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| 內容簡介： |
卓越经营模式是基于德鲁克管理思想，通过麦肯锡在80%的世界500强企业成功实践，总结出的一套行之有效的企业经营管理模式。
卓越经营模式帮助企业理清发展战略，让经营团队明确目标，达成共识，建立科学的目标管理系统，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，将经营的目标和压力传递到每个员工身上；建立科学的考评系统与激励系统，让员工自动自发，同时应用目标达成的八步循环管理工具，不断完善内部管理、提高员工的执行力，确保目标的百分之百达成！
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| 關於作者： |
张国量：清华大学、浙江大学、四川大学客座教授，江苏群峰教育集团总裁，邦圣（中国）企业管理顾问公司常务董事总经理，卓越经营模式研究中心主任，中国人力资源开发研究会理事，苏州市企业管理咨询协会秘书长，曾先后担任多家大型跨国企业高级管理职位。
研究领域：商业模式、战略规划、目标管控、组织运作、流程再造、股权激励、企业文化等，著有管理畅销书《驾驭力》、《卓越经营模式——企业十倍速增长策略》等。
近期咨询过的企业：三星半导体、三星家电、舍弗勒中国、安德鲁电信、西门子、飞利浦、LG、博世、土豆网、中国军工集团、红星美凯龙、亨通集团、波司登集团、中国电信、中国移动、保利协鑫集团、沙钢集团、好孩子集团、江苏申久化纤、晟泰包装、申港锅炉、中核苏阀、吴通通信、艾索新能源、能健科技、法泰电器等数百家企业。
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| 目錄：
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言卓越经营模式——使企业成功成为必然
导论通过系统管理来解放管理者
第一章中国企业经营的七大现状
第一节第一大现状：老板累死累活
第二节第二大现状：利润越来越薄
第三节第三大现状：内部管理混乱
第四节第四大现状：核心人才太少
第五节第五大现状：发展举步维艰
第六节第六大现状：缺乏战略愿景
第七节第七大现状：目标总是落空
第二章中国企业经营的八大误区
第一节第一大误区：战略的误区
第二节第二大误区：目标的误区
第三节第三大误区：计划的误区
第四节第四大误区：执行力的误区
第五节第五大误区：考核的误区
第六节第六大误区：激励的误区
第七节第七大误区：授权的误区
第八节第八大误区：成本的误区
第三章回归企业经营的原点
第一节是什么决定着企业的成败
◎ 组织能力
◎ 目标导向
第二节组织能力三要素：员工意愿、员工能力、组织环境
◎ 员工意愿
◎ 员工能力
◎ 组织环境
第三节问题导向VS目标导向
◎ 彼得·德鲁克的问题
◎ 问题导向VS目标导向
◎ 目标管理
◎ 目标成为管控的主角
第四章透视卓越经营模式
第一节卓越经营模式的背景与由来
◎ 新商业时代的来临
◎ 整体大于局部之和
◎ 融术于道——卓越经营模式的由来
第二节经营之本——商业模式
◎ 与众不同的商业模式
◎ 商业模式关乎生死存亡
◎ 透视商业模式
第三节认识卓越经营模式
◎ 让偶然成功成为必然——“卓越经营模式”
◎ 战略规划：致力于发展，决胜于未来
◎ 如何制定与分解目标并确保目标的实施
◎ 运营管控：目标实施的保障
◎ 打造适应市场变化的组织能力
◎ 薪酬激励：让成功带来成功！
◎ 人才——企业发展的保障
◎ 企业文化决定企业的可持续发展
第五章走向卓越
第一节成功实现基业长青的十大支柱
◎ 战略清晰
◎ 团队共识
◎ 目标明确
◎ 策略完善
◎ 计划详尽
◎ 执行高效
◎ 过程可控
◎ 结果必达
◎ 循环完备
◎ 系统为王
第二节导入卓越经营模式的三个保障
◎ 一把手工程
◎ 信是根本
◎ 坚持=持续的成功
结束语学以致用
