望受到重视，要设法让下属感到自身很重要，并竭尽所能满足他们的这种心理要求。其次，要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次，记住：想要别人怎样待你，你就必须怎样对待别人。你想让别人追随你，你就要关心他们，公平地对待他们，将他们的福利放在你的眼前。最后，为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责，千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。”另外，培养和增进领导魅力，要讲究方法和技巧。当你激发了下属的追随动机之后，还必须确实做到以下三件事，才能更进一步展现令人慑服的“魅力”，有效吸引下属为你赴汤蹈火，永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。
自尊、自爱最有派
古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。”黑格尔在《小逻辑》中认为：“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西。”
简单地说，自尊、自爱就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容：从人与物的关系而言，人是主人，物是从属；从操纵和支配物而言，人高贵于物，而不是物高于人。
自尊意味着对自己的思想、行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格，前者是内在的自尊心，后者是外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理，不能人云亦云、随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的骑墙派、社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最为宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持。这些社会和群体意识，如党性、民族气节等，存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识，才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲，不反映社会要求，绝谈不到自尊心和人的尊严。
自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识，或者有意趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立的人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等，这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上下级面前有两副面孔，召开群众大会时不是面对台下的群众讲话，而是一味侧身面向上级的领导讲话；还有的领导者对上级的批评即刻快速反应，或虚表同意，或沉痛检讨，显得轻率，这都有失自尊。有自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态，经过理智的思考，再做出实事求是的回答。总之，自尊具有社会的标准性，人的行为只有符合社会标准、受到社会的褒奖，才会有自尊。自尊实质上是指人以社会的价值观念、道德标准，来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我。
总之，自尊、自爱是领导者最宝贵的品质。领导者做工作，一靠真理的力量，二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼，真理的力量则要靠人格的力量去支撑。领导者人格的力量，也就是领导者在群众心目中的形象和威信。
领导者的形象和威信，是领导者以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，绝非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信，降低人格的力量，由于领导者所处的特殊地位，只需一个有失检点的行为即足矣，这恰似“千里之堤，溃于蚁穴”。培根说：“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话，领导者更要加强修养，谨慎处之。
有魅力才有感召力
有魅力的领导者才有感召力，有感召力的领导者往往有魅力，这两者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导者如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，领导者在以下几个方面应高度注意。
第一，要认真倾听员工向你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上的姿态，表现出知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱、接受你讲话，并让他们知道你也喜爱他们向你报告情况。你要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要信任你的员工，相信他们办事的能力。
第二，领导者应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识，他们有时的发言并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三，领导者应该破例协助员工，不要认为他们拿了薪资，就该为你工作。只要有必要，领导者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想：干得好或干得不好是员工的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导者应发现谁没有把工作做好，并把这当作自己的工作，帮助下属做出成果。
第四，领导者要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也要清楚下属对领导者的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时领导者还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。
第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导者应明明白白地告知他们，他们做出的成绩会得到认可，即使他们做错了，也会获得一个改错的机会。不能太重“名”，认为许多工作成果都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷，把业绩看作是群策群力的结果。
第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法，它能提高员工的工作效率。领导者要广纳意见。一个有感召力的领导者、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司，则寸步难行。
一句话，领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者，跟他的下属没有任何沟通与联系，谁还会尊敬他、信服他、听他的号令？美国耶鲁大学卡尔?杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力。”可见，领导者应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。
对自己说的话负责
领导者的生命是什么？是信守诺言！要想成为一个优秀的领导，就要始终遵守一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底，“一言既出，驷马难追”是领导者必须做到的。假如你想赢得卓越的、驾驭下属的能力，就必须做到言必信、行必果。这些忠告应时时出现在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。假如打算说话，就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现，意味着人格的正直、胸怀的坦荡，是真挚可信的。
想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考：知道什么该说，什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话留有余地，而不要把话说死；知道不是凭情绪来讲话，而是凭理性；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数！
假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是你对这个文件的名誉保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位，如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象。下属对领导者感到不满的，大部分原因是领导者常常说谎。因此，领导者对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。
莫非世上有这么多爱说谎的领导者？实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多领导者说谎多半是迫不得已的：有时是领导者内心并不想说谎，但由于各种因素，造成领导者无法履行约定；也有时是领导者本身了解真情，只是说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质等等。
即使如此，领导者还是应该坚守一项原则——绝不对下属说谎。下属通常会随时注意领导者的一言一行。一旦发现领导者的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然这与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖领导者的程度，多半超过领导者的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向下属说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。
如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难被磨灭。在工作岗位上，如果你必须“说谎”时，最好在事后找个机会说明事实。但说明原因不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。一诺千金不能只停留在口头上，而必须付之于行动。言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则，领导者会自食苦果，其名誉也会毁于一旦。
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