新書推薦：
《
自由，不是放纵
》
售價：HK$
54.9
《
甲骨文丛书·消逝的光明：欧洲国际史，1919—1933年（套装全2册）
》
售價：HK$
277.8
《
剑桥日本戏剧史（剑桥世界戏剧史译丛）
》
售價：HK$
201.6
《
中国高等艺术院校精品教材大系：材料的时尚表达??服装创意设计
》
售價：HK$
76.2
《
美丽与哀愁：第一次世界大战个人史
》
售價：HK$
143.4
《
国家豁免法的域外借鉴与实践建议
》
售價：HK$
188.2
《
大单元教学设计20讲
》
售價：HK$
76.2
《
儿童自我关怀练习册：做自己最好的朋友
》
售價：HK$
69.4
|
| 內容簡介： |
|
绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据是管理者关心的核心问题。如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工的能力、激励员工的潜能、发挥员工的聪明才智，将是每个企业都要面临的问题和挑战。《员工考核与薪酬管理》通过系统的梳理员工考核与薪酬的关系并提供全面、科学、规范、实用的管理方法及相应表格，以使企业充满生机与活力、最终使企业实现更好的发展。
|
| 目錄：
|
前言
第1章 员工绩效考核概论
1.1 “考核时代”的到来
1.1.1 增加甄选标准的有效性
1.1.2 保证雇佣到合适的员工
1.1.3 合理配置人员
1.1.4 做好人力资源规划
1.1.5 发现企业中存在的问题
1.1.6 帮助员工改进工作
1.1.7 有效进行薪资和人员变动管理
1.2 企业的生存和发展离不开员工考核
1.2.1 员工期待考核
1.2.2 企业的发展需要员工考核
1.3 绩效考核的内容
1.4 考核中的 困境
1.4.1 考核的标准难以确定
1.4.2 工作中什么是优良绩效？
1.4.3 工作努力，但成绩不佳
1.4.4 考核期限应该多长？
1.5 绩效考核的类型与方法
1.5.1 考核人与考核形式
1.5.2 考核办法
1.5.3 考核结果运用
1.6 考核的基本步骤
1.7 测测你的绩效考核知识
1.7.1 基础知识
1.7.2 情景模拟
第2章 步入员工考核
2.1 考核，考什么
2.2 了解员工的品行
2.3 掌握员工的业绩
2.4 清楚员工的能力
2.5 明白员工的态度
2.6 考察员工的个性
2.6.1 胆汁质
2.6.2 多血质
2.6.3 粘液质
2.6.4 抑郁质
2.6.5 测验题
2.7 确定考核项目的技巧
2.7.1 考核的项目要具体
2.7.2 考核项目要与企业目标一致
2.7.3 考核的项目要全面
2.7.4 制定切合实际的考核项目
第3章 考核方法种种
3.1 磨刀不误砍柴工
3.2 评级量表法
3.3 等级择一法
3.4 普洛夫斯特法
3.5 混合标准测评法
3.6 个体排序法
3.7 配对比较法
3.8 人物比较法
3.9 关键事件记录评价法
3.10 评价中心法
3.11 目标考核法
3.12 360度考核法
3.13 强制比例法
第4章 考核标准及制度的制定
4.1 没有规矩，难成方圆
4.2 制定考核标准的技巧
4.2.1 标准的制定必须具体
4.2.2 制定的标准应该“适度”
4.2.3 标准应当可以改变
4.2.4 考核的标准应当有时间限制
4.3 考核标准的具体制定
4.3.1 排列部门的工作
4.3.2 确定工作所需的知识、技能
4.3.3 确定个人的工作
4.3.4 工作职能等级的确定
4.3.5 确定“职务职能等级标准”
4.3.6 确定每个职工的职务。职能标准
4.4 如何编写考核制度
4.4.1 让当事人参与
4.4.2 注意员工的工作习惯
4.4.3 简明、扼要
4.4.4 易操作
4.4.5 不求完善求公正
4.4.6 对改变习惯采取措施
4.5 简约型考核制度实例
4.6 完整型考核制度实例
第5章 教你设计考核员表
5.1 做好绩效分析
5.1.1 绩效分析的方法
5.1.2 绩效分析应该注意的问题
5.2 拟定考核要素
5.2.1 榜样分析法
5.2.2 头脑风暴法
5.2.3 结构模块法
5.2.4 培训目标分析法
5.2.5 参照法
5.3 设计考核指标
5.3.1 设计考核要素
5.3.2 设计要素标志
5.3.3 设计考核标度
5.4 对考核指标进行赋值
5.4.1 加减赋值法
5.4.2 相对赋值法
5.4.3 二次赋值法
5.4.4 统计赋值法
5.5 加权设计
5.5.1 排序加权法
5.5.2 对偶加权法
5.5.3 倍数加权法
5.5.4 AHP加权法
5.6 怎样对考核量表进行检验
5.6.1 客观性检验
5.6.2 区分性检验
5.6.3 权重检验
5.6.4 赋值合理性检验
第6章 常用考核量表设计操作指南
6.1 划分考核的层次和类别
6.2 业绩、态度考核表的设计
6.3 能力考核表的设计
6.4 能力开发表的设计
6.5 个性调查表的设计
第7章 实施员工考核
7.1 谁来进行考核
7.1.1 同事考核
7.1.2 自我考核
7.1.3 下级考核
7.2 以实事求是的态度进行考核
7.3 公开考核标准
7.4 确定合适的考核期限
7.5 正确选择考核的时间
7.6 保证考核的严肃性
7.7 如何处理考核申诉
7.8 员工申诉制度实例
第8章 考核结果的反馈
8.1 完善的考核体系需要反馈
8.2 什么是正确的反馈
8.3 反馈技巧
8.3.1 强调具体行为
