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『簡體書』IESE商学院最受欢迎的创新课

書城自編碼： 2104313
分類：簡體書→大陸圖書
作者： [西]米勒
國際書號(ISBN)： 9787508641010
出版社： 中信出版社
出版日期： 2013-08-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 210/120000
書度/開本： 16开 釘裝： 精装

售價：HK$ 103.4

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編輯推薦：
很多组织把创新当成一种副业。员工偶尔被送到“头脑风暴孤岛”——一个离岗培训中心，满眼是时髦的讲座，创造力研讨会，和过度热情的培训师。但是他们一回来，就又陷入日常工作的老样子。

而本书重点关注如何让创新变成寻常事，使普通员工在日常工作中积极用新的方式提升业绩，让创新变得稳定而持续。简而言之，这本书想带你抵达可以称之为“日常创新”的境界：在那种状态下，你的每位普通员工在诸如财务、市场、销售或运营之类的普通岗位上，在日常工作中就能使创新成为现实。
內容簡介：
虽然接触了各种创新主张，你是否也有这位大公司经理人的困惑？

我慢慢开始觉得，我的员工就是不太有创新能力。他们都是聪明人，大家也都知道创新有多么重要——但是一天下来，我们就那
样一如既往地做着惯常的工作。我真不知该如何是好。（特殊字体）

本书就是作者对以上感想的回应。这是一本写给经理人和领导者的实用书籍，它来源于实践，告诉你如何找到公司里阻碍创新的主要瓶颈，进而提高员工的创新能力，使创新成为日常工作的稳定部分。这种实现日常创新的能力不只对高层管理者有用，它同样适用于所有带领员工冲在业务最前线、直接面临时间压力和预算限制的一线经理人。
本书将重点描述：
? 帮助员工在创新中更专注的3种方式：澄清目标，定义边界，确定新领域。
? 帮助员工与客户、同事及外界积极互动以激发创新的10大方法。

帮助员工完善创新想法的2种重要途径：重构问题，与现实碰撞。
帮助员工高效筛选创新想法的4 大关键策略。
? 帮助员工在创新过程中绕过公司政治暗礁的5个方面。
? 两种培养员工创新恒心的途径：内在激励与外在激励。

要想真正实现日常工作的创新，那就赶紧把所有离岗培训都取消吧！开始阅读《IESE商学院最受欢迎的创新课》——看看如何让日常创新成为可能。
關於作者：
【西】帕迪·米勒（Paddy
Miller）

西班牙IESE商学院组织管理学教授，全球知名领导力和公司文化专家，曾凭借在国际团队合作领域的杰出论著而受到美国管理学会的表彰。他是美国、欧洲和亚洲很多高管培训课程的热门演讲嘉宾，在哈佛大学、中欧国际工商学院讲授高管培训课程。此外，他有超过25年与大型企业合作的经验，曾任耐克、汉莎航空、汉高、拜耳、欧莱雅、波音、花旗、世界银行等世界知名公司的管理咨询顾问。

【美】托马斯?韦德尔-韦德尔斯伯格（Thomas Wedell-Wedellsborg）

西班牙IESE商学院讲师，教授多种高管培训课程。作为创新和企业创造力领域的专家，他曾与中国、印度、俄罗斯、新加坡、英国、法国、美国等世界各地的经理人合作。他还经常担任企业的演讲嘉宾，曾在惠普高管峰会、强生HCS秋季领导力大会、以及Egmont集团管
目錄：
1 日常创新
如何逐日改变员工行为
领导者必须帮助下属把创新变成工作的一部分。
2 专注
如何帮助员工专注于重要的创意
专注战胜自由。领导者必须对创意方向加以限制和引导。
3 联系
如何帮助员工获得高影响力的创意
内涵来自外延。领导者必须帮助下属加强与客户、同事等的联系
4 调试
如何帮助员工改进创意
初念有瑕。领导者必须让员工反复测试、挑战、重构他们的创意
5 筛选
如何使员工成为更好的看门人
大多数创意是坏创意。领导者必须帮助看门人（gatekeeper）更好地判断和筛选新创意。
6 地下创新
如何帮助员工驾驭创新政治
地下创新是王道。领导者必须帮助员工应对公司政治。
7 坚持
如何提高员工个人的创新动力
创造力是一种选择。领导者必须帮助下属在追求创新的路上持之以恒。
后记
周一早晨的困境
你在接下来二十分钟内做的事情就是失败与成功之间的差别。
附录A：推荐阅读
附录B：定义创新
附录C：创新的四个好理由
注释
致谢
內容試閱：
几年前在一次平常的晚餐中，大家谈到创新的话题时，有位在一家大公司当经理的朋友苦恼地说：我慢慢开始觉得，我的员工就是不太有创新能力。他们都是聪明人，大家也都知道创新有多么重要——但是一天下来，我们就那样一如既往地做着惯常的工作。我真不知该如何是好。

