《触点：短暂互动中潜藏的领导艺术（最值得团队共读的领导力培养书！沃伦?本尼斯、比尔?乔治、拉姆?查兰等重磅推荐！领导力经典著作《真北》实战篇）》 - [美]道格拉斯 - 世界图书出版公司 - 香港大書城

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『簡體書』触点：短暂互动中潜藏的领导艺术（最值得团队共读的领导力培养书！沃伦?本尼斯、比尔?乔治、拉姆?查兰等重磅推荐！领导力经典著作《真北》实战篇）

書城自編碼： 2079177
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]道格拉斯
國際書號(ISBN)： 9787510059469
出版社：世界图书出版公司
出版日期： 2013-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 203/138000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 127.2

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每个看似平凡的人际触点，都能转化为创造杰出领袖魅力的最佳时刻！
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最值得团队共读的领导力培养书
领导力经典著作《真北》实战篇
《纽约时报》《华尔街日报》畅销作品
领导理论大师沃伦?本尼斯
真诚领导大师《真北》作者比尔?乔治
管理咨询大师拉姆?查兰
人类潜能导师史蒂芬?柯维
近50位大师联袂重磅推荐

內容簡介：

带领美国食品业巨头
谷底翻身的领导精髓
8年见证触点神奇力量
2001年：金宝汤股价大幅下滑，远远落后于标准普尔500指数；核心业务损失惨重，员工敬业度低于2:1，管理系统几近崩溃，公司濒临破产。柯南特临危受命，担任金宝汤CEO。
2003年：柯南特对领导梯队提出严厉改革，350名高管中，近300名离职。
2009年：金宝汤销售额、收益率和市场占有率连续5年以两位数的百分比迅猛增长；核心业务蒸蒸日上，且多元化稳健发展；员工敬业度上升至12:1；如今，公司培养出的大批领导人才与20
000名员工共同推动金宝汤成为最具社会责任感的世界一流食品企业。
对事态度坚定，对人充满温情
改变金宝汤命运的，正是一个个短暂的且随时可能与之擦身而过的“人际触点”。柯南特充分利用每个与员工真诚互动的机会，“对事态度坚定，对人充满温情”，最终使整个团队更忠诚、更高效，创造了领导奇迹。

關於作者：

道格拉斯·柯南特（Douglas Conant）
“领导者的领导”
食品巨头金宝汤前CEO
曾在通用磨坊、卡夫公司和纳贝斯克公司三大世界知名食品企业担任管理职位。

道格拉斯与2001年就任金宝汤公司总裁。在他的领导下，金宝汤奇迹般起死回生，市值和员工敬业度大幅提高，并拓展了和客户的关系，使得公司迈入世界500强企业，跻身全球食品行业最前列。
梅特·诺加德（Mette Norgaard）
“领导者的教师”
战略领导学和策略研究专家

曾担任培训和管理咨询业的世界顶尖级公司富兰克林柯维公司的顾问。现致力于为世界各地的管理团队挖掘领导潜力、提升员工敬业度和创新精神以及增加管理层的活力的顾问服务。合作伙伴包括微软、宝洁、强生、金宝汤、麦德龙、辉瑞生物制药等。

第1章有一种新的领导艺术叫“触点”
“敲门”敲出人与人之间的互动三个变量：问题、对方和领导者的交织
人际互动的无限可能和“乘数效应”
启动“坚定”和“温情”两大按钮
在平衡木上行走：对事坚持原则，对人充满温情
第2章你就是实干家，让人们追随你的领导梦吧
小的人际投资，大的团队回报
脑心手三管齐下
不让负面辐射效应降低你的可信度
意志足够坚定，承诺就能如时兑现
第3章用脑：脑海中深藏着的领导箴言
独特的个人造就独特的领导模式
你是“独断型”“适应型”还是“综合型”？
了解团队成员的“材质”，激发其最大潜能设计一张成熟的领导模式图表
持之以恒地“践行—调整—践行”
第4章用心：关心工作，更关心与你一起工作的人
让员工在千里之外也能感受到你的真心
反思你的工作观
如使命般发现领导的精髓
做道义上的赢家
摒弃 “伪行为”
拷问自己诚实与否
第5章用手：发挥倾听和谈话的扩散效应
领导者的标签：善学习、勤练习
沟通是一门技术，更是一种挑战
在平等中建立互信，在互信中实现互惠
诊治“注意力缺失症”
说出肺腑之言，信息就不会产生偏移
多沟通多努力，没有捷径只有技巧
第6章触点的重心：从“我”到“我们”，从“获得”到“付出”
8个字带给你的思考：“我能帮上什么忙吗？”
仔细倾听，再决定是否介入
界定问题，发现表象下的实质
推进议程，行动与否视时定夺
及时跟进，避免事情进展误入歧途
衡量高效人际触点的4A准绳将反思写在你的领导日志上
后记踏上触点之旅

