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| 編輯推薦： |
中国企业家最想要的是什么？——全方位高速发展
中国企业家最缺失的是什么？——增长的动力系统
掌握四大引擎系统的精髓
战略设计——明确企业未来的发展方向
品牌定位——解决企业在行业内没有地位的尴尬
营销体系——突破企业绩效平平的困惑与瓶颈
企业文化——统一企业的价值观和行为模式
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| 內容簡介： |
为什么在数以千万的企业中，唯独少部分企业高速增长？他们到底掌握了什么秘密武器？只有一个关键：启动了企业高速发展的生态引擎！下一个高速增长的企业是谁？
对于大多数国内企业来说，通常是过多地追求规模，只重视销量的市场份额，重视显性成本，普遍缺乏对企业利润提升的关注与思考，往往是资产利用率不高，管理粗放，成本偏高，赢利水平不到国外企业的20%，大量的可获取利润都白白流失掉了。
其实，只要找到了高效推动企业增长的引擎，许多国内外企业在现有经营规模的基础上，都有巨大的利润提升空间。据一项研究表明，中国有80%的企业在现有规模上都具备增加50%~100%利润的潜力。
本书作者旁征博引，以战略设计、品牌定位、营销体系、企业文化等4大增长体系为基础，用心阐述了让企业利润倍增、高速增长的18种赢利模式、96个鲜活案例、125项实操工具。所有这些策略和方法都是作者经过亲身观察、研究、实践而总结出来的理念精华。
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| 關於作者： |
姜岚昕
世华智业投资集团董事长
北京华夏管理学院院长
北京中新企业管理学院名誉院长
北京大学民营经济研究院院长顾问
华夏经济园首席架构师
总裁首选教练
世界华人总裁协会会长
中华慈善总会宣传大使
著名企业家、教育家、管理咨询专家、慈善家、演讲家。他曾出版过《领导解放
企业重生》《感觉》《用心》《油》《魂》《管控》《增长》等九部专著和《领导无形 管理有道》《文化要软 制度要硬》《领导解放
企业重生》等九套教学光盘；他被企业家誉为“总裁首选教练”，他还是岚昕大爱基金、华夏教育基金、世华大爱基金等多项慈善公益基金的发起人和创建人；他总是在各种险情、灾情的第一时间伸出援助之手，累计向公益组织和弱势群体捐款超过5000万元；他同时也是中华慈善总会慈善宣传大使、中国扶贫基金会扶贫宣传大使，他以大爱天下之心创办了中国的第一所免费大学，倾力终身推动教育慈善事业，并因此受到多位党和国家领导人的亲切接见和高度赞誉；他先后被评为“中国教育行业十大风云人物”“中国最具社会责任感企业家”……
姜岚昕老师创办的系列高端总裁课程包括：总裁执行风暴、总裁管控风暴、总裁行销风暴、总裁演说风暴、董事长战略风暴、董事长智力风暴、企业文化咨询风暴等。
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| 目錄：
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第一章 战略设计
第一节 集中力量抢占先机并领先对手
要想取得突飞猛进的业绩，快速提升人力效应，快速领先对手，你就必须在品种上、区域上、人员上、资金上以及宣传上做到集中，也就是集中火力，各个击破。
第二节 让对手成为帮手
对手之间并不意味着必然的相互击打与进攻。在企业的竞争当中，你要有“如何使对手成为帮手”这一理念。你应该掌握如何运用超越一般竞争的方法，更有效地取得业绩的增长。
第三节 快速成为第一名的系统策略
你和什么样的人在一起，就容易变成什么样的人；你和什么样的企业合作，就容易造就什么样的企业。所以，一定要和第一名的企业合作。如果这样做了，你就很可能成为下一个第一名。
第四节 设置领导退、企业进的增长计划
一个企业的领导人要想把企业真正做大，就必须有退的精神，就如同秧田插苗一样，只有往后退了，才能把一个一个的秧苗插上去，才能最终变成稻谷，获得最大的收益。
第五节 架构将隐形资产放大十倍的合作体系
通过合作和联盟，不仅可以让你的很多现有的资产增值，更重要的是让那些潜在的、看似挖掘不出来的隐形资产都能够持续地放大。