8.3.2 反馈要指向可控制的行为
8.3.3 使反馈不针对人
8.3.4 反馈要指向具体目标
8.4 反馈面谈
8.5 面谈准备
8.5.1 确定最恰当的时间
8.5.2 选择最佳的场所
8.5.3 布置好面谈的场所
8.6 实施面谈
8.6.1 建立融洽的面谈气氛
8.6.2 要以理服人
8.6.3 注意说话的技巧——先表扬，后批评，再表扬
8.6.4 该结束的时候立即停止
8.7 衡量面谈的效果
第9章 考核者的培训
9.1 一将无能，累死千军
9.1.1 考核重点一致
9.1.2 使被考核者产生信赖感
9.1.3 保证正确的工作方向
9.2 考核者培训的内容
9.2.1 企业人事制度的讲解
9.2.2 考核基本知识的介绍
9.2.3 说明考核中的种种误区
9.3 培训过程中应注意的问题
9.3.1 参加的人数
9.3.2 培训的时间
9.3.3 培训的方式
9.4 具体实例
第10章 考核中的误区
10.1 定势误差
10.2 首因错误
10.3 从众心理
10.4 光环效应
10.5 中心化倾向
10.6 不以身作则
10.7 对比误差
第11章 管理干部绩效考核
11.1 管理干部的素质要求
11.1.1 管理干部的职业素质要求
11.1.2 管理干部的管理素质要求
11.1.3 管理干部的工作素质要求
11.2 管理干部考核要点
11.2.1 如何对管理干部进行考核
11.2.2 管理干部考核指标
11.2.3 管理干部考核量表
11.3 企业家绩效考核
11.3.1 中国成功企业家的素质特征
11.3.2 企业家考核要素的权重分配
11.3.3 企业家绩效考核量表
11.4 知名企业管理干部考核案例
11.4.1 松下的“人事革命”
11.4.2 英国考陶公司如何考核经理人
11.4.3 日资企业如何考核管理人才
第12章 技术人员绩效考核
12.1 技术人员的素质要求
12.1.1 技术人员的人格特点
12.1.2 技术人员的职业素质
12.2 技术人员考核量表
12.2.1 技术人员工作态度考核量表
12.2.2 技术人员日常工作考核量表
12.2.3 技术人员重要工作考核量表
第13章 职能人员绩效考核
13.1 职能人员职业素质要求
13.1.1 秘书的职业素质要求
13.1.2 行政主管的职业素质要求
13.1.3 人事经理的职业素质要求
13.1.4 财务人员的职业素质要求
13.2 如何考核职能人员
13.2.1 量化工作业绩
13.2.2 如何考核素质
13.2.3 如何划分考核阶段
13.3 职能人员考核量表
13.3.1 职能人员考核量表1
13.3.2 职能人员绩效考核标准
13.3.3 职能人员考核量表2
第14章 销售人员绩效考核
14.1 销售人员考核量表
14.1.1 销售人员的素质要求
14.1.2 销售人员的考核要点
14.1.3 市场人员工作绩效考核表
14.1.4 市场人员工作绩效考核标准
14.2 营销员考核量表
14.2.1 营销员考核指标体系分配
14.2.2 营销员考核标准
14.3 跨国型贸易人员考核量表
14.3.1 跨国型贸易人员考核指标体系
14.3.2 跨国型贸易人员考核指标量化表
第15章 MBO绩效考核法操作指南
15.1 目标管理（MBO）概述
15.1.1 什么是目标管理（MBO）
15.1.2 目标管理的程序
15.1.3 如何制定目标
15.1.4 目标的检测
15.2 MBO考核法的实施
15.2.1 实施MBO考核法的三大步骤
15.2.2 寻找目标
15.2.3 明确目标的要求
15.2.4 目标实施中应注意的问题
15.2.5 检查目标的完成情况
15.3 MBO考核实施案例
第16章 360度考核法操作指南
16.1 360度考核法操作要点
16.1.1 为什么要引人360度考核
16.1.2 谁来进行考核
16.1.3 如何进行考核
16.1.4 360度考核法的优点
16.1.5 使用360度考核法应注意的问题
16.2 360度考核体系文件实例
16.2.1 简介
16.2.2 体系文件部分
16.2.3 表单部分
16.3 360度考核企业实施案例
第17章 成功企业怎样进行绩效考核
17.1 朗讯公司怎样进行绩效考核
17.2 许继集团的竞争上岗与动态考核
17.3 北电网络注重过程的考核
第18章 揭开薪酬管理的面纱
18.1 薪酬：被忽视的领域
18.2 仅仅是一份薪水吗
18.3 约见你的人事主管
18.4 薪酬，是什么
18.4.1 基本薪资
18.4.2 奖励薪资（又称奖金）
18.4.3 附加薪资（又称津贴）
18.4.4 福利
18.5 薪酬的权变因素
18.5.1 员工付出的劳动
18.5.2 职务的高低
18.5.3 技术与训练水平
18.5.4 工作的危险性
18.5.5 年龄与工龄
18.5.6 企业负担能力
18.5.7 地区与行业间的薪酬水平
18.5.8 劳动力市场的供求状况
18.6 薪酬管理的流程
第19章 薪酬设计
19.1 预则立，不预则废
19.2 薪酬管理的原则
19.2.1 公平性
19.2.2 竞争性
19.2.3 激励性
19.2.4 经济性
19.2.5 合法性
19.3 薪酬管理要公平
19.3.1 外部公平性
19.3.2 内部公平性
19.3.3 个人公平性
19.4 竞争性的薪酬
19.5 激励性的薪酬
19.6 最少的钱办最多的事
19.7 合理的薪酬模式
19.7.1 高弹性模式
