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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
江晓兴：中国人力资源心理学实务领域领军人物、美国人力资源管理心理学协会中国首席专家团成员、HRPC人力资源心理学专业学院首席导师、GPT国际注册团体心理培训师认证导师、MPTT国际注册管理心理培训师认证导师、EAPC国际注册心理资本开发咨询师认证导师、PPC中国心理绩效人力资源咨询的开创者、CMC国际注册管理咨询师。已经出版优势人力资本著作7本，最新代表作《中国式管人用人的32个手段》
李文燕：HRPC人力资源心理学实务专业学院独家签约人力资源讲师合伙人、HRPC高级人力资源经理实务班明星讲师、MPTT国际注册管理心理培训师。其有21年人力资源管理工作经历，服务过建材、电子、机械、餐饮等行业，有外企、名企、上市公司的HRM、HRD工作经历，对人力资源六大模块拥有丰富的管理及辅导经验。
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| 目錄：
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第1章 员工管理概述
1．1什么是员工管理
1．1．1管理学中关于人性的假设
1．1．2员工的需要
1．1．3员工管理的内容和目标
1．1．4管理者的职责
1．2工作生活质量
1．2．1工作生活质量概述
1．2．2提高工作生活质量的途径
1．3工作满足感
1．3．1什么是工作满足感
1．3．2员工期望的依据
1．3．3工作满足感的调查
小结
第2章 员工管理的前提——做好员工工作分析
2．1什么是员工工作分析
2．1．1为什么要进行员工工作分析
2．1．2员工工作分析的内容
2．1．3员工工作分析的方法
2．2员工工作分析的一般步骤
2．2．1员工工作分析的五个阶段
2．2．2工作分析调查表实例
2．2．3工作分析调查文件实例
2．2．4工作分析调研报告实例
2．3常见岗位员工的职务说明书
2．3．1会计职务说明书
2．3．2出纳职务说明书
2．3．3销售经理职务说明书
2．3．4技术支持工程师职务说明书
2．3．5办公文员职务说明书
2．3．6司机职务说明书
第3章 了解你的员工
3．1员工人格差异
3．1．1员工的人格
3．1．2影响人格形成的因素
3．1．3西方人格理论
3．1．4中国传统人格类型划分
3．2员工气质差异
3．2．1员工的气质
3．2．2气质的类型
3．2．3气质与职业
3．3员工性格差异
3．3．1员工的性格
3．3．2性格的类型
3．3．3性格与职业
3．4员工能力差异
3．4．1员工的能力
3．4．2能力的分类及结构
3．5职业适应理论
3．5．1职业适应理论
3．5．2职业索引
3．6员工素质测评
3．6．1员工素质测评的种类
3．6．2员工素质测评工具实例
小结
第4章 员工压力管理
4．1员工压力的种类和性质
4．1．1什么是压力
4．1．2员工压力的种类
4．1．3员工压力的性质
4．2员工压力源
4．2．1从内容分类
4．2．2从形式分类
4．3员工压力诊断
4．3．1工作压力源诊断
4．3．2压力承受能力诊断
4．4压力的控制
4．4．1宣泄
4．4．2咨询
4．4．3引导
4．5工作压力管理操作实务
4．5．1工作压力的识别
4．5．2工作压力管理的原则
4．5．3工作压力管理的策略
小结
第5章 员工激励管理
5．1什么是员工激励
5．1．1员工激励的概念
5．1．2现代企业重视员工激励
5．2员工激励理论
5．2．1马斯洛的需求层次理论
5．2．2赫茨伯格的双因素理论
5．2．3麦戈莱伦的成就需要理论
5．2．4弗隆的期望激励理论
5．2．5韦纳归因理论
5．2．6亚当斯的公平理论
5．3员工激励的原则和方法
5．3．1员工激励的原则
5．3．2员工激励的方法
5．3．3提高员工激励的有效性
5．3．4激励能力诊断
5．4“零成本”激励——尊重员工
5．4．1为什么要尊重员工
5．4．2如何尊重员工
5．5著名企业员工激励实例
5．5．1通用电气公司的员工管理
5．5．2微软公司知识型员工的管理
小结
第6章 员工沟通管理
6．1沟通的意义
6．1．1沟通概述
6．1．2沟通的重要意义
6．2影响沟通的因素
6．2．1沟通的过程
6．2．2沟通的分类
6．2．3沟通的障碍