內容試閱：

序言
改变一家世界500 强企业命运的
秘密武器：人际触点
我们来看看2001 年，当道格拉斯作为CEO 在金宝汤走马上任时的境况：
公司股价大幅下挫，在标准普尔500 指数中远远落后；
核心业务损失惨重，整个组织摇摇欲坠；
生产规模急剧压缩，管理系统几近瘫痪；
大失所望的消费者、怒不可遏的客户、心灰意冷的合伙人、漠不关心的供应商，令人不快的挑战总是接连不断；
员工敬业度比例不到2∶1，即3 个人中就有1 个不敬业的员工。
以上种种，使金宝汤一度成为全球大型食品企业中表现最差的公司。

但道格拉斯的到来，让人们燃起了希望。在他出任金宝汤公司总裁之前，就已经因善于起死回生而在食品业界声名远扬。作为纳贝斯克食品公司的前任总经理，他曾经带领该企业从碌碌无为发展到连续5
年销售额、净收益以及市场占有率稳步增长。他是怎么做到的呢？道格拉斯按照“对事态度坚定，对人充满温情”的原则对这家公司进行了重组。“曾经有人嘲笑说，我所采取的方法既有波莉安娜式的盲目乐观，又有堂吉诃德式的荒唐空想，”道格拉斯说，“但是我不会就此道歉。我带领的员工个个满腔热情、表现出色，我们的收入连续5
年以两位数的百分比增长。如果说这就代表软弱，我宁愿每次都表现得软弱一些。”
他能否再次在金宝汤公司扭转乾坤？
这个问题的答案异常响亮：“能！”截至2009 年，短短8 年时间，该公司已经实现了如下的骄人业绩：
在标准普尔食品企业指数和标准普尔500 指数上都表现不俗；
销售额和收益率都连年增长，核心业务也蒸蒸日上；
企业员工充满了干劲，员工敬业度达到了12∶1 的黄金比例；
整个公司人才济济且呈多元化态势，金宝汤公司一跃成为美国最具社会责任感的十大企业之一。

他们采取了积极的人际交往措施，在行之有效的战略框架内，让企业员工切切实实感觉到自己受到了足够的重视；他们采取了刚性的质检措施，建立起一套世界一流的质量标准；他们采取了合理的教育措施，在公司内部培养领导人才，从而最终推动了金宝汤公司的进步。随后，当梅特和道格拉斯就本书内容进行磋商时，共同决定采用“人际触点”一词来形容道格拉斯、整个团队以及两万余名员工之间为了让金宝汤公司起死回生而进行的互动。

道格拉斯用人际触点理论在金宝汤公司所取得的一切，既是辉煌的成就，更是宝贵的经验。我们为什么不把人际触点作为自身领导力提升的起点，并让它最终变成自己成功非常重要的一部分呢？
本书的源起

领导艺术是一门艰难的艺术。作为领导者，你必须不断达到并且超越既定的目标。为了做到言出必行，你必须随时随地做出决定并且激发员工的热情。客户的问题、董事会的问题、销售商的问题、雇员的问题总是没完没了，你的时间仿佛从来都不够用。通信系统突然失灵，生产线出现故障，掌上电脑不听使唤，在最后一刻你还要为某人进行指点，你永远都在不停奔波，而且这种情况每天都在上演。生活节奏变得越来越快，随时随地都要承担责任，稍有疏忽说不定就会被人贴在YouTube
上，转眼之间举世皆知。平均起来，就算在最幸运的时候你每天也只有4 分钟没有人打扰。在这种情况下，你怎么可能完成自己的工作？

一天早上，当两位作者远远抛开这一切纷扰，在波科诺山区的斯盖托普乡间旅店漫步时，向彼此提出了这样一个问题。当天是金宝汤高管学院静修期的最后一天，这是一个为期两年、对公司内部少数潜在领导人才进行的培训项目。

两位作者数年前就相互认识了，当时道格拉斯还在纳贝斯克公司，而梅特正在犹他州为柯维领导艺术中心开展高层管理人员培训工作。当他们再次见面时，梅特就自己正在撰写的一部关于领导艺术的著作对道格拉斯进行了采访，接下来高管学院的这次合作便顺理成章了。

在波科诺山区的那天早上，其他成员都默不作声地坐在那里，一边对个人的领导观念进行反思，一边将自己的想法在日记上记录下来。道格拉斯和梅特知道，波科诺的宁静生活很快就要告一段落，即将回到“现实世界”中去。于是，梅特问道格拉斯：“对于其他人永无休止的打扰，难道你就不觉得厌倦吗？”

沉思片刻以后，道格拉斯答道：“对我来说，这些不是打扰，而是接触他人和改善局面的机会。”大多数人觉得需要将每天在工作中遭到的一次次打扰减少到最低限度，但是道格拉斯却认为，这些打扰才是他真正的工作，如何对待这些打扰，最终会决定他是否能够亲身参与并领导整个企业获得成功。英国作家罗伯特?格雷夫斯有一段诗句：“斗牛评论家们在看台上排排端坐，巨大的斗牛场座无虚席；但真正了解情况的人只有一个，他就是场地中央的斗牛士。”道格拉斯，就是那个“斗牛士”。
回到团队中以后，两位作者开始讨论纳贝斯克和金宝汤公司的成功经验是否适用于其他公司。他们反问自己：
如果领导者不再把这些突发事件和频繁打扰看作恼人的蚊虫，而是把它们视作施加个人影响的最佳机会，其结果将会如何？
如果真正的领导才能正是源于领导者日常工作中成千上万次的人际交往，其结果又将如何？