19.7.2 高稳定模式
19.7.3 折衷模式
19.8 薪酬计划与企业的成长阶段
19.8.1 成长阶段
19.8.2 成熟阶段
19.8.3 衰退阶段
第20章 步入薪酬管理
20.1 设计薪酬制度
20.1.1 岗位技能薪酬制
20.1.2 职务职能薪酬制
20.2 岗位技能薪酬制
20.2.1 排列法
20.2.2 分类法
20.3 职务职能薪酬制
20.3.1 职系区分的方法
20.3.2 职种设计的方法
20.4 市场薪酬调查
20.4.1 选定相关市场
20.4.2 确定调查范围
20.4.3 确定可以比较的职务
20.4.4 搜集资料
20.4.5 资料分析
20.4.6 薪酬调查结果的运用
20.5 厘定薪酬结构
20.5.1 绘制散布图
20.5.2 薪酬的比较
20.5.3 建立薪酬等级
20.5.4 建立薪酬幅度
20.5.5 薪幅重叠
20.6 薪酬满意度
第21章 薪酬控制
21.1 薪酬预算
21.1.1 从下而上法
21.1.2 从上而下法
21.2 薪酬衡量
21.2.1 薪酬平均率
21.2.2 增薪幅度
21.3 确立薪酬总额
21.3.1 公司支付能力的衡量
21.3.2 员工基本生活费用的衡量
21.3.3 一般市场行情
21.4 成本估计
21.4.1 平均每人每年的薪酬总额
21.4.2 薪酬占销售额的百分数
21.4.3 薪酬占营运成本的百分数
21.4.4 福利项目的开支占全部薪酬的百分数
21.4.5 每年员工福利的总支出
21.4.6 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势
21.4.7 每个员工每小时的福利成本
21.5 抑制成本
21.5.1 薪酬冻结
21.5.2 延缓提薪
21.5.3 延长工作时间
21.5.4 控制其他费用支出
21.6 薪酬调整
21.6.1 奖励性调整
21.6.2 生活指数调整
ZI.6.3 效益调整
21.6.4 工龄调整
第22章 薪酬支付
22.1 薪资袋——神秘吗
22.2 增加薪酬透明度
22.3 把握支付的时机
22.4 合理的支付方式
22.4.1 计时薪酬
22.4.2 计效薪酬
22.4.3 业绩挂钩薪酬
22.4.4 利润挂钩薪酬
22.5 争取员工的信任
第23章 奖金奖励管理
23.1 了解奖金体系
23.2 奖金是手段，激励是目的
23.3 管理的条件
23.4 管理的操作
23.5 个人奖励计划
23.6 计件制
23.6.1 简单计件制（Straight Piece Rate Plan）
23.6.2 梅里克多计件制（Merriek''s Multiple Piece-rate Plan）
23.6.3 泰勒的差别计件制（Taylor''s Differential Piece Plan）
23.7 计效制
23.7.1 标准工时制（Standard HourPlan）
23.7.2 哈尔西50——50奖金制
23.7.3 罗恩制（Rowan Premium Plan）
23.8 佣金制
23.8.1 单纯佣金制
23.8.2 混合佣金制
23.8.3 超额佣金制
23.9 团体奖励计划
23.10 斯坎伦计划（Scalon Plan）
23.10.1 基本公式
23.10.2 举例说明
23.11 克拉克计划（Rucker Plan）
23.12 利润分享计划
23.12.1 现金现付制
23.12.2 递延式滚存制
23.12.3 现付与递延两者混合奖励制
23.13 股票奖励制
23.13.1 股票折扣优惠制
23.13.2 股票优惠选购权奖励制度
23.14 奖惩分明
23.15 红萝卜加大棒
第24章 福利保险管理
24.1 了解福利保险体系
24.2 自助餐式的福利
24.3 富有柔性
24.4 选择的乐趣
24.5 科学的设计与实施
24.6 基本的结论
24.7 勿做吃力不讨好的事
24.8 小惠而高效
第25章 薪酬管理与理“才”之道
25.1 挥金如土为哪般
25.2 重赏之下必有勇夫
25.3 “望梅止渴”新解
25.4 看似只赔不赚的薪酬策略
25.5 惩罚与奖赏之间
第26章 专门人员的薪酬设计管理
26.1 高级经理人员的薪酬管理
26.2 一般管理人员的薪酬管理
26.3 销售人员的薪酬管理
26.4 科技及专业人员的薪酬管理
26.5 兼职者或临时工的薪酬管理
26.5.1 企业的工作要求与兼职者或临时工的资格
26.5.2 劳动力市场状况与兼职者的薪资
26.5.3 兼职工作时期长短与兼职者的薪资
26.5.4 兼职者的津贴与奖金
26.6 海外雇员的薪酬管理
第27章 薪酬管理的技巧
27.1 楔子——追求精妙
27.2 危机时刻——裁员还是加薪
27.3 今天的减薪是为了明天的加薪
27.4 点评：怎么办
27.5 员工要求加薪怎么办
27.6 抓住主动权
27.6.1 辞职不干法
27.6.2 尽情表功法
27.6.3 趁热打铁法
27.6.4 统计分析法
27.6.5 狮子大开口法
27.6.6 拒绝他们，裁掉这些人
27.6.7 满足员工的要求
27.6.8 主动为你的员工加薪
27.6.9 不要和所有员工的整体博奕
27.7 维持激励的惯性
27.8 “红包”薪酬
27.9 “朝三暮四”的技巧
附录1：金融系统人员考评量表
附录2：某公司部属绩效考评量表
参考资料
|
| 內容試閱：
|