6．2．4如何提高沟通效率
6．3沟通网络
6．3．1正式组织的沟通网络
6．3．2非正式组织的沟通网络
6．4沟通技巧
6．4．1倾听技巧
6．4．2阅读技巧
6．4．3演讲技巧
6．4．4谈判技巧
6．4．5写作技巧
6．4．6批评技巧
6．4．7会议
6．4．8身体语言
6．5著名企业员工沟通管理实例
6．5．1员工协调会议
6．5．2主管汇报
6．5．3员工大会
小结
第7章 员工授权管理
7．1为什么要授权
7．1．1什么是授权
7．1．2为什么要授权
7．1．3授权的障碍
7．2授权的原则
7．2．1授权的原则
7．2．2授权时应注意的问题
7．2．3授权状况调查
7．3授权的程序和程度
7．3．1授权的程序
7．3．2授权的程度
7．3．3授权控制诊断
小结
第8章 员工冲突管理
8．1员工冲突的类型
8．1．1冲突概论
8．1．2员工冲突的类型
8．2员工冲突的成因
8．2．1杜布林的冲突成因模型
8．2．2员工个体冲突的成因
8．2．3员工之间冲突的成因
8．2．4组织冲突的成因
8．3冲突的解决方法
8．3．1解决员工冲突的一般方法
8．3．2托马斯的冲突处理模型
8．3．3组织冲突的解决方法
8．3．4测试你的冲突管理指数
小结
第9章 员工职业发展管理
9．1职业发展管理概述
9．1．1职业阶段的划分
9．1．2员工职业周期的安排
9．2员工自我职业管理
9．2．1员工的自我规划
9．2．2员工的自我测评
9．3员工的职业发展计划
9．3．1企业制定员工职业发展计划的重要性
9．3．2如何帮助员工制定职业开发计划
9．4职业生涯规划操作实务
9．4．1职业规划应注意的问题
9．4．2中小企业的职业生涯管理
9．4．3怎样设计自己的职业生涯
9．4．4职业发展观念上的误区
9．5知名企业职业生涯开发案例
9．5．1背景
9．5．2系统的组成部分
小结
第10章 员工工作满意度
10．1满意度调查概述
10．1．1为什么要关心员工工作满意度
10．1．2如何了解员工的工作满意度
10．2满意度调查问卷实例
10．2．1注意事项
10．2．2调查问卷
10．3满意度调查分析报告
10．3．1导言
10．3．2理论依据
10．3．3建议
小结
第11章 员工工作满意度调查操作实务
11．1问卷调查法
11．1．1员工满意度模型选择
11．1．2员工满意度调查问卷设计
11．1．3员工满意度调查问卷
11．1．4问卷调查实施及数据采集
11．2访谈法
11．2．1访谈实施
11．2．2访谈纪要
11．3调查数据处理
11．3．1调查数据统计
11．3．2调查结果汇总
11．3．3员工满意度调查应避免的七大误区
11．4企业管理现状分析
11．4．1薪酬管理现状分析
11．4．2绩效考核管理现状分析
11．4．3绩效考核中的正向激励之伤
11．4．4培训管理现状分析
11．4．5内在激励机制现状分析
11．5调查结果的应用
11．5．1人力资源开发模型设计思路
11．5．2人力资源开发模型的建立
11．5．3薪酬激励体系设计
11．5．4绩效考核体系设计
11．5．5培训体系设计
11．5．6内部激励机制设计
小结
第12章 知识型员工管理
12．1知识型员工概述
12．1．1什么是知识型员工
12．1．2知识型员工的特点
12．1．3如何管理知识型员工
12．2如何激励知识型员工
12．2．1外在激励因素分析
12．2．2内在激励因素分析
12．2．3外在因素与内在因素的结合
12．3知识型企业的人力资源管理
12．3．1知识型企业人力资源管理新特点
12．3．2知识型企业人力资源管理方法
12．4知识型员工技术职称管理
12．4．1知识型员工的职业生涯
12．4．2知识型员工职称管理制度实例
12．4．3知识型员工职称评审标准实例
12．5知识型团队项目管理实证研究
12．5．1项目背景
12．5．2团队的组建
12．5．3团队的磨合
12．5．4团队的成熟
12．5．5团队成员的绩效评估
小结
第13章 员工劳动保护
13．1劳动关系
13．1．1确立劳动关系的要素
13．1．2员工的权利与义务
13．1．3企业的权利与义务
13．2劳动保护
13．2．1女员工的劳动保护
13．2．2女职工劳动保护相关法条
13．2．3未成年员工的劳动保护
13．2．4未成年员工特殊保护相关法条
13．3劳动合同
13．3．1劳动合同的内容
13．3．2集体合同的内容
13．3．3劳动合同文书
13．4劳动争议