身为领导者，如果你无法预知每一次事件会带来什么样的后果，你就必须做好充分准备。这一点要求你必须就领导能力的问题进行一番深刻的思索，这也正是梅特研究以及在金宝汤高管学院教授的主题。这次谈话结束以后，两人开始产生了创作这本书的念头。
在接下来的4
年中，二人借鉴了作为“领导者的领导”和“领导者的教师”的经验，对计划之中或者突如其来的频繁打扰的实质进行了探索，以便认清作为一名领导者，怎样才能抓住问题核心，并对其发展方向产生影响。当这一观点初具雏形以后，他们决定采用“人际触点”一词来描述这一过程：每一名领导者都可以利用自己在日常工作中进行人际交往的机会，来“碰触”他人，从而发挥影响、引导、指明、激发、强调以及界定事件发展的作用。迄今为止，他们已经就人际触点的理念与来自世界各地的诸多领导人物进行了无数次的研究、探讨与试验，其结果是，这种方法的确卓有成效！

有关人际触点的领导理念并不是为了让你行动更迅速、工作时间更长或者在有限的时间做更多事情，而是为了让你能够随时亲临一线，并相信无论出现什么情况，你都能以一种有益于他人、自己以及整个组织的方式处理。人际触点并非意欲取代你在以往工作中曾经行之有效的领导模式，而是旨在为它们注入更多活力，使你在当今变幻莫测的市场环境下带领企业取得更卓越的成就。
为什么要读这本书
你也许是一位久经沙场的领导者，想要参考一些有益于自己工作的新观念；
你也许是一位初出茅庐的新手，想要寻求一些能让自己表现不俗的忠告；
你也许对某个领导岗位雄心勃勃，想要弄清怎样才能实现自己的目标……

无论你处在怎样的位置，你的目的何在，在当今这样一个“打扰时代”，这本书中的观点都会助你一臂之力，让你更加高效地开展自己的工作，在最平凡的时刻彰显最杰出的领袖魅力。
在第1 章里，我们就什么是人际触点进行了详细阐述；第2 章讲解的是掌握人际触点的前提；在接下来的4
章里，你会读到许多极富启发性的信息以及观念，并且能够立即在接下来的领导工作中将其付诸实践，不断提升自己的领导能力。另外，为了向大家阐释人际触点的巨大力量，我们在每一章里都列举了一些领导人物的真实故事。

对于任何人，尤其是对于那些其决策和行动会产生广泛和重要影响的领导者来说，对自己的经验进行反思并且从中吸取教训显得尤为关键。因此，在本书中我们提出了一系列问题，以帮助你对照自身情况对这些观念进行反思。

我们希望你能够借助本书中的观念和方法不断提升自己的领导能力，从而掌握这门艺术。随着每一次人际交往的开展，你的领导技巧也会变得愈发纯熟。日复一日、年复一年，当这些人际交往的影响积累到一定程度以后，真正的变化就会应运而生。它们可以改变一个项目、一支团队，甚至是一家世界500
强企业的命运。那么，我们还等什么呢？

第4章
用心：关心工作
更关心与你一起工作的人

某跨国公司的一名员工因长期患有重症在工作期间猝死，公司在吃紧关头仍以100万美元进行赔偿，这对领导而言，是原则问题吗？
在你成长为领导者的道路上，是否有坚定的行为准则为你指路引航，令你不致迷失方向？
在每个人际突触中，你能否做到言行一致，让人们信任你而不是叫你“变色龙”？

有些领导者常说：“我只对事，不对人。”不要相信这句话！他们的意思是，要显示领导力，就必须态度坚定、冷酷无情。然而，事实却恰恰相反。你的工作与个人的关系极为密切，因为你不仅需要关心你的工作，更要关心与你一起工作的人们。要做到这一点的确需要很大的勇气，但我们相信，如果你能学会用心，你就能在重大问题上做出明智的判断，也能与其他人建立起密切的人际关系，并且不断提高作为领导者的个人威信。
让员工在千里之外也能感受到你的真心

在人际触点中，有时候你可以干脆利落地做出选择，因为你只需要搜集最可靠的数据，对其进行分析并做出决断。但大部分情况下，你要考虑的不只是数字。比如，有关数字显示你应该朝某个方向走，但你清楚地知道，这样做只会与你的目标南辕北辙。如果出现这种情况，你就要相信你的直觉，坚持自己的原则。也就是说，只有既用脑，又用心，你才能做出明智的选择。
下面我们就来讲一个现实生活中发生在某位领导身上的故事。
用百万美元赔偿良心上的不安
4
个月前，约翰刚刚升任某跨国公司供应部门的副总经理。不久，他负责的一家工厂有位工人猝死。虽然不排除死因与工作有关的可能，但更可能是他长期患有的重症引起的。

