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| 編輯推薦： |
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鲍勃·纳尔逊、迪恩·斯皮泽所著的《1001种零成本奖励员工的方法》可以帮助你以一种系统化的方式开展低成本的表彰活动，以确保你能够在公司中建立一种表彰文化，使公司无论在在忧患还是安乐之时，都能顽强存活、兴旺发达。它会告诉你如何发动一场变革，如何让表彰在公司中兴起，以及如何在生活之中，工作之外，变得更加强大。
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| 內容簡介： |
不花钱也能激励员工？是的！世界知名的员工
激励专家鲍勃·纳尔逊在这本《1001种零成本奖励员 工的方法》中将告诉你1001 种甚至更多零成本奖励员工的“金点子”。
鲍勃·纳尔逊、迪恩·斯皮泽所著的《1001种零
成本奖励员工的方法》是一本全世界范围内介绍员工 表彰和奖励话 题最全面的书。虽然有许多其他书可对本书起到补
充作用（包括本书作者的专著），我们希望本书能 成为一本独立的参考资源和应用指南，帮助你从表
彰和奖励的工作中取得最大的效益。本书不是作为 阅读之用，而是作为奖励员工的实践之用，如此才 能发挥它最大的作用。
无论你是一个职业经理人、团队领导、人力资 源专家、行政人员．还是只是一名普普通通的员工，
不管你是不是有表彰和奖励方面相关的经验。也不 管你所在公司中现有表彰项目是何种形式，这本书 都会对你有所帮助。
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| 關於作者： |
受金钱驱动的神话 大多数人工作不仅仅为了金钱。我们并不是说金 钱不重要，金钱当然重要。我们都需要用钱来付账， 都
需要钱过我们渴望的体面生活。我们也不是说金钱没 有 驱动的价值，金钱对于我们当然有驱动力，而且这种 驱
动力会因人从事的事业而不同。如果你即将购置新房 ， 或突然得了什么头痛脑热，或是孩子要上大学，那你 可
能要更加关注你的钱袋子，你也会因此更加受到金钱 的 驱使。
但对我们中的大多数人来说，通常情况下。一旦 我们有能力轻而易举地应付每月的开销，我们的自尊
心必然会迅速转向其他更有重要意义的方面：感到自 己为社会做出贡献，身边的领导会在我们工作出色的
时候大加褒奖，受到同行的尊重，对公司的一举一动 都能随时知晓并参与其中，做着一份有意义并充满趣 味的工作。
问题在于，付给员工的工资是薪酬。这份薪酬是 整个公司的薪酬理念和政策的体现，是其市场和地区
综合考虑的结果。表彰不是一种薪酬，而是在这种薪 酬之外你能提供给员工的东西，并希望以此他们能更 努力工作。
管理学家弗雷德里克·赫兹伯格曾认为，一份合 理 的薪水是一种“维持因子”，人们受雇于一份工作， 完
成工作就是为了获得它。“维持因子”包括很多其他 基 本需求，例如足够的工作空间、充足的照明、舒适的 工
作环境等等。这些因素保证人做自己的工作，但远不 足 以激励人做到最好。人尽其能则是赫兹伯格所说的“ 激
励因素”的作用了。激励因素包括褒奖和表彰，富有 挑 战性的工作以及成长和晋升的空间。从本质上来说， 让
人工作与人尽其能有巨大的差异。
另一个我们经常被问及的问题就是：“如果金钱 不是首要的激励因素，为什么这常常是我从员工那里 得
到的唯一的信息？”我们有机会亲自针对这个问题调 查 了多家公司，获得一系列不同的解释： 1．在一些机构里，人们做自己不喜欢的工作， 上
司也不会赞赏他们的业绩，员工们总结说：“如果在 这 里工作就是如此，至少待遇还不错。”在没有表彰的 情
况下，金钱成了维持乏味工作的精神慰藉。
2．在其他一些机构里，有些上司只用金钱感谢 下 属。例如，他们用奖金奖励项目完结，表现突出当场 现
金奖励，或是额外追加员工年薪涨幅。虽出于无心， 但 这些上司暗示给员工的信息是金钱是感谢的唯一媒介 。
他们用这些办法训练员工认为金钱才是真正形式的感 谢。
不幸的是，很多人把他们赚的酬劳等同于他们 认为自身对机构的价值。而你需要留心，因为你所
需要应对的不仅仅是那些时时要求更高酬劳的个人。