13．4．1劳动争议的内容
13．4．2劳动争议的处理
13．4．3特殊劳动争议的处理
13．5社会保障
13．5．1劳动保险
13．5．2企业员工福利
小结
第14章 防止人才流失
14．1人才流失的主要原因
14．1．1从一个案例谈起
14．1．2人才流动的主要原因
14．2防止人才流失的对策
14．2．1加强风险管理
14．2．2防止人才流失的五项措施
14．2．3美国公司采用的雇员保持策略
14．2．4美国公司留住员工的秘诀
14．3IT企业人才流失调查报告
14．3．1背景介绍
14．3．2数据和研究方法
14．3．3结果和讨论
14．3．4流失一般性的影响因素分析
14．3．5流失的中国化情景影响因素分析
14．3．6技术人员流失的特质性影响因素分析
14．3．7本调查报告总结
小结
第15章 员工管理操作实务
15．1危机中的员工管理
15．1．1影响员工的危机因素
15．1．2员工可能出现的情绪
15．1．3管理者的处理方式
15．1．4企业应采取的措施
15．2小企业如何做好员工管理
15．2．1小企业应以监管式为主
15．2．2小企业的管理之道在于“善借力”
15．2．3小企业管理者要善于发挥自身“榜样效应”
15．3如何管理员工的心理契约
15．3．1什么是心理契约
15．3．2如何管理员工的心理契约
15．4如何管好不合群的员工
15．4．1有不合群者不是坏事
15．4．2什么是“不合群”员工
15．4．3搞好与不合群者的关系
15．5如何管理年轻员工
15．5．1了解年轻员工
15．5．2年轻员工的管理技巧
15．6怎样管理消极被动的员工
15．6．1消极被动型员工的人格分析
15．6．2消极被动型员工的典型表现
15．6．3管理消极被动型员工的一般办法
小结
第16章 员工管理案例
16．1惠普战略性细节人力资源管理
16．1．1卓越论
16．1．2动成长
16．2安利亲情式的员工管理
16．2．1员工就是伙伴
16．2．2员工就是家庭成员
16．2．3员工沟通没有极限
16．2．4以提高员工素质为培训目的
16．3日本7?11便利店的员工管理
16．3．1规范化的员工管理
16．3．2管理的思想根源
16．3．3检查与评估
16．3．4对员工行为的规范
16．3．5人心增值论
16．4沃尔玛的员工管理
16．4．1坚信内训出人才
16．4．2看重的是好学与责任感
16．4．3崇尚岗位轮换
16．4．4沃尔玛的“新人”，90天定乾坤
第17章 员工管理金点子
17．1建立开放的交流
17．2辅导员工发展个人事业
17．3设立高期望值
17．4“你就是公司”
17．5刚柔相济，宽严互补
17．6人才盘点
17．7“不用聪明人”
17．8“三工”管理制
17．9“赛马”制
17．10超弹性工作时间
17．11“黄金降落伞”制度
17．12“沉淀福利”制度
17．13平安保险公司的“员工参与管理”
17．14见怪不怪的3M公司
17．15思想教育
17．16“锯椅背”
17．17身教重于言教
17．18客观环境激励
17．19多表彰员工
17．20小功即奖
17．21荣誉激励
17．22自我激励
17．23兴趣激励
17．24优质服务源自员工参与
17．25员工决策：企业的隐形推手
17．26职业发展留人
17．27把“思考”作为员工的座右铭
17．28点子激励
17．29日本制造业的“禁足令”
17．30“永不解雇政策”
17．31工作丰富化
17．32关怀
17．33危机警告
17．34广开言路激发热情
17．35巧用激将
17．36一日厂长
17．37星级管理
附录 员工测评量表
测评一：斯特里劳气质调查表
测评二：人格特质测量表
测评三：艾森克情绪稳定性测验
测评四：威廉斯创造力倾向测量表
测评五：工作满意度测评样本
测评六：员工自我测评系列
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| 內容試閱：
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第1章 员工管理概述
员工管理实际上就是对员工工作状态的管理，如何提高员工的绩效是员工管理的目标。员工管理不是“教育”员工，而是“引导”员工。要想有效地引导员工，就必须了解员工需要什么、员工管理有哪些具体的内容和目标、管理者需要做些什么。
企业员工管理的好坏如何来衡量呢？工作生活质量和工作满足感就是两种比较好的评价方式。