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟悉，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是被挖到另一家竞争对手那儿去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，也没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白作出评价并且给予相应的奖励，从而失去了一名优秀的员工。
1.1 人力资源管理系统的正常运转需要绩效考核
社会总是向前发展的，不管你是否为新社会的到来做好准备。
管理的演进同样如此，虽然大多数管理者并未充分认识到员工绩效考核的重要地位，但是，“考核时代”却悄然而至。
传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。
“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”
“表现这么差，还想升职……”
除此之外，对员工进行考核似乎没有任何用途和意义。
但是，现代的绩效考核却已大大超出了传统的桎梏，而且密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理系统的核心。
1.1.1 增加甄选标准的有效性
“为什么我制定的标准是不能挑选出优秀的人才呢？”许多经理经常这样抱怨。
通过一定的标准挑选优秀的人才，这是经理或主管们梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。
举一个简单的例子，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来考核发现员工绩效与在校成绩没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。
1.1.2 保证雇用到合适的员工
以前对考核的理解，很少涉及在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。
德尔塔航空公司就是这方面的一个典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名要求加入德尔塔公司的申请者中挑选出来的。先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念以及集体工作的观念作出鉴定……”
1.1.3 合理配置人员
英国有一句格言是这样说的：“合适的人在合适的位置上。”
在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。
从前，有一个瞎子和一个瘸子，他们要渡过一条河。可是，瞎子看不见路，无法过去；瘸子一条腿，也没法过去。但是，后来两个人都过去了，你知道为什么吗？原来，瞎子背着瘸子，由瘸子指挥着，两个人都过了河。
要想合理配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。当然，这里考核的内容不再是员工的绩效，而是他们的能力和个性。
1.1.4 做好人力资源规划
美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。
一方面在抱怨“人手怎么总是不够用，看来今天又得加班了……”；另一方面却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投入到工作中去，从而形成了人力资源浪费。
借助于对员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
王经理是某企业人力资源部的经理，他每年制订的招聘计划都是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来。所以该公司每年新招的人员都被及时地分配到各个部门，他从来没有被其他部门抱怨过——“怎么总是招一些没有用的人……”“王经理，我们急缺人手，今年怎么没有给我们指标……”
1.1.5 有效进行薪资和人员变动管理
当问起工作中最难办的事情时，国内的人力资源经理或主管几乎不约而同地说：“当然是薪资发放和人员调动了。”
据我的观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。
雷西思公司的董事长年薪是63.5万美元，而这一时期美国总统的年薪仅为20万美元。为此，开股东大会时，大批的小股东在抱怨他的报酬太高。这时，董事会的成员并没有做任何的解释，而是拿出了一份表格（见表1－1）。
表1－1
雷西思公司 国际电话电报公司
平均股东收益率 10% 20.7%
每股收益年增长率 3.5% 24.1%
普通股价格变化 －12美元 ＋147美元
同时，董事会告诉股东，ITT公司（国际电话电报公司）的董事长这一年的年薪是115万美元。股东们听完这些数据后，都鸦雀无声，再也没有什么话好说了。
……
为了激发员工的工作积极性和主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩挂起钩来。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发重要——没有有效的考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对业绩的衡量，就无法合理的发放绩效工资；工资发放的不合理，就会导致员工产生各种不满情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