为什么呢？因为你想要强化结果，而非要求。这是 一个关键点：你永远也不能仅凭高薪水从员工那里
得到最好的绩效。只想获得高薪水的员工永远不会 对他们的现有收入满足，而且他们的预期也会随加， 因为薪金水涨船高。
但既然金钱是基本需求，想要激励员工，难道有 时不应该先要给员工好的报酬，然后才是我们讨论过
的其他因素？一位作者曾在一次大会的主题发言时提 出这样一个问题，当他听到有一位观众的回答后十分
高兴。那位观众站起来说：“不一定！我发现积极的 强化能够提高员工的绩效，公司收益会随之改善，最
终员工待遇自然会越来越好。”换句话说，非货币性 刺激措施是提高员工绩效的催化剂——让人人在过程 中获得收益。
另一种看待金钱和激励关系的方法是尽管我们中 的大多数人无法影响员工的收入，但我们却能做很多 事
刺激他们日常生活中的兴奋点。如果你想让员工精力 充 沛、勤勤恳恳地上班；想让员工思维敏捷、积极主动 地
工作，善待他们就显得十分重要。管理层与员工每日 的 交流能导致以下两种结果产生：或是提高领导和员工 之
间的信任与尊重，或是破坏这种信任与尊重。当你静 下 心来想的时候，也不完全是一个选择。
过去管理层的重心往往在“租用”员工这一行为 ； 在某些工作环境中，员工甚至被称作“雇工”。如今 仅
仅“租”你想从员工那获得的行为并不够好——你必 须 找到一种途径能触及他们的心灵和头脑，调动他们的 积
极性。你必须首先让员工感到自己受重视，他们才会 日 日尽心工作，一直以公司的最大利益为首要任务。
如果你真的想让自己的公司在如今瞬息万变的全 球市场经济中站稳脚跟，你就需要从普通人中获取非 凡
的结果。关注如何对待员工能帮助你从员工那里得到 这 样的结果。为了最好的结果，那就公平地开工资，好 好 善待他们吧。
有效表彰的七个方面 为了对员工的激励更加切实有效、真诚可靠、充 分彻底，管理层通常需要考虑七个不同的方面：
1．偶然性。最好的称赞往往是偶然的。偶然性 与 赞誉和期望行为或绩效的依赖的紧密程度有关。当员
工做出某些预期的行为或绩效，就应给予即兴的称赞 ， 当一位员工处理好一项棘手的顾客投诉或及时完成了
一个项目，就应当场表扬。非偶然性的赞扬是普遍存 在的，例如一个机构为全体员工举办了一次聚餐或庆 祝一位员工的生日。
2．及时。只有当预期行为或绩效发生后尽快表 扬 才是最有意义的。如果不及时，表扬将失去意义（甚 至
会让接受者感到很疏远）。而通常不及时的赞扬意味 着 把一个人的功劳攒到年度表彰大会或奖励晚宴，这样 做 只会事倍功半。
3．频繁。当积极的强化频繁出现或至少在行为 产 生后出现时，才会对形成期望行为或绩效产生重要影 响。
当设计奖励和表扬计划时，应该时常考虑频率。最初 ， 机构实施奖励的时候，旨在以正式且非频繁为基础并
围 绕特殊事项的活动，例如庆贺季度销售新高。当公司 逐 渐扩大奖励范围，则经常会建立更多的奖励名目，例 如
年度服务之星、月度最佳员工或安全奖等等。如果公 司 在继续增加奖励，毫无疑问它将成为每日管理的一部 分，
例如针对个人的一对一的表扬，频繁的感谢信以及公 众 表彰。
4．正式。一项奖励的正式性关系到它对员工的 影 响。一项真正的奖励源自有计划且普遍表彰的激励项
目中。正式奖励的例子包括月度最佳员工项目、年度 服务之星以及全勤奖。非正式奖励就相对随意灵活，
经常源自双方的关系。非正式奖励的例子包括个人对 优异工作的感激之词，或在员工会议上对出色客服的 表彰。
5．奖励的环境。可以在私下里给予某位员工奖 励， 也可以在公司部分或全体员工面前予以表彰。尽管人
人都喜欢随时听到一些个人的表扬之词，但是正式的 表彰更会受到接受者的青睐——当然不排除某些内向
的人（约占人口数的20％）通常更喜欢私下里的非正 式形式的表彰。务必要考虑到员工的个性。
P21－24
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| 目錄：
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第一韶分 表酎基础
第一章 认可和奖励革命
30时代的表彰
表彰和绩效的关系
表彰的经济状况和底线效应
表彰和奖励的具体变化
第二章 薪资谬误，表彰七大层面
表彰谬误
受金钱驱动的神话
有效表彰的七个方面
第三章 管理者们为什么用或不用表彰
管理者为什么表彰?