事件发生后不久，约翰参加了一次会议，与会的还有公司首席财务官和负责保险政策的副总裁。保险部的工作人员说，由于无法证明是工作原因引起死亡，所以公司可以选择拒绝支付这名工人的抚恤金。“如果我们否决了这项索赔，”她说，“公司就可以节省100
万美元的资金。”因为当时预算吃紧，100 万美元可是一大笔钱。

按照正常逻辑，约翰应该支持这项提议。然而在此之前，约翰曾经担任过工厂经理，对他而言，这件事不是逻辑问题，而是原则问题。他说：“每天早上，工厂的经理都要看着工人们充满谴责的眼睛；每个星期天去教堂祈祷时，都会看到这名工人的妻子。所以我们必须进行赔偿。”公司的首席财务官都很支持他。工厂的安全经理宣布事情的处理结果后，约翰的这番话很快就传了出去。很多员工看见他时，都会走上前去，对他表示感激。在这样一个关键时刻，约翰选择了用心去领导，所以不仅赢得了人们的信任，而且这个人际触点也迅速产生了巨大的扩散效应。

但是，我们所说的用心领导并不是指凡事偏向个人，而是意味着当你需要态度坚定地做出决定时，必须敏锐地考虑到这一决定会对当事人产生怎样的影响。也正因为如此，很多领导者都难以做出这种艰难的决定。

这就是道格拉斯在第一个财政年度所面临的困境。当时的经济形势已经十分紧张，更糟糕的是，就在这个节骨眼儿上，他又偏偏发生了一起严重的车祸。几个月来，他的团队替他分担责任、支撑局面，并且做得相当不错。到了年终，他们的表现大多达到了甚至超出了原有预期。但当道格拉斯和董事会认真研究以后，却发现他所在团队的表现低于公司平均水平。

“毫无疑问，我们可以做得更好。”道格拉斯想。然而最让他感到不安的是，虽然团队的表现低于公司平均水平，但因为超出了原有预期，所以团队的领导者计划给员工的评价是中上。“我真的感到非常矛盾。当我躺在医院病床上的时候，是他们在公司努力工作，帮我渡过了这个难关。每一个人都兢兢业业！但现在我的回报却是：‘谢谢你们。你们虽然表现得不错，却还不够出色。’要知道，我真的认为，我们应该做得更好。”
如果是你遇到这种局面，你又会怎样处理呢？道格拉斯做出的决定是：在经过长达两周的审议后，他给自己和10
个直接领导的管理人员的评价是中下，并且希望通过这一举动传达出明确无误的信息。通过亲身参与团队的评价，他阻止了本来可能会在公司炒得沸沸扬扬的风言风语，而且释放出一个强有力的信号，使每个团队成员都知道，他们需要进一步提升自己的表现。

较之大多数领导在日常工作中需要应对的局面，以上约翰和道格拉斯的决定不仅非常重要，而且影响深远。所以即使是在微不足道的时刻，你同样需要用心。比如，在确定一次异地会议的日期时，你也许需要在周一或周二两天中做选择，而这将决定一些人的周日是在家中度过还是在机场穿梭；再比如，当某项任务的最后期限迫在眉睫时，如果你不适当修改交期，就意味着所有的团队成员在下一周都将不分昼夜地工作，或者在相当长的一段时间里都将围绕这项任务运转，同时因为没有按时完成目标而灰心失望。实际上，这种看似不起眼的决定每天都会有几十次，它们不仅会影响人们对领导者的信任和身为团队一分子的自豪感，还会影响团队整体的工作热情。因此，无论这些时刻显得多么无足轻重，作为领导，你一定要做到既用脑，又用心。

为了与他人之间建立起真正的联系，在人际交往过程中，你需要展示的不仅是掌握的信息和丰富的经验，还有一个真实的自我。由于网络传媒和通信技术的发达，今天的从业人员获取信息的渠道大大拓宽了，如果你有半点虚情假意，他们远在千里外也能感受到。在他们选择对某家公司做奉献之前，他们想看到的不是一副公事公办的面孔，他们想听到的不是几句例行公事的陈词滥调，而是想结识真正的个人。

可悲的是，很多领导者总是深藏不露，他们将自我真实的一面掩盖起来，而不是展示给大家。他们所得到的必然是一种相互利用的人际关系和大家得过且过的工作态度。可我们相信，当你认识到这一点之后，你一定能做得更好。
反思你的工作观