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| 內容試閱：
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在企业经营的过程中，绝大多数企业老板都认为“员工执行力不强”是最令人头痛的问题，是影响公司达成更大目标的最大障碍。这些老板无不希望解决这个问题，事实上，这个问题不是“希望解决”，而是“一定要解决”！
一、你所看到的问题是真正的问题吗
解决问题之前要分析问题。怎么分析问题呢？换句话说，我们看到的问题就是真正的问题吗？我们看到员工执行力不强，那每天让员工出出操、喊喊口号，就能提高执行力了呢？这样做有没有效果？当然有！
但是，这样的效果只是三分钟热度，而不是长效的解决之道！
分析问题、解决问题的方法是——“透过现象，找到问题，分析原因，制定解决方案。”
举个例子，小孩发烧了，到医院一查是急性肠胃炎，打点滴好了。可是没过多久，小孩又发烧了，再去医院，还是肠胃炎。之所以出现这样的情况，难道是医生医技不高吗？还是药效有问题？显然，这些都不是真正的原因。直到小孩的家长请了一天假，在家照顾小孩，才找到了病灶——原来一直是老人带小孩，老人省吃俭用惯了，剩饭剩菜舍不得扔掉，放冰箱里，隔天热热再吃，久而久之，小孩才得了肠胃炎。
我们来看看这个案例，小孩发烧了是现象，得了肠胃炎是问题，而真正的原因是什么？是不健康的生活习惯！如果我们每次都是从现象找解决方案，一发烧就去医院打点滴，小孩的肠胃炎是不是要经常复发？我们要真正解决这个问题，就必须找到根本原因，也就是要将不健康的生活习惯改为健康的生活习惯！
笔者曾在张家港一家纺织企业做项目，老板姓张，这位张老板经营企业十几年，企业规模也不小，一年产值过亿。有一天，我正在总经理办公室与张总讨论项目执行中遇到的问题，突然张总接了一个电话，是生产副总打过来的，说车间里一台设备坏了，请张总赶快去现场。我心里想，设备坏了也要老板亲自去处理？到了车间，听了副总一报告才知道，车间正在加班加点为最大的一家客户赶订单，这台设备一罢工，这笔订单铁定无法按时发货了，可以想象得到，一定会对后期造成相当大的损失。
副总刚说完，设备经理来报告了，这两天这台设备保险丝断了三次，今天上午是第三次，保险丝换上去不久，设备就发生异常，彻底停转。刚才一彻查，发现是轴承断了。“上周不是刚刚经过大检修和维保吗？”“是飞花飞进机器缠在轴承上了，增加了负载。”“飞花怎么会飞进去的呢？”“上周维保，设备员检修结束后，没有将防尘罩盖上！”
保险丝断了是什么？是现象。问题呢？问题是负载过大造成保险丝断了。原因是飞花飞进机器，是防尘罩没盖上！从现象就直接给出解决方案，换一根保险丝，问题解决了吗？机器是恢复运转了，但是问题并没有真正解决，反而酿成了更大的问题！
设备经理报告完，张总真是哭笑不得，他问我怎么看。我想了想问道：防尘罩为什么会没有盖上？设备员忘记了只是现象。问题是什么？看看作业指导书，有没有这一条？没有！设备经理有没有再检查一遍？也没有！所以说酿成这次事故的根本原因是管理不成体系，太多的环没有闭合。
二、执行力缺失的根本原因是管理缺乏系统性
类似的问题，存在于大多数企业之中。请诸位读者反思一下：我们在解决问题之前有没有遵循“现象——问题——原因——解决方案”这个方法来分析问题？我们是不是经常发现有些问题总是得不到彻底解决？问题的发生总是令人防不胜防？
“员工执行力不强”这个问题怎么分析，怎么解决呢？这里有一个公式：员工绩效=意愿×能力×环境。为什么是乘号而不是加号？因为员工绩效的高低，由这三个维度来决定，而且只要一项低，整体就低。员工不愿意干，绩效会高吗？员工很愿意干，但是不会做，能力不足，绩效会高吗？一个员工很愿意干好，能力也强，但是当他发现周围的同仁干活不出力，只会拍马屁，绩效考核时打分却比他高，发奖金也比他多，你说这样的环境之下，这位员工绩效还会保持原来那么高吗？当然不会了！
企业的基层员工，甚至是中层的经理人，他们的执行力不强——这些只是现象。从这个现象，我们要试图简单地解决这个问题，问题当然得不到真正地解决。员工之所以执行力不强，关键问题出在员工“愿不愿”、“会不会”、“能不能”。