意料之外的发现
运用表彰的模式
高频管理者的经验
低频管理者的经验
把低频管理者变成高频管理者
六个借口
如何运用这些发现
第二部分 表彰准备
第四章 表彰的环境
活动及活动的环境
高尔夫球场的环境及工作的环境
表彰的环境
图形和背景
信噪比
避免激励受阻
环境评估手段
第五章 表彰循环
表彰习得过程
学习中的障碍
PDRI周期计划、实践、检查、改进
突破性提高：进入到下一阶段
向实施表彰行为的人表示肯定
第六章 准备工作：个人表彰
表彰起步小贴士
个体表彰计划
表彰前
如何有效夸奖
小举动，大效应
让主动表彰成为你工作的一部分
挤出时间表彰员工工作
相信坚持的力量
第七章 准备工作：团队表彰
沿用个人表彰方法
团队表彰有何不同?
团队表彰计划
低成本团队表彰计划
管理远程与虚拟小组
建立信任基础
为员工挤出时间
保持一种团队精神
距离增加，交流也要随之增多
利用科技，而不是被科技控制
让虚拟的表彰个性化
第八章 准备工作：组织表彰
组织表彰和个人、团队表彰
组织表彰的影响
为何要推行组织表彰?
提高效益
以核心价值观为榜样
表示赞赏
组织表彰的出发点
从顶层开始
从中间层开始
从底层开始
组织表彰的四个阶段
第三部分 组织表尉
第九章 设计成功的组织表彰
明确指出项目目标
如何定下目标
组织表彰的设计要素
示例目标
重点
清晰度
准备
赞助
一致性
改善
整体性
系统性
责任感
参与度
可接近性
可视性
知识共享
重要性
奖励的颁发
可测量性
可修改性
终结
可持续性
表彰项目设计的案例分析
建立顾客忠诚度：计划
第十章 计划成功的组织表彰
好的组织表彰方案规划的六要素
实践中的六个计划要素
行动计划
时间安排
方案的资源需求
预算
潜在的失败因素和预防措施
如何估量奖励和表彰的有效性
估量工作的四个层次
关注结果
以终为始
估量工作的三个阶段
估量措施
第十一章 实现公司表彰
统一
协调
表彰价值观
表彰的指导原则和标准
表彰协调员
交流
沟通——赢得管理层的支持
领导层的沟通交流
将计划推广到整个公司
第十二章 薪资谬误，表彰七大层面
公司表彰项目的生命周期
从推广到高潮
稳定阶段
新生
终结
其他管理工具
第四部分 表彰的问题与挑战
第十三章 向管理高层兜售表彰
发现你的同盟
提供选择
评估管理者能做的事
用他们的方式来跟他们对话
分享研究和数据
分享行业“最佳做法”
塑造个人魅力
创造一个试点项目
影响力和分享成功讯息
让高层管理者示范表彰
褒奖表彰了员工的高层管理者
第十四章 解决表彰中的问题
个人表彰错误
团队表彰错误
公司表彰错误
错表彰了事
内部的去激励因素
第十五章 给表彰项目保鲜
沿用你的表彰项目
将表彰与人力资源系统联系起来
给表彰项目注入活力
出售你的成功
结束表彰项目
第五部分 表彰工具
表彰评估和测量工具
领导表彰实施情况测量表
员工表彰实施情况测量表
表彰计划清单
表彰计划工作表
表彰培训设计
表彰教学建言
第六部分 表彰形式
表彰典范榜
最佳奖励实践
更多零投入、低成本表彰方法
12个低成本奖励方法
327个非正式的表彰创意
经常被问到的十大问题
启动奖励项目的其他问题及答案
第七部分 文章选读
你想要番茄酱，我想要西红柿
对于不同年代人的激励
如何激励和奖励不同国家的人
怎样构建一个积极进取的薪酬制度
奖励制度与税务问题
减员时如何激励员工