在上一章，你对关于领导艺术的两个关键性问题进行了深入思考，从而进一步明确了自己的世界观。现在，我们希望你能探讨一下你的工作观。
为了帮助你进行反思，我们把金宝汤公司高管学院三个关于用心的问题列了出来：
我为什么要选择从事领导工作？
我的行为准则是什么？
我能否做到言行一致？
在金宝汤公司的相关培训中，不少高层管理人员都认为，在对这几个问题进行反思以后，他们变得更务实、更高效和更自信了。
“我一直认为，必须按照他人的期望进行领导，但现在我已经找到了一条属于自己的道路。”
“当我不再为他人希望我成为什么样的领导而感到惴惴不安时，我的工作反而变得更高效了。”
“在找准目标以后，我感到勇气倍增。”
“按照熟悉的方式进行领导让我更加自信了，随之而来的是巨大的变化。我开始得到越来越多人的认可和更多机会。”
我们希望你也能抽时间对上述问题进行反思，从而使你的领导能力发生同样巨大的转变。
如使命般发现领导的精髓

很多情况下，人们之所以选择从事领导工作，是因为这仿佛是职业生涯中顺理成章的一步。对于成为领导者以后能“获得什么”，他们大都一清二楚，比如全新的挑战、更大的影响、更高的地位以及更好的报酬等。

但是，对于成为领导者以后需要“付出什么”，许多人其实不甚了解。他们也许能为自己的选择找出很多理由，但对于目标究竟是什么，却很难说得清楚。要知道，领导工作是一项艰巨的任务，如果目标不清晰，你也许会疑惑是否真的值得耗费如此巨大的精力：参加没完没了的会议、为预算问题争得面红耳赤、处理堆积如山的报告、应对纷至沓来的投诉，还有长期在外出差奔波。这个岗位是否真的值得你花那么多时间，或者把工作看得高于一切？这真的是你想要的生活方式吗？

如果你能认清自己为什么从事领导工作，你不仅能发现工作的意义，还会获得源源不绝的动力。比如说，你的工作也许是推销乳胶手套，而你认为这样做很有意义，因为乳胶手套有助于预防传染疾病。但这并不意味着工作本身能让你产生成就感。因为工作的意义往往取决于大背景和为别人带来的价值，而工作目的却完全取决于个人。也就是说，你需要在不计其数的工作中找准自己的位置。你爱你所做的事情，你喜欢这种感觉。你会说：“是的，这就是我想要做的事情！”

问题是大多数人并没有认真考虑过自己最想要做的是什么事情，以及这样做的目的是什么。然而，当我们静下心来认真思考这个问题时，会发现这一点难以用语言表达。我们所接受的教育让我们擅长理性地推断，但对于如何表达情感，我们却经常不得要领。对这些问题进行思考时，我们仿佛进入了诗歌、戏剧和哲学的领域。借用诗人帕米拉?瓦尔?斯塔尔（Pamela
Vaull Starr）的诗句，让我们：
把手伸得再高一些吧，因为星星藏在你灵魂的深处；
把梦做得再沉一些吧，因为成功就在你梦想的尽头。

谈到梦想，我们要区分梦想家和空想家的不同。所谓空想家，是那些试图逃避现实、无所作为的人们，而梦想家则是指“那些面对现实并想方设法将梦想付诸实践的人们”。他们认识到，我们所处的世界并不完美，但却仍然勤勤恳恳、兢兢业业，希望通过自己的行动让这个世界变得更美好。你的梦想是什么？什么事情会让你有使命感，仿佛受到了某种感召？

从我们的经验来看，这一类型的领导者非常关心团队成员，而且对他们了如指掌，甚至可以和他们聊几个小时，探讨什么塑造了他们，他们怎样发展到今天这一步，以及如何充分发挥每一个人的潜能。这一类型领导者还能明确说出，他的团队动力的来源，还有提升团队实力的计划。对他而言，领导并不仅仅是工作。
发现你的梦想，有一个办法是回顾那些曾经给予你启迪的领导者。就道格拉斯而言，泰迪?罗斯福（美国第26
任总统西奥多?罗斯福，泰迪是他的小名。）是他奉为楷模的领导者之一，时至今日他还经常引用罗斯福总统在1910
年一次演说中的名言：“真正的荣耀属于那些在竞技场上满面汗血尘灰，却仍然顽强拼搏的勇士。他们屡战屡败，屡败屡战。他们满腔热情，全力以赴，矢志不渝地投身于伟大的事业……”

这段名言和其他许多激励人心的话语一起帮助道格拉斯在商业舞台上发现了自己的使命。这一使命就是努力将一蹶不振的不利局面扭转为蒸蒸日上的有利局面，无畏风言风语，在逆境中迎难而上，致力于打造世界一流的企业。这就是他选择从事领导工作的目的。那么你的目的又是什么呢？

