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| 編輯推薦： |
本书共分十章，对采购与供应商的基本理论做了系统的阐述，具体介绍了采购基本概念、编制采购计划和预算、采购业务管理、采购成本控制、招标采购管理、采购谈判与合同管理、采购绩效评估、对供应商的开发与评估、对供应商的考核及评价、供应商的管理的理论与知识。每章结尾附有案例分析，以帮助读者理解书中的原理和方法。
本书适合作为管理学相关专业的教材或参考书。同时也可供采购与供应商管理专业人员阅读参考。对于从事采购与供应商管理或企业管理工作的人员来说，是一本了解采购与供应商管理基本理论实用参考书。
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| 內容簡介： |
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采购与供应商管理是研究在竞争环境下的新型采购与供应管理的一门基础理论，它的研究揭示了现代采购与供应管理的发展规律、运作模式和实践技能。本书共分十章，对采购与供应商的基本理论做了系统的阐述，具体介绍了采购基本概念、编制采购计划和预算、采购业务管理、采购成本控制、招标采购管理、采购谈判与合同管理、采购绩效评估、对供应商的开发与评估、对供应商的考核及评价、供应商的管理的理论与知识。每章结尾附有案例分析，以帮助读者理解书中的原理和方法。通过收集与整理大量的资料形成的大小案例始终贯穿于本书的主线，使本书通俗易懂，颇具启发性。
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| 關於作者： |
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柴一兵，女，31岁，资深媒体人，畅销书编辑，自由撰稿人，某文化公司审稿编辑，中文系汉语言文学专业，本科.
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| 目錄：
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第一章采购概论
一、采购的特点及分类
1．什么是采购
2．采购的特点是什么
3．采购的过程有哪些
4．采购的分类与方式有哪些
二、采购的管理内容及目标
1．什么是采购管理
2．采购管理的内容有哪些
3．采购管理的目标有哪些
4．采购管理的原则有哪些
三、采购的作用、地位和必要性
1．采购在企业中的作用是什么
2．采购在企业管理中占有什么样的地位
3．加强采购管理的必要性有哪些
四、采购的发展与趋势
1．采购的发展过程
2．如何转变采购的理念
3．如何发挥采购优势
4．如何转换采购管理的内容
5．全球采购的发展趋势是怎样的
五、采购模式
1．什么是定量采购
2．定量采购的程序有哪些
3．定量采购模式有哪些
4．什么是定期采购
5．定期采购的程序是什么
6．定期采购的特点及订货量的确定有哪些
7．定量采购模型与定期采购模型的比较
案例一：从汽车工业的发展历程看采购职能的演化过程
案例二：一汽大众的创新采购方式
案例三：上海宝钢的采购管理
第二章编制采购计划和预算
一、采购调查
1．什么是采购调查的标准
2．采购调查组织的方法有哪些
3．采购调查员和决策者的技能有哪些
4．采购调查职能团队的工作方法有哪些
5．所购材料、产品或服务的价值分析是什么
6．所购材料、产品或服务调查的内容是什么
7．什么是目标成本核算
8．商品调查的对象、内容及方针有哪些
9．从哪些方面对供应商进行调查
10．什么是采购系统调查
11．如何评价采购调查成果
二、编制采购计划
1．如何编制采购计划
2．编制采购计划的目的是什么
3．影响编制采购计划的因素有哪些
4．编制采购计划的程序有哪些
三、编制采购预算
1．什么是预算
2．预算的类型有哪些
3．什么是采购预算
4．编制采购预算的原则是什么
5．采购预算的作用是什么
6．采购预算类型有哪些
7．制定采购预算的依据是什么
8．编制采购预算的步骤有哪些
9．编制采购预算的方法有哪些
10．编制采购预算的注意事项有哪些
案例一：艾默生IT战略采购计划
案例二：×公司的计算机采购
第三章采购业务管理
一、采购业务操作程序
1．采购业务程序有哪些
2．什么是请购单
3．请购单的类型有哪些
4．请购单类型与方式有哪些
5．如何对所需产品准确描述