第二章 品牌定位
第六节 运用特性原则成为强势品牌
在越来越多的品牌不断出现的今天，你在打造品牌之时，必须利用特性原则进行定位。只有这样做，才能让你的品牌进入消费者的心智空间，才能被消费者真正地记住。
第七节 品牌定位的原则
品牌定位必须遵守三个原则：一要简洁，易懂易记。二要贯彻第一的理念，即在你的领域你始终是第一个提出某个概念或创意的人。三要做到坚持不变，即坚持一个品牌专属一个产品，不做品牌延伸。
第八节 区别于对手并阻隔其进入“自留地”
品牌定位完成以后，还要想方设法区别于对手，并防止对手进入你的“自留地”，以便让自己拥有最大的客户资源市场。只有这样做，才能真正实现品牌定位的价值和目的，并且把定位的效果发挥到极致。
第九节 建立品牌蹿红的传播模式
品牌等于品质乘以传播度。一个品牌能火起来，是由于它的品质属于绝对一流，而且进行了大量的、重复的、疯狂的、持续的传播。所以品质越好，传播度越广，知道的人就越多，于是它就慢慢变成一个比较红的品牌了。
第三章 营销体系
第十节 打造长销不衰的产品
要想打造长销不衰的产品，你就必须让你的产品具备一个独特的卖点，一个独特的销售主张，而你的产品的核心价值就是最独特的卖点，它能够保证你的产品真正具有销售力。
第十一节 如何定价以吸引顾客
没有任何事情比定价上的错误，更能让你丢失顾客了。定价定得过高或者过低，都可能让你损失掉很多顾客，或者说是损失掉很多钱，最终达不到销售产品的目的。
第十二节 让商业价值放大五倍的推广模式
消费者在购买产品的时候，是比较被动的，即使他积极主动，想买你的产品，他也不会轻易地表露他的购买信号，所以你一定要主动出击，不断地推广，这样他才会去选购你的产品，从而使你的产品的商业价值成倍放大。
第十三节 运用营销的三大杠杆撬动市场
客户的价值是营销的第一大杠杆，它往往决定了你能够赚多少钱。核心能力是营销的第二大杠杆，它决定了你能不能赚到钱。合作网络是营销的第三大杠杆，它决定了你能不能长久地赚钱。
第十四节 让绩效倍增的十项黄金法则
通过口号法则、对立法则、阶梯法则、限量法则、更新二代法则、会议营销法则、DM单法则、牺牲法则、借位法则、转介绍法则这十项黄金法则的不折不扣地运用，就可以让你的企业的绩效成倍地增长。
第四章 企业文化
第十五节 如何让企业更像黄埔军校
如果你的企业不是一个单纯的企业，而是更像黄埔军校的话，那么你就可以不断造就出色的员工，保持优秀人才的连续性，使你的企业具有更强大的生命力。
第十六节 打造一支高效的特种部队
每一个企业领导人都应该成为你这个企业最杰出的教练，而且是总教练，他要能够培养出更多的优秀的教练，以及更多顶尖级的特种队员，真正为企业拿下一个又一个目标，为企业创造巨大的增值空间。
第十七节 如何让最优秀的人跟公司最久
金钱、亲情、职务可以使优秀的员工留下来，但绝不是决定性因素。在你的公司或者企业里，必须有一个让所有的人都能够为之奋斗的远景，这样才能把最优秀的人留下来，并且让他们和你一起走得更远、更长久。
第十八节 让企业文化成为非权力的影响力
优秀的企业文化，是一个企业最宝贵的无形资产。这个资产不仅在当时当地可以为企业创造价值，而且即使企业的创办人离开了这个世界，优秀的企业文化依然可以留存。有使命感的人往往比较容易成就伟大的事业。一个人要想成为卓越的领导人，他就必须能够找到他的使命感。找到使命感以后，不管付出什么样的代价与努力，他都要把这个使命感托
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| 內容試閱：
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第一章 战略设计
第一节 集中力量抢占先机并领先对手
每一个企业经营者都想领先于对手，因为如果你不领先，顾客就不买你的产品，而是会去买对手的产品。企业之间的竞争，往往就是市场的竞争。那么怎样才能够赢得更大的市场呢？市场竞争如同战争，最简单、最重要的原则就是集中火力。毛主席曾经讲过，打仗最重要的一个原则就是集中优势兵力各个击破敌人。不仅打仗如此，经营企业也是这样。一个企业怎样能够集中力量，抢占先机，并且领先对手，肯定是每一个企业经营者都感兴趣的话题。