如果你觉得这个问题很难回答，不妨反思一下，也许你并不是真想从事领导工作，也许你并不想对那么多员工的表现负责。是的，你可能希望拥有更大的影响力，但也许你更想在别的领域中发挥特长，并通过优异的表现不断提高影响力。
这就是梅特在从事领导工作数年之后得到的结论。她发现，虽然成为一名领导者的确很好，但却不适合自己。直到42
岁，她才认识到她真正想做的事情是帮助其他领导者在工作中变得更加诚挚和更有活力，从而为每一名员工不断取得进步和充分发挥潜能创造最佳的工作场所。根据她的经验，作为一名领导者，只有当你热爱你的工作时，才能做到游刃有余，并且让身边的人们也变得更有活力。反之，如果你不喜欢你的工作，你就很难做到得心应手，并且也为他人带来巨大的损失。对于梅特来说，现在从事的工作不仅让她对接触到的每一位领导者都产生了积极的影响，也通过他们对数以百计，甚至数以千计的人们的生活产生了影响。这就是她选择从事这项工作的目的，同时也是她满腔热情的源泉。做道义上的赢家

每一位领导者都应该有自己的行为准则，即让自己在每一次人际触点中始终言行一致的一系列规范。假如你的行动总是前后不一，你就可能成为变色龙式的领导者。但如果你有坚定的原则，其他人就会了解你为人处事的立场以及态度。

你是否经历过这样的事情，在一些人际触点中，为了坚持自己的立场，你不得不做出艰难抉择，即使为此影响前途也在所不惜？当你按照原则以及自己认为正确的方式行事时，你有何感想？在这些人际触点中产生的感受会让你更清楚地认识自我，并且为自己感到骄傲。经过磨砺之后，你不仅会变得更顽强，还会受到人们的尊敬。

正如上文故事中约翰决定支付死者的抚恤金时所发现的那样，即使这种选择需要承担巨大的风险或者有损自身的利益，但如果你能够按照原则行事，你就能得到人们的信任。

你的行为准则必须基于你所信奉的原则，并能反映出你的是非观。如果你能遵守自己的行为准则，你就会感到心安理得。反之，如果你违背了自己的行为准则，你就会对自己感到失望至极。不可否认，在许多人际触点中，尤其是当你感觉受到不公正待遇或者受到他人背叛的时候，你很难理智地进行处理。但如果你能用坚定的行为准则指引自己的一举一动，并且结交一些能对你进行积极引导的良师益友，你就能够从中获益良多。
一个问句，让人醍醐灌顶

道格拉斯对尼尔?迈克卡纳充满了感激，是他帮助道格拉斯建立了自己的行为准则，并且引导他站在一个更高的角度去看待问题。道格拉斯的职业生涯始于通用磨坊公司。10年中，他奉献出了所有的精力，但他所在的分公司最终被收购，新老板决定取消道格拉斯的职位。

一天早上，总裁把道格拉斯叫到办公室，要他收拾好自己的东西，并在中午之前离开。对于那一刻，道格拉斯至今仍然记忆犹新，“我辛辛苦苦地工作了10
年，最后竟然落得这样一个下场！那个发号施令让我离开的人甚至不敢正视我的眼睛。”他孤身一人回到家中，等待他的除了妻子和两个年纪尚幼的孩子外，还有一大笔需要偿还的抵押贷款。

幸运的是，在道格拉斯离开办公室之前，他与一位再就业问题专家取得了联系。这个来自新英格兰的美国人就是尼尔?迈克卡纳，他听完事情的整个经过后，告诉道格拉斯先休息几天，回顾一下自己的家族历史，然后再到他的办公室去。

几天以后，道格拉斯找到了尼尔，向他诉说了公司做出的一系列决定给他带来的伤害。尼尔听了一会儿，然后问道：“如果你的祖父遇到这件事情，他会怎么做呢？”道格拉斯不假思索地回答：“他会从全局着想。”一瞬间，道格拉斯知道自己真正想做的事情是什么了。他不再追究公司做出的每一个单一决定，而是选择相信公司能在被收购期间公平地处理好他的职务问题。公司也确实做到了。

从道格拉斯的这个故事中可以发现，我们所信奉的大多数原则其实在人生初期就已根深蒂固。甚至早在踏入小学校门之前，我们就已经懂得了要爱护幼小，不能恃强凌弱，要乐于分享以及勇于承担责任的道理。随着时间的推移，老师会教育我们严于律己是道德高尚的表现，教练会告诉我们怎样才能成为一名合格的团队成员，上司会暗示我们要为自己的工作承担责任，而我们的行为准则也会随之不断发展演变。

随着年龄的增长，我们开始对从他人那里学到的东西进行反思，并且努力探寻答案。比如说，你也许从小就耳濡目染地认为“胜利不是一切，而是唯一重要的事情”。但慢慢长大后，你却发现，为成为赢家不惜一切代价的结果是让自己尝尽了苦头。随着认识不断提高，你所信奉的行为准则也转变为“要做道义上的赢家”。也就是说，如果在每一次人际触点中你都能按照你的行为准则处事，你的团队成员就会知道，你希望他们通过提高素质和发挥优势进行良性竞争，而不希望看到他们暗箭伤人或者自相残杀。
通过进行自我反思，你会逐渐认识到自己人生中所信奉的那些原则。