6．如何对供货来源加以选择与分析
7．如何确定价格和采购条件
8．如何做好采购订单的准备
9．如何跟踪和催货
10．如何对货物接收和检验
11．何时对货款进行支付
12．怎样结清发票、支付货款
13．如何对订单进行汇集和归档
二、采购订单的管理
1．怎样对采购订单进行管理
2．如何准备订单
3．如何选择供应商
4．如何签订订单
5．如何跟踪订单
三、物资跟催管理
1．交货期管理的内容有哪些
2．交货期延误的原因有哪些
3．如何跟催订单
4．如何进货和验收
5．货物验收的内容有哪些
6．如何处理验收结果与记录
四、货款结算管理
1．采购货款结算流程
2．货款结算的方式有哪些
3．如何使用汇票
4．如何使用支票
5．如何使用信用卡
6．如何使用本票
7．如何进行汇兑
8．如何异地托收承付
9．如何委托银行收款
10．付款的操作步骤有哪些
案例一：解百集团采购流程优化
案例二：五菱汽车采购流程
第四章采购成本控制
一、影响采购成本的因素
1．什么是采购成本
2．采购成本是如何构成的
3．控制采购成本的意义有哪些
4．影响采购成本的因素有哪些
二、降低采购成本的方法
1．降低采购成本的原则有哪些
2．如何对采购成本进行分析
3．如何降低采购成本
4．如何通过采购要素分析降低采购成本
5．如何通过分析供应商成本降低采购成本
6．如何利用标准化降低采购成本
7．如何利用管理会计方法降低采购成本
8．如何利用供应链管理法降低采购成本
9．如何运用采购谈判技巧和战术降低采购成本
10．如何利用库存控制降低采购成本
三、控制采购成本的办法
1．如何从采购计划中控制成本
2．如何建立科学的采购管理系统
3．如何对采购成本进行定性分析
4．如何对采购成本进行定量分析
案例一：格兰仕降低企业采购成本的做法和经验
案例二：美心——厂商协同降低采购成本
第五章招标采购管理
一、招标采购概述
1．什么是招标、投标
2．招标的基本形式有哪些
3．什么是公开招标
4．什么是邀请招标
5．招标的其他方式有哪些
6．采购的分标和分包的基本原则有哪些
7．招标采购的资格审查内容有哪些
8．招标的基本程序有哪些
9．招标采购的特点有哪些
10．招标采购的优点有哪些
11．招标采购适用哪些情况
二、采购招投标文件
1．招标采购的文件包括哪些内容
2．招标采购文件编写要求有哪些
3．投标文件包括哪些内容
三、采购开标、评标文件
1．什么是开标
2．开标的程序一般有哪些
3．什么是评标
4．评标的原则有哪些
5．评标程序中技术评审的内容有哪些
6．评标程序中商务评审的内容有哪些
7．澄清投标书文件的问题有哪些
8．综合评价和比较是什么
9．评标考核指标体系如何确定
10．评标价比较法的内容有哪些
11．评分法的内容有哪些
12．专家评议法的内容有哪些
案例一：涉嫌招标舞弊，英食品公司
暂停联合国食物提供商资格
案例二：“迟到”招标文件惹的祸
第六章采购谈判与合同管理
一、采购谈判原则、程序和技巧
1．什么是采购谈判
2．采购谈判的目的是什么
3．采购谈判的内容有哪些
4．采购谈判的特点有哪些
5．采购谈判的原则有哪些
6．采购谈判的准备内容有哪些
7．正式谈判阶段程序有哪些
8．达成协议阶段应注意哪些方面
9．采购谈判的策略有哪些
10．采购谈判的技巧有哪些
二、采购合同管理
1．什么是采购合同
2．采购合同的特征有哪些
3．采购合同的内容有哪些
4．采购合同的资格审查内容有哪些
5．采购合同的订立程序有哪些
6．采购合同的履行内容有哪些
7．采购合同发生争议如何索赔处理
8．索赔和理赔应注意的问题有哪些
9．仲裁的机构和程序有哪些
10．采购合同的变更、终止和解除情况有哪些
三、采购风险控制
1．采购合同欺诈行为有哪些
2．采购合同风险管理中存在的问题有哪些
3．如何防范采购合同风险
4．如何防范招标风险
5．采购舞弊行为有哪些
6．采购舞弊行为审计线索有哪些
7．如何防范采购行为风险
案例一：BP案背后的合同风险控制
案例二：NEC产品进口价格谈判
第七章采购绩效评估
一、采购绩效评估的目的和方式
1．什么是采购绩效评估
2．采购绩效评估的基本原则是什么
3．采购绩效评估的意义是什么
4．采购绩效评估的目的有哪些
5．采购绩效评估的流程有哪些
6．采购绩效评估和考核的方式有哪些
7．采购绩效评估和考核中存在的问题有哪些
二、采购绩效评估的内容和标准
1．采购绩效评估的内容是什么
2．采购绩效指标设立的原则有哪些
3．采购绩效评估的指标有哪些
4．采购绩效评估的标准有哪些