驳《被奖励所惩罚》
作者简介
鲍勃纳尔逊
迪恩斯皮泽
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| 內容試閱：
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受金钱驱动的神话 大多数人工作不仅仅为了金钱。我们并不是说金 钱不重要，金钱当然重要。我们都需要用钱来付账， 都
需要钱过我们渴望的体面生活。我们也不是说金钱没 有 驱动的价值，金钱对于我们当然有驱动力，而且这种 驱
动力会因人从事的事业而不同。如果你即将购置新房 ， 或突然得了什么头痛脑热，或是孩子要上大学，那你 可
能要更加关注你的钱袋子，你也会因此更加受到金钱 的 驱使。
但对我们中的大多数人来说，通常情况下。一旦 我们有能力轻而易举地应付每月的开销，我们的自尊
心必然会迅速转向其他更有重要意义的方面：感到自 己为社会做出贡献，身边的领导会在我们工作出色的
时候大加褒奖，受到同行的尊重，对公司的一举一动 都能随时知晓并参与其中，做着一份有意义并充满趣 味的工作。
问题在于，付给员工的工资是薪酬。这份薪酬是 整个公司的薪酬理念和政策的体现，是其市场和地区
综合考虑的结果。表彰不是一种薪酬，而是在这种薪 酬之外你能提供给员工的东西，并希望以此他们能更 努力工作。
管理学家弗雷德里克·赫兹伯格曾认为，一份合 理 的薪水是一种“维持因子”，人们受雇于一份工作， 完
成工作就是为了获得它。“维持因子”包括很多其他 基 本需求，例如足够的工作空间、充足的照明、舒适的 工
作环境等等。这些因素保证人做自己的工作，但远不 足 以激励人做到最好。人尽其能则是赫兹伯格所说的“ 激
励因素”的作用了。激励因素包括褒奖和表彰，富有 挑 战性的工作以及成长和晋升的空间。从本质上来说， 让
人工作与人尽其能有巨大的差异。
另一个我们经常被问及的问题就是：“如果金钱 不是首要的激励因素，为什么这常常是我从员工那里 得
到的唯一的信息？”我们有机会亲自针对这个问题调 查 了多家公司，获得一系列不同的解释： 1．在一些机构里，人们做自己不喜欢的工作， 上
司也不会赞赏他们的业绩，员工们总结说：“如果在 这 里工作就是如此，至少待遇还不错。”在没有表彰的 情
况下，金钱成了维持乏味工作的精神慰藉。
2．在其他一些机构里，有些上司只用金钱感谢 下 属。例如，他们用奖金奖励项目完结，表现突出当场 现
金奖励，或是额外追加员工年薪涨幅。虽出于无心， 但 这些上司暗示给员工的信息是金钱是感谢的唯一媒介 。
他们用这些办法训练员工认为金钱才是真正形式的感 谢。
不幸的是，很多人把他们赚的酬劳等同于他们 认为自身对机构的价值。而你需要留心，因为你所
需要应对的不仅仅是那些时时要求更高酬劳的个人。
为什么呢？因为你想要强化结果，而非要求。这是 一个关键点：你永远也不能仅凭高薪水从员工那里
得到最好的绩效。只想获得高薪水的员工永远不会 对他们的现有收入满足，而且他们的预期也会随加， 因为薪金水涨船高。
但既然金钱是基本需求，想要激励员工，难道有 时不应该先要给员工好的报酬，然后才是我们讨论过
的其他因素？一位作者曾在一次大会的主题发言时提 出这样一个问题，当他听到有一位观众的回答后十分
高兴。那位观众站起来说：“不一定！我发现积极的 强化能够提高员工的绩效，公司收益会随之改善，最