不妨想一下，你是否有曾经坚持自己立场的时候？你为什么要这样做？你在坚守一条什么样的原则？你是否有过应该坚持立场但却没有做到的时候？你所忽视的是一条什么样的原则？其结果又分别如何？
过去的30
年，我们曾经与数以千计形形色色的领导者合作。我们发现，凡是管理水平炉火纯青的领导者，在事业初期无不善于服从整个组织以及团队的利益。借用一句军事术语来说，他们的行为准则就是，“行动第一，团队第二，个人第三”。

诚然，遭遇困境时，人们很难恪守自己的行为准则。比如说，当你的团队成员有着各自不同的文化背景，你会发现对于什么是荣誉和尊严，人们的看法往往大相径庭。作为他们的领导者，你必须对那些不同于自己文化的诠释持一种开明的态度。然而，这并不等于提倡道德相对主义，因为这意味着我们不能在道德问题上自以为是，而应该反躬自省：在这种情况下，最公平正义和最合乎道德的做法是什么？这正是克莱顿从牙买加迁居美国后亟须回答的问题。
行为准则不能说变就变，而要适时而变

克莱顿是某大型商业组织的总裁，该组织年收入超过10亿美元。在他看来，最重要的事情是要对他人表示尊重。在牙买加，如果你想对他人表示尊重，进行交谈时一定要让双方畅所欲言，直到这段谈话自然而然地告一段落。所以克莱顿认为，即使自己会因此在下一个会议迟到，也一定要等别人把话说完。

但后来克莱顿发现，对于迟到的态度，美国人和牙买加人截然不同。一开始，当有人对自己缺乏时间观念颇有微词时，克莱顿不以为意，因为在他的文化中，迟到一会儿是没有什么大不了的。然而他很快就意识到，在美国同事看来，迟到是对他人的不尊重。问题在于，牙买加文化教给他的是一种观念，而美国的工作环境需要的却是另一种态度。克莱顿并没有因此改变自己的行为准则，不过为了对他人表示尊重，他懂得了这个道理：为了做到守时，有时需要缩短人际触点的时间。

身处逆境时，正确的行为准则不仅能让你保持清醒的头脑、充分发挥自己的才能，还能让你在道义上占据上风。如果在你通向成功的道路上存在不少捷径，行为准则就显得至关重要，因为它能帮助你抵御这种诱惑。可悲的是，在对很多声名赫赫的企业家进行采访时，大部分人都表示，他们无法承受坚持原则所要付出的代价。他们认为，如果对手抄了近路，为了保持自己的竞争优势，他们也必须如法炮制。他们还辩解说，等到占据了优势，他们就会采取正当做法。然而这种观点却漏洞百出，因为日积月累你就会积重难返。如果你是依靠走捷径获得成功，这一点会成为你人格上永久的烙印。

如果你是一位领导者，其中的利弊得失不言而喻。你所采取的行为标准不仅能反映你的处事态度，还能反映出整个团队、整个部门以及整个公司的价值观念。谈到这里，梅特忽然想起自己在18
岁那年离开故乡丹麦前往美国工作的情景。与家人告别时，父亲伸出手来拍了拍她的肩膀，郑重其事地对她说：“记住，现在你就是一位丹麦驻美国的大使。你的一言一行都代表全体丹麦同胞。”那一幕转瞬即逝，但父亲的一番话却铭刻在梅特心中。作为一名领导者，你就是所在团队的一位“大使”。如果你能时时处处为这个团队着想，你就应当伸出手来拍拍他们的肩膀，提醒每一位团队成员注意自己的言行举止。
摒弃“伪行为”

每一次人际触点都是一个小考验：你倡导大家开诚布公，但你真的想让人们直言不讳吗？你提议大家争夺主动权，但你真的想把权力拱手相让吗？如果你能做到言行如一，人们就会认为你值得他们信赖。

在这个过程中，如果你遭遇了挫折，他们会停下来看看你接下来怎么做。这时，如果你能挺起胸膛，保证会做得更好，他们就会毫不吝啬地伸出援手。如果你信守承诺，他们就会对你产生信任。作为领导者，你的目标就是在每一次人际触点中始终做到言行一致。

上你做得怎么样？回答这个问题时，一定要坦诚地面对自己。要知道，人们对于自己的看法往往比实际情况要好，这是人之常情。马歇尔?古德史密斯曾经对许多来自世界各地知名公司的总裁进行过培训，并著有《管理中的魔鬼细节》（What
Get You Here Won’ t Get You There）。他曾面向50 000
多人展开调查，问他们的表现与自己的同事比较如何，有70%
的人把自己排在了前10%。我们都知道，这在数学上是不可能的。该怎么解释这种现象呢？答案就是，人们更喜欢倾听那些对自己表示赞许的正面意见，而忽视其他反馈信息。有鉴于此，如果你真的想取得进步，就需要设法从一个更客观的角度来认识自己，并且对自己坦诚相见。借用思想家拉尔夫?沃尔多?爱默生的话来说，那就是：“无论别人对我们耍什么花招，我们都不能对自己耍花招。”