1．1什么是员工管理
1．1．1管理学中关于人性的假设
人的本性是什么？自古以来人们对此莫衷一是。亚里士多德从分析政治体系的形成与变迁入手时认为人是“政治动物”。马克思在分析社会存在和发展时认为人是“社会人”。基于对人性的不同理解，不同的管理学者对人性做过不同的假设。其中比较著名的有经济人假设、社会人假设、自我实现人假设及复杂人假设等。
1．经济人假设
所谓“经济人”就是使市场经济得以运行的人，即会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人。
经济人概念的明晰经历了一个长期的过程，直到市场制度建立，经济人的概念才有了一个确定的内涵，因为人的社会存在决定其社会意识。在自给自足的自然经济中尚未摆脱人身依附关系的人们不可能具有强烈的利己主义意识，占主流地位的意识是重农抑商，而不是鼓励利己主义。因此，经济人是伴随着市场制度的产生而产生的，它只是一个历史的产物。然而只要存在市场制度，经济人就在行动。
经济人概念的明确提出是在英国古典经济学家亚当?斯密的《国富论》中，其整个经济理论体系就是从“经济人”出发建立起来的。亚当?斯密认为每个人都只考虑自己的利益，但又需要他人的帮助。然而任何人都不会白白地帮助他人，只能在互利互惠的基础上互相帮助，从而产生了交换，由交换又产生了分工，以致其他所有一系列的经济范畴和经济规律得以产生。因此经济学的主流学派一向是以建立在个人利益基础上的自由竞争为增进社会经济效益的最佳机制。
经济人假设所倡导的管理方式为：
（1）要有严格的工作流程，并加强规章制度管理；
（2）通过管理者对员工的控制来实现组织的目标；
（3）将经济报酬作为引导员工工作的主要方式，实行严格的经济奖罚措施。
2．社会人假设
自从“经济人”这个名词被引入经济学以来，便不断受到各种各样的挑战。现代经济学越来越关注到，在现实社会中，个人趋利避害的竞争行为有可能导致经济资源的非生产性耗费。制度经济学家认为，处于孤立状态下的个人根本就不存在，相反，恰恰是社会才使得个人的行为得以形成。那种认为人的选择是内化于独立的个人偏好基础上作出的个人主义观点，即个人选择不受他人决策及自身习惯影响的观点，完全是错误的。真实的情况是，人乃是一种社会存在，他作出的选择，不仅以其内在的效用函数为基础，更重要的是还要受下列因素的影响：个人的社会经验、随时间而变的学习过程以及构成其日常生活一部分的人们之间的相互作用。一言以蔽之，个人选择是直接镶嵌到社会文化结构之中的。人具有的是多维人性，是社会人，而不是什么总在寻求自身经济利益最大化的独立经济人。行为经济学家莱宾斯坦则抓住新古典经济学基本假设与现实不一致的缺点，认为人在生产领域中同在消费领域中一样，其行为不是最大化的。究其原因是由于人缺乏竭尽全力去有效利用各种经济机会的动力。
经济人的假设受到最主要的挑战来自西蒙的有限理性说。正是这个挑战促使经济人假设不断发展和完善。经济人假设实际上暗含了关于人是理性的假设，这就是指人在经济生活中总是受利己的动机所驱使，在作出一项经济决策时，总是深思熟虑地通过成本—收益分析来对其所面临的各种可能的机会和目标以及实现目标的手段进行权衡比较，以便找出一个方案，这个方案能够给自己带来最大限度的利益。但西蒙认为，由于环境的不确定性和复杂性、信息的不完全性以及人类认识能力的有限性，不可能把所有的价值考虑统一到单一综合性效用函数中。因此，决策过程中人们寻求的并非是最优解，而是满意解。
社会人理论所倡导的管理方式为：
（1）管理者要多与员工进行沟通；
（2）通过员工参与等活动，来增强员工的集体荣誉感；
（3）提倡员工之间的协作，提倡对集体进行奖励，而非个人。
3．自我实现人假设
马斯洛在梅奥等人奠定的行为科学的基础上，就人的需要、动机、激励等问题进行了专门研究，提出了需求层次学说。根据该学说，人的各类需求可以归纳为五个等级，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。自我实现的需要是指人希望从事与自己能力相称的工作，使自己潜在的能力得到充分的发挥，从而实现自己心中的理想。
麦格雷戈将自我实现人假设做了进一步的总结，提出了Y理论。Y理论认为，人并非天生好逸恶劳，人们从事各种劳动才是人的天性。如果环境适当，人们就会在工作中取得满足感，并热爱工作。来自外界的控制和惩罚并不是促使人们去实现组织目标的唯一方法，人在自己承诺和参与决定的目标和工作中，能进行自我指挥和自我控制。缺乏进取心、逃避责任和过分强调安全并非人的天性，而是过去的经验造成的结果。人最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊、自我实现的需要的满足。