三、采购绩效提升的措施
1．开发采购绩效评估和考核系统
2．什么是标杆管理
3．标杆管理有哪些类型
4．标杆管理实施的过程有哪些
5．实施标杆管理应考虑哪些问题
6．怎样采用多种绩效指标
7．如何改进采购绩效
案例一：跨国超市公司的采购绩效考核
案例二：中集集团对采购部门的绩效考核
第八章对供应商的开发与评估
一、对供应商的开发与了解
1．什么是供应商的开发
2．收集供应商信息的方式有哪些
3．收集供应商信息的渠道有哪些
4．如何了解供应商的基本状况
5．如何了解供应商的生产能力
6．供应商开发的步骤有哪些
7．如何开展调查供应商
二、评估供应商的内容与方法
1．评估供应商的内容有哪些
2．评估供应商的方法
案例一：约翰迪尔公司的新方案
案例二：评估供应商协作代理处（CASE）对供应商的评估
第九章对供应商的考核及评价
一、供应商考核的组织和要求
1．什么是供应商考核
2．如何组织考核供应商
3．对供应商考核的目的有哪些
4．对供应商考核应解决哪些问题
5．对供应商考核的项目有哪些
6．对供应商考核的过程有哪些
7．考核供应商的内容有哪些
二、考核供应商的指标与方法
1．考核供应商的指标是什么
2．考核供应商定性分析法的内容有哪些
3．考核供应商定量分析法的内容有哪些
4．如何对供货方下达限期整改、停货及恢复供货
案例一：上汽奇瑞供应商业绩考核管理办法
案例二：兖州煤业对供应商的考评
第十章供应商的管理
一、发展与供应商关系的管理
1．市场变化对供应商关系有哪些影响
2．对供应商关系管理的特征有哪些
3．传统的采购商与供应商之间的关系特征有哪些
4．与现代供应商合作伙伴关系发展特点有哪些
5．与供应商关系日益复杂性的原因有哪些
二、对供应商关系管理的策略
1．什么是供应商关系管理
2．对供应商关系管理的优势有哪些
3．对供应商关系管理的内容有哪些
4．对供应商关系管理分类和策略有哪些
5．对供应商关系管理的其他策略有哪些
三、建立与供应商伙伴关系的管理
1．什么是供应商伙伴关系
2．建立供应商伙伴关系的重要性有哪些
3．建立供应商伙伴关系的好处有哪些
4．建立供应商伙伴关系的特点有哪些
5．对供应商伙伴关系评价的原则有哪些
6．建立供应商伙伴关系的步骤有哪些
7．如何维护供应商伙伴关系
8．如何避免与供应商伙伴关系的失败
9．如何友好结束与供应商的伙伴关系
四、整合供应商资源
1．对供应商整合的好处有哪些
2．供应商整合的要素有哪些
3．整合供应商的障碍有哪些
4．整合供应商的方法有哪些
5．如何与供应商协同合作
6．实行准时采购的特点和影响因素有哪些
7．如何与供应商建立供应链联盟
8．对供应商整合的途径有哪些
案例一：GL公司与棒约翰的战略合作伙伴关系
案例二：西门子与供应商的关系
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个人采购是指个人生活用品的采购，一般是自行决策、品种单一的采购，是一种具有较大主观性和随意性的采购。个人采购的影响范围不大，通常也只是对个人产生影响，因此即便是采购失误，也不会造成太大的损失。
②集团采购
集团采购是指两人或两人以上公用物品的采购，一般是集体决策的多品种、大批量、多批次、大金额的采购。集团采购的影响较大，不仅关系到多人的利益，而且关乎集团的正常运作，如果采购决策失误，就会给集团造成较大的损失。
（3）按采购地域分类的采购方式
①国内采购
国内采购是指在国内资源市场进行的采购活动。无论采购物资是国内生产的，还是国外生产后输入国内的，只要是在本国地域内的资源市场进行的采购都是国内采购。国内采购又可以细分为本地市场采购和外地市场采购两种。一般情况下，为保障资源供应的迅速和及时，并节约时间、资费等各项成本，采购人员会优先考虑本地市场；在本地市场无法满足需求时，才会考虑外地市场采购。外地市场采购增加了运输费用，而且运输途中存在各种安全隐患，因此在进行外地采购时要更加严谨和科学。
②国外采购
国外采购是指采购个人或组织从国外资源市场进行采购的行为。这种采购方式一般是通过向国外厂商咨询所需物资的事宜，进行贸易洽谈后才能最终确定是否采购。
（4）按采购时间分类的采购方式
①长期合同采购
长期合同采购是指采购商和供应商为稳定双方的贸易关系，以合同的方式来明确“供需关系”，并要求双方都遵守和履行合同的长期采购行为，合同的期限一般以一年为限。长期合同采购主要适用于大量、连续的采购。利用长期合同采购的方式，不仅可以降低洽谈的费用，而且可以使采购方和供应商之间增强彼此的信任，建立稳定的供需关系。通过合同的签订，还可以切实保障各方利益，也有利于实现采购方和供应商之间的“双赢”。但长期合同采购也会带来一些麻烦，如采购价格难以调整、采购数量固定不变、采购人员缺乏创新等。