让我们假定你的行为准则中包括“以诚待人”和“对他人表示尊重”，你认为自己不仅为人坦率，而且善于倾听他人的意见。可这只是你的一面之词，其他人是不是也是这样看待你的呢？“是啊，当然是了！”你可能会在心中暗想，“我既不撒谎，也从不欺骗他人。我没有故意冷落任何人，也没有对谁表示不屑一顾。”以此看来，你的意思只是你没有违背这些行为准则，但是你恪守这些准则了吗？
我们最大的挑战，正如《信任的速度》（The Speed of
Trust）作者史蒂芬?柯维所说的那样，是一种叫做“伪行为”的东西。你也许觉得自己说话坦率，但在人际触点中，难道就没有人见到过你旁敲侧击、吞吞吐吐或者歪曲事实的时候吗？当你的团队成员发言时，你可能始终聚精会神，但当其他团队的人们站起来讲话时，你难道就没有低头看过手机或者回复短信吗？
拷问自己诚实与否

检视自己诚实与否最简单的一种办法，就是站在一个更客观的角度认真了解你如何安排最宝贵的资源之一：时间。如果你想获得精确的数据，既可以全面地搜集一些对于自己行为如实反馈的信息，也可以找一两位坦率可靠并且关心你成败得失的旁观者帮助你。下面我们就来看看具体方法。

道格拉斯认为，身为领导者必须不断发掘身边的人才。从他的日程安排上，我们可以得出怎样的结论呢？就以为期两年的金宝汤公司高管培训项目为例，道格拉斯不仅专门为5
组场外研讨会（每组为期12 天）安排了日程，而且还为20 次（每次长达1
个小时）训练谈话挤出了时间。此外，每次研讨会结束后，所有参加培训的人员还要把对领导艺术的看法和感触通过写信的方式记录下来，道格拉斯特意抽出时间阅读和回复了其中的100
封信件。这些事情安排起来容易，执行起来却很困难。从道格拉斯的上述表现中，人们发现他始终做到言行如一。当高迪瓦巧克力公司（源于比利时的著名巧克力品牌，金宝汤公司在2008
年以8.5
亿美元的价格将其卖给一家土耳其公司——译者注）的出售事宜接近尾声时，他仍然坚持到场参与研讨和谈话。最令人感动的是，车祸发生之后，正在康复期间的道格拉斯虽然每天只能工作几个小时，却仍然努力为下属提供帮助。
对于你所看重的事情，你是否能坚持不懈地抽出时间去做？你如何更加合理地安排时间？
监督下的合理时间安排

我们来看看乔是怎么做的。当乔刚被提升为某世界500强企业的信息部主管时，他知道需要付出的时间也一定会成倍增加。但他希望能把工作时间花在有益的事情上，而且除了保证按时回家吃饭之外，还要为参加山地自行车和滑雪运动留出足够的时间。

乔的同事菲尔说：“我来监督你吧。”于是，乔为自己订下了一系列标准以及所有事项的先后次序，然后他们又一起制订了一份每周工作安排。每周日晚，乔都会把下个星期的日程安排提前发给菲尔，第二天一早，他们两人会进行一次简短的会面：这些活动是否符合乔的标准？它们的先后次序是否得当？除了人际触点以外，他是否给自己留有足够的时间进行充电？有没有留出意外事件的缓冲时间？很快，乔就对自己的日程安排了如指掌，并且能更合理地分配时间。
检视自己诚实与否的另一好办法，就是搜集一些关于自己行为的反馈信息。你可以利用诸如“360o 反馈”（360 degree
profile）等工具不断提升领导能力。在某些重要行为上，当你认为自己的效率是80% 而他人给你的评价只有50%
时，你就能认清实际差别有多大。
有很多类似的工具可供我们选择。在与那些看似牢不可破的团队打交道时，梅特发现合益集团（Hay
Group）的《领导风格录》更有开拓价值。大多数带队者都喜欢把自己视作前瞻型的领导者，但是他们的直接下属却倾向于把他们归为领跑型的领导者。在人际触点中，这两者的差别非常显著：前瞻型的领导会把时间用在界定那些与团队策略有关的问题或者解释工作标准上，而领跑型的领导却不善于倾听，并且总是急不可耐地要进行解释。

你也许希望与某位导师、上司、同事或者顾问保持良好的关系，但关键是这个人能发现你的潜力，关心你的成败，并对你直言不讳。对于大多数领导者来说，他们的职位越高，人们就越难对他们如实反馈，这不能不说是一种挑战。因此，你需要找到一个值得自己信赖的人。

如果你打算开展这样一场坦诚的对话，最好的时机就是每个季季末。你们可以一起探讨如下问题：你这个季度的表现如何？你是否感到精力充沛？整个团队的工作热情是否高涨？你在哪些方面不太顺利，又是如何克服这些困难的？你的家庭情况如何？这样的发展步伐是否能长期保持下去？对于大多数领导者来说，最大的挑战就是要做到自信而不自负。如果有人能帮助你做到这一点，那么他就是一个值得你信赖的顾问。
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