自我实现人理论所倡导的管理方式为：
（1）管理者的主要工作是创造一个和谐的工作环境，在这个环境中员工会得到尊重、鼓励和自我管理的权利；
（2）要使工作更富有意义和挑战性，让员工在工作中得到满足；
（3）通过提高员工工作生活质量，满足员工不同层次的需求，以调动员工的积极性。
4．复杂人假设
美国心理学家杰伊?洛希和约翰?莫尔司根据实验研究，提出了与麦格雷戈不同的假说，即超Y理论或权变理论，这种人性假说称之为“复杂人”。
该假说认为，人都是怀着不同的需要加入组织的，其中最主要的需要是实现胜任感。这种胜任感人人都有，但是根据不同人的不同情况，应采用不同的方法来满足。组织的形式应该根据组织目标、工作性质和员工的需要和能力来决定。当组织形式同组织目标，工作性质和个人需要结合时，员工的胜任感最容易满足。
不同的人有不同的需要结构，有的人追求低层次的金钱需要；有的人要求参与决策，愿意承担更大的责任；还有的人则宁愿接受正规的组织结构及其规章的约束，而不愿意参与决策和承担责任。人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。一个人是否肯为某一组织贡献力量，其关键问题在于该组织的状况是否同他的需要相一致。由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反映。
复杂人理论所倡导的管理方式为：
（1）管理者本身要有较大弹性，其行为应能随时改变和调整，以适应不同人的不同情况；
（2）要了解员工的能力差异和需求差异，在安排工作时要充分考虑这些差异。
1．1．2员工的需要
全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：
（1）员工对自己的工作感到满意；
（2）员工还要有良好的业绩。
研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。
这些需要是：
（1）在工作中我知道公司对我有什么期望；
（2）我有把工作做好所必须的器具和设备；
（3）在工作中我有机会做我最擅长做的事；
（4）在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
（5）在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；
（6）在工作中有人常常鼓励我向前发展；
（7）在工作中我的意见一定有人听取；
（8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；
（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；
（11）在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
（12）过去的一年，我在工作中有机会学习和成长。
从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。
1．1．3员工管理的内容和目标
1．员工管理的内容
根据Han Williams在《Managing People》（员工管理）的描述，员工管理应该包括以下内容：
（1）布置任务和行动；
（2）对正在做的事情进行检查；
（3）激励员工，让他们做得更好；
（4）对一些做事的方法进行批评；
（5）了解无法完成工作的原因；
（6）确定工资和奖金；
（7）对职业生涯发展进行建议；
（8）帮助员工渡过个人生活中的危机。
2．员工管理的目标
阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management Evolution）中提出了“管理的十大要领”。在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：
（1）应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
（2）应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