“这个月干了那么多活，才发这点钱……”
“他干的活比我少，钱发的竟然比我还多，在这里干还有什么意思……”
1.1.6 保证解雇辞退的合法性
人力资源管理作为企业管理系统的一个子系统，同样需要保持必要的新陈代谢，以维持系统的正常运行，为此就需要进行人员的“吐故纳新”。近年来，随着整个社会教育水平的不断提高，员工的法律意识逐步增强，企业在解雇辞退时面临的压力也越来越大，很多企业为此而卷入了法律纠纷。
“为什么要解雇我，我又没有迟到早退……”
“他干的比我还差，为什么不辞退他，我要起诉你们……”
许多人力资源经理经常诉苦，不知怎么办才好。其实，解决这个问题的方法很简单，就是进行员工绩效考核，根据绩效考核的结果来解雇辞退那些业绩不良的员工，例如，可以规定连续两年考核结果在60分（100分为满分）以下的员工，公司有权与期解除劳动合同。
对于绩效考核在整个人力资源管理系统的重要地位，美国组织行为学家约翰?伊凡斯维其认为它有以下八个方面的作用：
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
（2）组织对员工的绩效考核的反馈。
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估。
（4）为员工的薪酬决定提供依据。
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要。
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供依据。
无怪乎一位合资企业的人事总监这样说：“员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你想做好哪道菜，都离不开它……”
1.2 企业的生存和发展离不开绩效考核
我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它具有重要的作用，更重要的是企业的生存和发展离不开员工考核。
1.2.1 员工期待考核
近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。
亚伯拉罕·马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：
（1）生理需要。食物、饮用水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
（2）安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。
（3）社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。
（4）尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位认可和关注等方面。
（5）自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。
在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足。那么，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。
这种需要，在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水平到底如何。
如果企业缺乏正规的考核制度，员工就无法明确的获知自己的绩效。于是，他们就会通过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的——是好，还是坏。
“这几天经理对我的态度 这么坏，是不是我的表现不好呀？……”
“张总今天送了份小礼物给我，看来我的工作干得不错……”
有些会采取辞职的方式试探经理的反应。我们时常会听到这样的事情：企业的一位重要专业人员告诉经理说，他要另谋高就了，这位经理一脸惊奇地问：“为什么呢？你可是本公司最优秀的员工。”这似乎意味着——你从来不提醒我，现在是否太晚了呢！
更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”去另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想象了。
1.2.2 企业的发展需要绩效考核
“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”——这已经成为人们的共识。
但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单——即员工工作越努力，则公司绩效越高，而是相当复杂的（如图1－2所示）。
由图可以看出，在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。
……
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
