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『簡體書』稻盛和夫的实学：阿米巴模式（精装本）（稻盛和夫创造的阿米巴经营模式开创了企业管理方式的新局面。）

書城自編碼： 2117290
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [日]三矢裕
國際書號(ISBN)： 9787506061551
出版社： 东方出版社
出版日期： 2013-06-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 201/125000
書度/開本： 大32开 釘裝： 精装

售價：HK$ 103.4

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《阿米巴经营实践指南：用经营把管理做简单/ 稻盛和夫经营哲学中》
編輯推薦：
经营企业是一项艰巨的工作，尤其当企业规模逐渐扩大的情况下，企业经营变得就更为艰难。之所以如此，是因为随着规模的扩大，企业信息透明度、员工积极性、管理者培训等一系列问题就会浮出水面。而稻盛先生的“阿米巴经营模式”正是为解决此类问题而创立的。这一模式对于许多类型的企业都适用。

该书三位作者经过深入的调查走访，系统地阐明了阿米巴经营模式的目的和运作方式。全文条理清晰，逻辑严谨，让人耳目一新。该书可以说是介绍“阿米巴经营模式”的最权威著作之一。
內容簡介：
本书深入剖析了由稻盛和夫开创的经营方法——阿米巴模式，分析了阿米巴的运行方式，阐明了阿米巴经营模式的目的。
阿米巴经营五大目的：
（1） 实现全员参与的经营；
（2） 以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
（3） 实行高度透明的经营；
（4） 自上而下和自下而上的整合；
（5） 培养领导人。
關於作者：
三矢裕 神户大学经营学博士，神户大学经营学研究科教授
谷武幸 神户大学经营学博士，神户大学名誉教授
加护野忠男 神户大学经营学研究科教授
目錄：
总序什么是阿米巴经营
第1章京瓷的经营
1创业以来的大胆创新精神
2阿米巴经营——培养企业家的经营
3阿米巴经营的活力
4每位员工都是经营者
第2章阿米巴经营的目的
1组织结构创新
2实现全员参与的经营
3通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识
4实行高度透明的经营
5自上而下和自下而上的整合
6培养领导人
7阿米巴经营和赋权
第3章阿米巴之间通过内部交易展开竞争
1把市场机制引入制造现场
2定价是经营之本
3从公司外部采购
4销往公司外部
5跳出阿米巴的框框进行思考
6阿米巴经营和市场
第4章使用单位时间核算衡量业绩
1单位时间核算的思路
2单位时间核算的诞生
3制造部门的单位时间核算
4销售部门的单位时间核算
5单位时间核算的架构
6单位时间核算的运用
7单位时间核算的特色
第5章阿米巴经营的具体运行
1阿米巴经营循环
2阿米巴会议
3制订年度计划
4制订月度计划
5执行计划
6反馈结果
7评估结果
8阿米巴经营模式下的销售部门
9阿米巴经营模式下的研发部门
10阿米巴经营模式下的管理部门
第6章阿米巴的分裂、合并、成长
1阿米巴的分裂和合并
2临机应变的组织结构
3新项目的创建
第7章通过阿米巴经营实现企业变革
1阿米巴经营的咨询业务
2株式会社SYSTEC的案例
3株式会社DISCO的案例
结束语——阿米巴经营的根本和实施
后记
內容試閱：
2 阿米巴经营——培养企业家的经营
● 高成长性、高收益性
****的业绩是京瓷获得世人瞩目的另一个原因。20世纪七八十年代，京瓷被评为“超优企业”。如图1-1所示，创业以来，京瓷业绩连年持续增长，即使在石油危机、日元升值及泡沫经济破灭的严峻形势下，其业绩下滑程度也远远小于其他企业，并且能够更早摆脱困境。
1996年度决算显示，此前的巨额投资有了巨大回报，和通信相关的业务给公司带来了巨大的利润。同年销售额高达5
240亿日元，营业利润969亿日元，均创历史最高纪录。
如图1-2所示，1969年度利润率高达42%，其他年度也大都维持在20%左右，最少也没有低于10%。即使在1997年，大型企业纷纷倒闭的严峻形势下，京瓷依然保持了13.4%的利润率。
高收益率不仅体现在京瓷的主营业务上，DDI
1997年度的投资回报率达3.6%，远远超过了NTT的1.6%和日本TELECOM的2.8%。美国电力元件制造商AVX公司也在1990年被其并购后摆脱了濒临破产的命运，在短短六年间利润翻了近五倍。1995年8月，AVX公司在纽约证券交易所重新上市，获得383亿日元的连结股票收益。这可以算是日本企业进行海外并购最成功的案例。
通常，企业很难实现成长性和收益性的同步增长。如果要追求收益性，势必要抑制投资，如此一来，就很难实现高成长。但京瓷却做到了。其原因就在于京瓷能够及时抓住商业机会积极投资，业务一旦展开，立刻改善经营体制，消除一切浪费，争取在最短时间内提高收益。由此，京瓷不断扩大主营业务范围，实现了公司整体效益的稳步增长。
● 重现创业期的京瓷
为何京瓷可以连续多年保持业绩增长？京瓷如何开拓、发展新事业？其关键就在于阿米巴经营。
阿米巴经营的初衷是挖掘员工的企业家精神。稻盛先生在谈到阿米巴经营的诞生背景时说：“建第二家工厂的时候，有一件事情让我特别担心，当时京瓷的创建时间虽然不长，但凭着我们大家的创业热情，公司发展得很快。但我担心将来有一天，这种创业激情会随着公司的发展壮大而渐渐消失，担心公司最终会落入俗套变成一个官僚企业。基于这种担心，我想到了在京瓷内部培养企业家。”
阿米巴经营把公司分成若干个独立核算小组。阿米巴领导人按照一个小企业、小商店的方式独立经营，自食其力、自负盈亏。如同创业初期那个小型零件生产商京瓷一样，各个阿米巴要想生存下来必须全力以赴。俗话说，置之死地而后生，面临绝境时，人的潜力是无穷的，这正是阿米巴顽强生存下来并坚实成长起来的原动力。可以说，阿米巴经营再现了创业初期的京瓷。
● 让机会变成现实
阿米巴领导人通过阿米巴经营得以在商海中不断地锤炼自己。京瓷员工的努力是常人无法想象的。世人甚至揶揄京瓷为“狂瓷”。可正因为如此，京瓷从来都没有患过“大企业病”。
在新事业开发这个问题上，各个公司态度不同。有的企业把新事业作为将来的发展支柱，会无视甚至纵容当前暂时的亏损。也有的企业可能仅仅把它作为一项无关紧要的旁支业务而不予重视。但在阿米巴经营模式下，新事业一旦商业化，就要马上开始对核算进行严格的审核，不留丝毫的缓冲时间。所以，
一旦出现赤字，必定拼命努力，千方百计扭亏为盈。
因此，和其他公司相比，京瓷能够更快地将机会转变为现实。
稻盛先生曾这样描述京瓷：“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴，这个大阿米巴和其他大阿米巴组合在一起，构成一个更大规模的阿米巴。其实，京瓷本身就是一个由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

 

 

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