（3）定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
（4）协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
（5）应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
（6）使员工从工作中得到满足感。
1．1．4管理者的职责
从员工管理的角度来讲，管理者的职责可以分为四个方面的内容，它们分别是员工的工作安排、工作执行、职业发展和个人生活。
1．工作安排
解决“员工做什么”的问题，包括员工的工作任务、工作步骤和工作责任等。
管理者的职责是：
（1）确保员工有工作任务；
（2）确保员工能够按照要求完成工作；
（3）确保员工能够按时完成工作；
（4）确保员工下一次还能做这些工作。
管理者应具有这样的能力：
（1）评估任务的要求和员工个人能力；
（2）将任务要求和员工个人能力相匹配；
（3）向员工讲解任务要求，如果需要，教授必要的知识和技能；
（4）进行阶段检查，提供支持、评估和结论。
2．工作执行
解决“员工如何做好”的问题，包括员工的自我管理、通讯和交流等。
管理者的职责是：
（1）确保员工能正确地执行任务；
（2）解决引起工作效率低下的因素；
（3）激励员工提高他们的工作技术和能力；
（4）提供学习和发展的机会。
要求管理者有这样的能力：
（1）向员工清楚地表明期望的执行水平；
（2）诊断在工作执行中出现的问题；
（3）通过增加支持和挑战，促进员工学习；
（4）总结员工的工作，让他们从经验中获得最大的收益。
3．职业发展
解决“员工将去什么地方”的问题，它涉及组织的下一个目标，组织职业发展的长期规划等。
管理者的职责是：
（1）识别职业发展中员工个人的潜力；
（2）选择时机，向员工提供有用的职业发展建议；
（3）支持他们达成职业发展各阶段的要求。
要求管理者有这样的能力：
（1）理解员工基本的需要和激励；
（2）客观地评估员工的优点与缺点，帮助他们实现职业期望；
（3）根据内部和外部的现实情况，协助员工制定最佳的职业发展计划；
（4）根据员工的能力、经验和社会关系，制定实现职业发展目标的策略。
4．个人生活
这里特指可能会影响到员工工作和职业发展的非工作因素。比如照顾孩子、生活危机、健康问题、人际关系等。
管理者的职责是：
（1）了解这些个人生活因素对员工和团队工作可能产生的影响；
（2）制定有利于协调员工和团队利益的实用措施；
（3）帮助员工制定改进生活质量的计划；
（4）在适宜的情况下，从情感上对员工进行支持。
要求管理者有这样的能力：
（1）了解并能够理解员工的感情需求；
（2）清楚所提供的支持的界限；
（3）能够从员工的角度来考虑员工所面对的问题。
1．2工作生活质量
1．2．1工作生活质量概述
衡量企业员工管理政策是否有效的重要方法之一，就是看员工的工作生活质量是否得到了改善，员工是否对他们当前的工作生活质量感到满意。
具体地讲，员工的工作生活质量包括以下内容：
（1）工作环境：员工是否对工作环境感到满意？在这种工作环境中，是否可以使员工有效地进行工作？
（2）工作氛围：公司是否有良好的工作气氛？在这种气氛中工作，员工是否感到舒心和畅快？
（3）职业发展：公司是否考虑过员工的未来职业发展？是否为员工的职业发展提供帮助？
（4）沟通：公司部门与部门之间、同事与同事之间、上级与下级之间沟通是否顺畅？员工是否因为沟通不畅而发生过工作冲突？
（5）组织结构：公司的组织结构是否合理？这种组织结构是否会让员工有序工作？
（6）管理规范：公司是否有合理的管理规范？公司的各项工作流程、规章制度是否被员工所接受？
重视员工工作生活质量可以提高员工对工作的满意感，可以促进员工对公司发展的认同，可以增强员工对工作的责任感，并最终提高工作效率。
1．2．2提高工作生活质量的途径
加强企业的员工管理可以有效地提高工作生活质量。
首先要倡导“以人为本”的员工管理理念。只有真正将员工的利益放在重要的位置上，才能体现出员工管理的价值和意义。对现代企业而言，员工已经成为企业最为重要和最为宝贵的资源，如果企业不能重视员工的利益，员工也不可能重视企业的利益，它们是相辅相成的关系。“以人为本”不单单是一种理念，更应该是管理者的行动指南。在具体的管理活动中，要彻底地摒弃一些与该理念不符的管理行为。
其次要强化民主管理，使员工参与到企业的重大决策中去，并且使每个员工的意见、建议和想法都能表达出来。企业要建立正式和非正式的沟通渠道，促进各个层面的沟通。