终员工待遇自然会越来越好。”换句话说，非货币性 刺激措施是提高员工绩效的催化剂——让人人在过程 中获得收益。
另一种看待金钱和激励关系的方法是尽管我们中 的大多数人无法影响员工的收入，但我们却能做很多 事
刺激他们日常生活中的兴奋点。如果你想让员工精力 充 沛、勤勤恳恳地上班；想让员工思维敏捷、积极主动 地
工作，善待他们就显得十分重要。管理层与员工每日 的 交流能导致以下两种结果产生：或是提高领导和员工 之
间的信任与尊重，或是破坏这种信任与尊重。当你静 下 心来想的时候，也不完全是一个选择。
过去管理层的重心往往在“租用”员工这一行为 ； 在某些工作环境中，员工甚至被称作“雇工”。如今 仅
仅“租”你想从员工那获得的行为并不够好——你必 须 找到一种途径能触及他们的心灵和头脑，调动他们的 积
极性。你必须首先让员工感到自己受重视，他们才会 日 日尽心工作，一直以公司的最大利益为首要任务。
如果你真的想让自己的公司在如今瞬息万变的全 球市场经济中站稳脚跟，你就需要从普通人中获取非 凡
的结果。关注如何对待员工能帮助你从员工那里得到 这 样的结果。为了最好的结果，那就公平地开工资，好 好 善待他们吧。
有效表彰的七个方面 为了对员工的激励更加切实有效、真诚可靠、充 分彻底，管理层通常需要考虑七个不同的方面：
1．偶然性。最好的称赞往往是偶然的。偶然性 与 赞誉和期望行为或绩效的依赖的紧密程度有关。当员
工做出某些预期的行为或绩效，就应给予即兴的称赞 ， 当一位员工处理好一项棘手的顾客投诉或及时完成了
一个项目，就应当场表扬。非偶然性的赞扬是普遍存 在的，例如一个机构为全体员工举办了一次聚餐或庆 祝一位员工的生日。
2．及时。只有当预期行为或绩效发生后尽快表 扬 才是最有意义的。如果不及时，表扬将失去意义（甚 至
会让接受者感到很疏远）。而通常不及时的赞扬意味 着 把一个人的功劳攒到年度表彰大会或奖励晚宴，这样 做 只会事倍功半。
3．频繁。当积极的强化频繁出现或至少在行为 产 生后出现时，才会对形成期望行为或绩效产生重要影 响。
当设计奖励和表扬计划时，应该时常考虑频率。最初 ， 机构实施奖励的时候，旨在以正式且非频繁为基础并
围 绕特殊事项的活动，例如庆贺季度销售新高。当公司 逐 渐扩大奖励范围，则经常会建立更多的奖励名目，例 如
年度服务之星、月度最佳员工或安全奖等等。如果公 司 在继续增加奖励，毫无疑问它将成为每日管理的一部 分，
例如针对个人的一对一的表扬，频繁的感谢信以及公 众 表彰。
4．正式。一项奖励的正式性关系到它对员工的 影 响。一项真正的奖励源自有计划且普遍表彰的激励项
目中。正式奖励的例子包括月度最佳员工项目、年度 服务之星以及全勤奖。非正式奖励就相对随意灵活，
经常源自双方的关系。非正式奖励的例子包括个人对 优异工作的感激之词，或在员工会议上对出色客服的 表彰。
5．奖励的环境。可以在私下里给予某位员工奖 励， 也可以在公司部分或全体员工面前予以表彰。尽管人
人都喜欢随时听到一些个人的表扬之词，但是正式的 表彰更会受到接受者的青睐——当然不排除某些内向
的人（约占人口数的20％）通常更喜欢私下里的非正 式形式的表彰。务必要考虑到员工的个性。
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