本书就是我们对以上感想的回应。这是一本写给经理人和领导者的实用书籍，它来源于实践，告诉你如何提高员工的创新能力，并使之成为日常工作的组成部分。这种帮助他人创新的能力不只对高级管理者有用，每一位经理人都能从中受益。因此，本书的目标读者不仅是首席执行官和首席创新官，也不仅限于研发部或公司开拓团队之类的专门的创新部门。它同样适用于所有一线经理，他们带领员工冲在业务的最前线，直接面临时间压力和预算限制。简而言之，这本书是想带你抵达可以称之为“日常创新”的境界：在那种状态下，你的每位普通员工在诸如财务、市场、销售或运营之类的普通岗位上，在日常工作中就能使创新成为现实。

创造性选择：创新的可能性在创新之旅开始之前，首先要认识到一个重要问题：创新看似是种难以捉摸的现象，但创新的可能性在我们的生活中随处可见。想想看：每一天，人们都面对着尝试新事物的机会，可以用与昨天不同的方式做同一件事情——玩味新创意，试用新工具，尝试运用新的客户技巧，寻找新的知识补给，变换一种管理风格，改变开会的方式。创新的机会一直与我们同在，就像与现实毗连的影子世界：每一次选择墨守成规的时候，我们同样也可以选择对常规稍加调整，看看会发生什么。

我们把这叫作“创造性选择”，在某种意义上，这种偏离标准、在某一刻不按常规做事的行为，正是“创新”的最小构成单位。对这种感觉最贴切的表述，可见于罗伯特
?弗罗斯特（ Robert Frost）的诗作《未选择的路》（The Road Not Taken）中的名句：
两条路在林中岔开去，
而我——我选择了少有人走的那条，
因此，一切大不相同。

在读这本书的过程中，你会注意到我们喜欢用各种意象和比喻来讨论创新；我们深信形象的比喻是有益的思考工具，在讨论像创新、文化等众所周知的模糊话题时尤其如此。在此，我们介绍一个贯穿整本书的关键类比：把创新行为想象成在森林中对两条岔路的选择。

就像弗罗斯特诗中的主人公那样，人们同样要在两条路之间进行取舍，只是对他们来说，这是每天都要面临的选择。一个选择是墨守成规，这条路宽阔平坦，人们经常走，也确切地知道它通往何处。另一个选择是走上一条创新之路——那条路更新、更颠簸、更崎岖，它的终点被层林遮蔽，不得而见。一般来说，人们大多会选择常规道路，并日复一日地走下去。

领导者是创新架构师作为领导者，改变上述状态就是你的工作。更确切地说，我们在本书中介绍的方法，是基于这样一种核心理念：

作为领导者，你的首要工作不是去创新，而是成为一名创新架构师，创造一个适宜的工作环境，帮助员工采取重要的创新举措，并使之成为他们日常工作的组成部分。?
我们的方法包含
3个关键理念，在此重点强调一下。首先，作为一名创新领导者与你自己创新完全是两回事。从小团队到大公司，有太多的领导者沉迷于使自己成为下一个创新天才，为企业贡献奇思妙想。

在追逐这样的白日梦的过程中，他们忽视了领导者首要的也是最基本的职责：通过其他人获得伟大的成就。创新领导力并不是关于如何达到个人成就的新高度，而是关于如何把你的员工转变为创新者。当然也存在领导者自身擅长创新的情况，但那并不是常态——参见专栏“领导者何时亲自创新”。

其次，我们的方法强调使创新成为日常工作流程的组成部分。很多企业创新的努力都沦陷在我们称为“头脑风暴孤岛”的地方：就像是每本书中引用的所有文献都会在最后的注释部分提供完整信息。

一年一度的创新假期，员工被送到远离公司的专业会议中心，度过丰富多彩的两天时间，通过头脑风暴寻找新创意。然而，在这非同寻常、令人振奋的两天结束后，他们回到没有丝毫改变的工作环境中，然后渐渐地，
14天之后，基本上每个人都恢复到一切如故的行为方式中。事实上，每年在那个头脑风暴孤岛待上两天是找不到什么好创意的。对创新的追求不应该是一件非同寻常的事件；恰恰相反，它应该是日常的、一年中另外
363天都在发生的事情。作为领导者，你必须帮助员工走上创新之路，这不是一次性的，而是成为一种重复的行为模式。

本书提出的第三个也是最核心的理念，是关于如何完成创新。简而言之，作为领导者，你不应该试图去改变你的员工，而是应该改变他们工作的环境，使员工更容易也更愿意成为一个创新者。这关系到如何为创新者开辟道路，优化工作环境，使潜在的创新者更容易走上创新之路，成为真正的创新者。在这个意义上，我们用“创新架构师”来命名领导者的角色：设计、调试、建造社会和组织的空间，搭建日常创新架构。

这一点对于领导者来说尤为重要，我们将在下文中进一步阐释。

 

 

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