在中国经济飞速发展的今天，出现了许多非常优秀的企业家。其中最有影响力的企业家如：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、招商银行的马蔚华、万科的王石、华为的任正非。通过观察和比较，我们发现，其中的华为和万科都是集中优势的力量，把企业做到了行业的顶尖位置。
⊙ 案例
“活着，是因为把鸡蛋都放在同一个篮子里。”2005年，美国《财富周刊》评出影响世界的一百位人物，华为总裁任正非名列其中，他曾感言：“在我们没有成为世界一流的设备供应商之前，我们绝对不进入任何其他的领域。”为了存活，华为挤出所有的资源，在一个领域重点突破。2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为仍然实现了46%的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的销售业绩则达到300亿美元。2009年底，他入选《福布斯》中文版年度最受国际尊重的中国内地企业家。2013年华为第三次入围世界500强。
另一个典型例子来自万科。它增长最快的时间是在1994年到2001年期间。在这个时间段里，它所采取的最重要的一个策略就是减法的原则，也就是说它不是去扩大而是做减法。它第一个要做的减法，就是退出与房地产无关的行业。从1994年到2001年，它涉及的行业有贸易、零售等13个之多，而且全国有30多家公司，它把所有与房地产无关的项目全部裁减掉。这个时间段中，它第二个要做的，就是减品种，也就是说在有关房地产的项目当中，做得比较杂的也被裁减掉了，转而把精力集中在中高档的项目上。它所采取的第三个减法战略，就是退出一些城市的项目，把能够盈利的项目集中在某几个区域。这些集中的区域包括北京、天津、上海和深圳。通过这四个区域的运作，万科公司的业绩得到了很大的增长，
2001年8月万科将万佳百货72%的股份转让出去，彻底成为一家纯粹的房地产公司。当时它的业绩已经达到64.83亿，净资产达到31.2亿。从2001年到2010年，万科继续集中在中高档房地产的项目上，继续集中在四大区域，当然也继续集中在房地产行业，而其他行业一概不做。10年的“减法”被称为万科的归核化。2012年，归核化的万科营业收入突破千亿。为什么会取得这么大的成果？答案很简单，关键就在“集中”这两个字上。
可以说，所有成功的企业都是专注在一个项目上、一个产品上、一个领域上和最优秀的人才上，然后集中火力，各个击破，从而做到最好。
接下来，我们从相反的角度再进行一下比照。
⊙ 案例
曾在空调行业称雄的春兰公司，后来进入摩托车、汽车行业，就受到了很大的阻力和压力。了不起的海尔，当它进入药业、电脑、手机这几个领域的时候，也遇到了很大的阻力，而且自身的竞争优势也受到了很大的打压。
青岛的澳柯玛，10多年一直是冰柜行业的领头羊。90年代澳柯玛实施一系列制冷链的延伸，和家电产业的多元化，随后它展开了向高科技、金融投资、房地产等非关联领域的扩张，一发不可收拾。2006年，由于多元化经营失败，公司强势主业受到动摇，也增加了投资风险，澳柯玛遭受重创，企业营业收入大幅缩水，未来发展陷入迷局。
我们对规模的崇拜近乎一种“傲慢与偏执”，很多领导者一听到“世界500强”、“知名企业”这些字眼就头脑发热，脚底生云。而实际上，当一个企业涉足的领域越多，所要面临的竞争往往比能够争取到的机会高出很多。在企业实际生产经营过程中，“大”并不一定代表“强”，多而无用的资产和组织结构会带来源源不断的消耗和不当占用，成为企业行进的掣肘和累赘。
我们在选择药品的时候，会更加相信西安杨森这样的品牌；在选择手机的时候，对苹果、三星关注得更多一些。之所以如此，其原因就在于这些企业做得更加专注，或者在某个点上，他们做得更加精细。
你运作的企业即便很优秀，如果不够集中，你依然很难把它做得更好，如果运作的企业没有上述那些公司那么优秀，或者没有那么好的实力，再或者没有那么好的资源，那就更需要在“集中优势力量”这方面特别加强了。
如果想让你的企业快速领先对手，取得巨大成果，不妨考虑我给大家提供的以下五个方面的建议。
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