最后，要尽可能为员工提供舒适、卫生、安全的工作环境，使员工在工作中得到更大的满足感和优越感。
1．3工作满足感
1．3．1什么是工作满足感
提高员工对工作的满足感是员工管理的重要目的。根据著名心理学家洛克的定义，工作满足感是“对一个人的工作或工作经验的评价所产生的一种愉快的或有益的情绪状态”。
工作满足程度取决于员工个体对工作及其回报的期望值和实际值的差异。对工作的期望主要包括对工作环境、管理环境、工作重要性、工作挑战性和工作优越性等的期望；工作回报的期望主要包括对工作报酬、工作评价、工作奖励等的期望。
当现实水平达到或超过了员工的期望值，员工就会有工作的满足感。比如说，公司进行了搬迁，新的工作环境比员工想象中的要舒适；领导给员工安排了一件重要的工作，等等。
当现实水平没有达到员工的期望值，员工的工作满足感就会减少，失败感和挫折感就会增强。比如，员工优秀的工作表现没有获得相应的评价、员工的薪酬没有得到晋升等。
需注意的是，员工的工作满足感是员工个体的感受，同样的职务、同样的工作环境、同样的待遇，不同的员工由于期望值不同，对工作的满足程度也是不尽相同的。所以，当管理者在分析员工的工作满足程度时，要将重点放在多数员工所共有的问题上，提高整体的员工工作满足感。
1.3.2员工期望的依据
不同的员工由于期望值不同，所以工作满足感也不相同。员工期望的程度取决于员工个体横向和纵向比较。
横向比较是员工个体将自身与自己周围的环境进行比较。比如，将自己的工作与同事的工作相比较，将自己的能力与自己朋友的能力相比较等。
比如，同事的薪酬比自己低，则自己对薪酬的期望值也会比较低；与自己能力相当的朋友在另外一家公司的工作内容和待遇都比自己差，则自己期望值也不会高。当然，如果员工发现他周围的同事或朋友的状况要比他好，这时他的期望值就会提高。
相同层次的两位员工，由于横向比较的比较对象不同，就会产生不同的，甚至差异很大的期望值。比如，一位员工来自农村，他现在的工作和生活水平要比他那些朋友好的多，经过这种比较，他的期望值就不会很高；相同能力的另一位员工来自沿海城市，他的很多朋友的收入要比他高得多，他的期望值就会比较高。
除了横向比较，员工还进行纵向比较。纵向比较是将自己的现在与自己的历史进行比较，从而得出自己的期望值。比如，一位员工在公司已经工作两年了，在这期间他的薪酬仅作过一次小幅的调整，那么他对薪酬的期望值就会提高。但是，如果他在这两年中的薪酬发生了很大变化，已经从公司的低水平工资的行列进入到高水平行列，那么他对薪酬的晋升不会有太多的期望。
由于每位员工的历史状况都不相同，所以相同层次的员工从纵向比较中也会得出不同的期望值。
员工的期望来源于横向比较和纵向比较，由于每位员工的横向比较和纵向比较的对象不同，所以期望值也不会相同。另外，横向比较和纵向比较在确定期望值中的贡献比例是不定的。员工更倾向于将他感触最深刻的比较作为确定期望值的基础。
1.3.3工作满足感的调查
进行员工工作满足感调查是提高员工工作满足程度的第一步，调查的分析结果将为管理者着手改善提供依据。常用的员工工作满足感调查方式有两种：交谈法和问卷法。工作满足感调查的内容主要包括工作环境、管理环境、工作重要性、工作挑战性、工作优越性、工作报酬、工作评价、工作奖励等内容。
下面是一份员工工作满意感调查问卷。
做下面30道题，选择最适合你的答案。
1.你工作时是否看表？
a.不断地看
b.不忙的时候看
c.不看
2.星期一早晨，你：
a.觉得自己愿意去上班
b.希望获得不去上班的理由
c.开始工作时觉得很勉强，但过一会儿就置身于工作中了
3.一天的工作快要结束时，你：
a.感到疲惫不堪，全身不舒服
b.为能维持生活而感到高兴
c.有时感到累，但通常很满足
4.你对自己的工作是否感到忧虑？
a.偶尔感到忧虑
b.从来不感到忧虑
c.经常感到忧虑
5.你认为你的工作：
a.对你来说是大材小用
b.很难胜任
c.使你做了从来没想到自己能做的事
6.你属于以下哪种情况？
a.我不讨厌自己的工作
b.我通常对自己的工作感兴趣，但有一些困难
c.我工作时总觉得心烦
7.你用多少工作时间打电话或做些与工作无关的事？
a.很少的时间
b.一定的时间，特别是在个人生活遇到麻烦时
c.很多时间
8.你是否想换个职业？
a.不想
b.不是换职业，而是在本行业找个好的位置
c.想换个职业
9.你觉得：
a.自己总是很有能力
b.自己有时很有能力