“不是我不愿意做，是我不知道领导究竟要的是什么。”“不是我不愿意做好，是我真不知道什么算做好。”“企业做好做坏跟我有什么关系。”
“不是我不愿意做好，是我真的不会做！”“不是我不愿意做，做好做坏一个样！”
这些话是不是很耳熟？我们一贯认为这是员工“不认真工作”的借口，但这的的确确是员工的心声，我们无法回避。
员工不知道该做什么，不知道怎么叫做好——这是员工目标不清晰。一个部门的目标不都清晰，能给员工清晰的目标吗？一个公司目标都不清晰，部门目标会清晰吗？
员工看不清未来的发展之路，这是员工没有职业生涯规划，但如果一个公司自己目标都不清晰，还怎么给员工做职业生涯规划？
企业的愿景是什么？企业有中长期规划吗？如果没有，说明企业缺乏战略目标系统。公司的目标很清晰，可是没有很好地分解至各个部门直至各个岗位，那么说明企业没有科学的目标分解系统。缺少这些，自然无法激发起员工的高意愿度。
员工认为做好做坏一个样，在有失公平的环境下，员工如何提高工作的积极性？如何得来高执行力？为什么会做好做坏一个样？因为没有过程管控。同样，没有公平的绩效评估机制也就没有合理的薪酬激励机制。
员工不会做是什么原因？是因为不知道按什么流程做，有些技能还不掌握。在这种情况下，我们是需要检查一下我们的流程、制度是不是健全？组织管理体现在哪里？我们的培训体系有没有？组织能力又体现在哪里？我们的企业有没有建立起足以支撑企业战略目标达成的支持系统？
我们透过“员工执行力不强”这个现象，找出“意愿”、“能力”、“环境”三方面存在的种种问题，经过层层分析，我们发现，造成“员工执行力不强”的根本原因是企业的经营管理缺乏系统性，不成体系。
三、管理者要做防火员，而不是救火员
经营企业就是在解决一个个问题，从而让企业不断向前发展。解决问题通常有两种思维模式，一个是“问题导向”，一个是“目标导向”。
假如，你现在给两位副总布置一个任务，让他们各自带领自己的团队，在一个月内步行从苏州到北京？他们会怎么达成这个目标？
A副总召集动员会，在会上大声宣布：“我们是一支战无不胜的高执行力的团队，是不是？现在老板给我们布置了一个任务，我们是不是要不折不扣地去完成？出发！”在一阵令人热血沸腾的动员演讲之后，群情激昂的队伍就出发了，开始步行向目标北京前进！走着走着，不知不觉就远离了喧嚣的城市，走在荒郊野外的路上。这时有人感觉饿了，就问：领导，我们今晚吃什么？还有人问：领导，我们今晚住哪儿啊？正当A副总在想办法的时候，突然有人来报告，说前面有人摔伤了腿，怎么办……面对层出不穷的问题，A副总忙得焦头烂额，队员们的激情也在慢慢消退，开始焦虑终点在哪里？接下来的路该怎么走完？
B副总领到任务后，召集大家召开了一个策略研讨会。会上，他先公布了目标，然后大家集思广益，头脑风暴，讨论怎么来完成这个目标？一路上会遇到哪些问题？这些问题怎么处理？有人建议，顺着京沪高速公路走，不要沿着京沪高铁走。有人建议遇到无法就地就餐时就用压缩饼干充饥。有人建议分成若干小组，每组配发一只帐篷和若干睡袋。有人建议，配个医药箱，有人建议每组有专人负责安保配发电棒……B副总根据大家提出的策略，现场拟定了计划，由张三、李四、王二等人分头去做准备，约定好明天一早7点在公司集合，准时出发。队伍胸有成竹地向着目标挺进，B副总稳坐中军帐。
A副总的思维模式就是“问题导向”，兵来将挡水来土掩。B副总的思维模式就是“目标导向”，向着目标未雨绸缪。我们在企业经营管理过程中遇到的问题，按性质可以分为维护性问题和战略性问题。“问题导向”更多地是在解决维护性问题，而企业要向前不断发展，管理层尤其是高层更需要解决的是战略性问题，需要确立“目标导向”的思维模式。
“问题导向”不知道什么时候会爆发出什么问题，问题不可预见。“目标导向”事先穷尽问题，问题可预见。“问题导向”因为问题不可预见，所以是分散的，解决问题也是孤立的。“目标导向”因为问题可预见，所以是集中的，可以系统地解决问题。“问题导向”让管理者整天像个救火队员一样，忙东忙西，神经紧绷。“目标导向”让管理者做个悠然自得、胸有成竹的防火队员。