c.自己总是没有能力
10.你认为你：
a.喜欢并尊敬自己的同事
b.不喜欢自己的同事
c.比自己的同事差得多
11.以下哪种情况最符合你的实际？
a.我不想在工作方面再学什么东西了
b.我开始工作时很喜欢学习
c.我愿意多学点与工作有关的东西
12.请指出你认为自己具有的特点：
a.同情心b.思维敏捷c.情绪稳定
d.记忆力好e.能专心致志f.体力好
g.喜欢创新h.有专长i.有魅力j.有幽默感
13.根据12题列出的特点，指出你的工作需要其中的哪一些？
14.你最赞成哪种说法？
a.工作就是赚钱谋生
b.工作主要为了赚钱，但如果可能，应当有令人满意的工作
c.工作就是生活
15.你是否加班加点地工作？
a.如果付加班费就加班
b.从不加班加点
c.经常加班加点，即使没有加班费也是如此
16.除了假日或病假外，你是否还缺过勤？
a.没有缺勤
b.仅有几天缺勤
c.经常缺勤
17.你认为自己：
a.工作劲头十足
b.工作没有劲头
c.工作劲头一般
18.你认为自己的同事们：
a.喜欢你
b.不喜欢你
c.并非不喜欢，只是不特别友好
19.对于工作方面的事，你：
a.只和同事们谈
b.同家里人或朋友们谈
c.能避免就不谈
20.你是否常患小病或不知原因的病？
a.从不患这类病
b.不经常患这类病
c.经常患这种病
21.你是怎样选择你目前从事的工作的？
a.靠父母或教师帮助选择
b.该工作是我唯一能找到的工作
c.当时就觉得该工作对自己很合适
22.在家庭与工作发生矛盾时（如家里有人患病了），你先顾哪一方面？
a.每次都是先顾家庭
b.每次都是先顾工作
c.如果家里确实有紧急情况，就先顾家庭，反之则先顾工作
23.如果少付你三分之一的工资，你是否还愿意干这项工作？
a.愿意
b.本来愿意，但负担不了家庭生活，只好作罢
c.不愿意
24.如果你被列为多余的工作人员而应离开，你首先想的是什么？
a.钱
b.工作本身
c.所在的公司
25.你会为了消遣一下而请一天事假吗？
a.会的
b.不会
c.如果工作不太忙，就有可能
26.你觉得自己在工作中不受赏识吗？
a.偶尔这样想
b.经常这样想
c.很少这样想
27.关于你的职业，你不喜欢哪一点？
a.自己支配的时间太少
b.乏味
c.总不能按自己的想法做事
28.你是否把个人生活与工作截然分开（请你爱人回答这个问题）？
a.严格地分开
b.时常分开，但也存在一些不分开的地方
c.完全没有分开
29.你是否希望自己的孩子做你从事的工作？
a.是的，如果他有能力并且适合的话
b.不会的，而且要警告他不要做这种工作
c.不希望他做，也不反对他做
30.如果你赚了或继承了一大笔钱，你会：
a.辞职，后半生不去工作
b.找一个一直想要找的工作
c.继续做现在的工作
表1-1 工作满足感调查记分表
题目 选项 得分 选项 得分 选项 得分
1 A 1 B 3 C 5
2 A 5 B 1 C 3
3 A 3 B 1 C 5
4 A 5 B 3 C 1
5 A 1 B 3 C 5
6 A 5 B 3 C 1
7 A 5 B 3 C 1
8 A 5 B 3 C 1
9 A 5 B 3 C 1
10 A 5 B 3 C 1
11 A 1 B 3 C 5
12
13 两题额答案选择每重叠一项得5分。
14 A 1 B 3 C 5
15 A 3 B 1 C 5
16 A 5 B 3 C 1
17 A 5 B 1 C 3
18 A 5 B 1 C 3
19 A 3 B 5 C 1
20 A 5 B 3 C 1
21 A 3 B 1 C 5
22 A 1 B 5 C 3
23 A 5 B 3 C 1
24 A 1 B 5 C 3
25 A 1 B 5 C 3
26 A 3 B 1 C 5
27 A 3 B 1 C 5
28 A 1 B 3 C 5
29 A 5 B 1 C 3
30 A 1 B 3 C 5
说明：
总分30～50分：说明你对工作很不满意，目前的工作实在不宜再干下去了。
总分51～84分：说明你对目前的工作不太满意，可能是你选择错了职业，或者讨厌目前的领导或同事，或者是你对自己的估计太高。
总分85～144分：说明你对工作比较满意。
总分145～175分：说明你对工作很满意。
总分在175分以上：说明你工作投注的热情及喜欢程度有些过头了，可以说是“工作狂”。（资料来源：北京劳动就业报）
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