四、绩效目标管理的八循环
要建立“目标导向”的思维，我们一定要重视目标。管理者们经常这样布置工作任务：“小李，过来一下，这项工作交给你来完成，写个计划给我看一下。”领导收到小李的计划，也没仔细看，就回复道：“做得很好，抓紧时间完成吧！”半个月过去了，领导突然想起给小李布置的那项工作，找小李来询问，小李吞吞吐吐地答道：“领导，其实有好多我都不会做，所以我一直在忙别的工作！”
这样的管理者会得到他想要的结果吗？他有在做管理吗？我们的领导们是不是习惯将这句话挂在嘴边：“不要跟我讲过程，找借口，我只要结果！”
先有工作还是先有目标？我们的目标清晰吗？员工的目标明确吗？公司的年度目标是不是只有销售额、利润额这几个财务指标？
一定是先有目标才有工作，目标是一个系统。目标明确了，接下来是不是要考虑目标怎么达成呢？达成目标的方法是什么？我们是不是要带着下属一起做策略分析，一起来讨论和思考？方法不正确，那岂不是南辕北辙了？没有目标是达不成的，只要策略方法得当，“方法总比困难多”。我们还要牢记一句话：“方法比激励更重要。”管理者不与下属一起讨论达成目标的策略和方法，再怎么激励也是无法达成目标的。
策略确定了，领导要指导下属形成计划，明确谁，什么时候，完成什么工作，符合什么标准，需要什么资源和支持。没有计划，就没有行动。
目标明确了，方法找到了，也有了很详细的计划，目标就一定会达成吗？员工就能很好地执行计划了吗？我们还要考虑，“会不会”。对下属的辅导、集中的培训，这很容易忽视，又是不可缺少的重要环节。当然，员工在执行过程中遇到困难也要积极向上级反馈，要求给予辅导。
接下来，从执行到结果之间，我们还要能够管控过程，无论是总经理还是部门经理，对下属的工作进度情况都不能够清晰的掌握和把握，那就跟聋子、瞎子就没有区别，如果这样做的任何决策都是盲目的，前面的计划完成了多少，目标能不能达成，你全然不知。
通过年度经营分析会来管控年度目标，通过季度经营分析会来掌握进度。通过月度烧烤会（指每个月针对目标与阶段性任务的完成情况而召开的会议，参与人员在开会对受到所有人的质询，感觉如被烧烤一般，故称为“烧烤会”。）来管控月度目标，再加上周例会、日清管理来分节点掌握进度。
在月度烧烤会上，每位部门负责人要向老板报告上月目标达成情况。老板要听的是月度目标是达成了还是没有达成，达成了的话有没有发现哪些方面还可以再改善，还可以做的更好？目标没有达成，老板要听的是为什么没有达成？接下来打算怎么做？什么时候达成？
月度烧烤会有一个非常重要的原则，每位部门负责人上来报告的时候，你只分析自己，不讲其他，这是铁律，从道理上来讲也是合理的，为什么？因为每个人都上台分析，每个人都要讲自己，不需要别人替他讲他部门存在的问题。这个原则解决了一个很重要的问题，当问题出现的时候，自己来分析自己存在的问题是理性的，一旦是别人来讲他有问题的时候，人就会变得不理性。
周例会，要求每周了解一下计划执行进度，目标完成进度。
接下来就是要抓住每一天，每一天都抓住了，就不用担心月度年度目标达不成了。日清管理是最基础的，它的涉及面最广，几乎涉及到所有员工，日清管理一定要做好。
岗位目标没达成，部门目标怎么能达成？部门目标都没达成，公司目标怎么能达成？假定，个人目标达成了，部门目标没达成，说明部门目标分解有问题。部门目标没达成，公司目标达成了，说明公司目标设定有问题。
结果一定要以数据来呈现，管理要靠数据说话。有了数据，才能把每个人的绩效算清楚。
接下来要做的是考核，考核就是拿结果跟目标比，看他的完成率是百分之多少，考核怎么样使其更加公平、公正和公开，一定是要明确的数据计算，而不是根据领导的印象，同伴的评价来打分，这些都不是考核。
考核的结果出来以后，我们找员工做绩效面谈，帮助下属对目标达成的过程进行分析。达成的目标，在他的基础之上帮他分析如何做得更好。没有达成目标的，帮他分析到底问题出在哪个环节，接下来怎么改善。
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