②短期合同采购
短期合同采购是指采购商为满足自身正常运转的需要，而同供应商签订合约，实现一次交易的采购行为。在短期合同采购方式中，采购商和供应商之间的关系并不稳定，采购产品的数量、品种等一般是采购商根据自身要求而设的，采购商还可以自行选择供应商来洽谈价格、服务等，再签订一次交易的合同。短期合同采购适用于不易损耗、价格波动大、难以长期储存的物品，如车辆、计算机、农产品等。
（5）按采购方法分类的采购方式
①订货点采购
订货点采购是指严格根据需求的变化和订货提前期的长短，来精确确定订货点、订货周期、最高库存量，并据此进行采购的行为。订货点采购方式要求建立起连续的订货机制和库存控制机制，以实现既满足要求，又能使库存成本最低的目的。
②JIT采购
JIT采购也就是所谓的准时化采购，它的基本思想是：把合适的数量和质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它以需求为依据，改造采购流程和采购方式，使采购流程和采购方式能够完全适合于需求的品种、数量和时间，以灵敏地响应需求的变化。JIT采购不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大地消除库存、最大限度地消除浪费，从而极大地降低企业的采购成本和经营成本，是一种较为科学的采购模式。
③MRP采购
MRP指的是物资需求计划，MRP采购主要应用于生产企业，是生产企业根据主生产计划、主产品结构和库存情况，来逐步推导出生产主产品所需的原材料、零部件等的生产计划和采购计划的过程。MRP采购计划以需求分析为依据，以满足库存为目的，比较精细、严格地规定了采购的品种、数量以及采购时间和到货时间，并在市场响应灵敏度和库存水平方面都要比以前的方法有所进步。
④供应链采购
供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，是供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。在这种供应链机制下，采购活动不再由采购企业操作，而是由供应商操作，采购商只需要把自己的需求信息和库存信息及时传递给供应商，供应商则根据所获得的信息，连续地、及时地、小批量地补充库存，从而既确保了采购方的需求又使总库存量最小。供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。
⑤电子商务采购
电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。电子商务采购为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。电子商务采购从根本上改变了商务活动的模式，不仅实现了商品和服务采购过程的自动化，而且可以使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起的资源浪费，有利于社会资源的有效配置，便于企业用更具有战略性的眼光进行采购。其优点具体表现为以下4个方面。
第一，节省采购时间，提高采购效益。企业实施电子采购是提高效率最直接、最易于实现的手段。电子采购实现了采购信息的数字化、电子化、数据传送自动化，减少了人工重复录入的工作量，使人工失误的可能性降到最低限度。电子采购实施过程中的流程再造，也简化了业务流程。
第二，采购成本显著降低。电子采购由于建立了用户和商家直接进行沟通和挑选的平台，减少了中间环节，节省了时间，从而使采购成本明显降低。
第三，优化采购及供应链管理。电子采购在提高效率的同时，使各部门甚至个人的任何采购活动都在实时监控之下，有效堵住了管理漏洞，减少了采购的随意性，变事后控制为过程控制。同时，提高了企业供应链管理水平。由于电子采购的计划性强，周期短，货物能够根据计划时间更准确地到达现场，实现零库存生产。
第四，加强对供应商的平台管理。电子采购扩大了供应商资源，采购信息的公开化，适应了更多的供应商。供应商静态数据库的建立为企业采购提供了方便的查询手段，帮助企业及时、准确地掌握了供应商的变化，同时也为供应商选择提供了决策支持。
（6）按采购对象分类的采购方式
①有形采购
有形采购是指采购对象的输出形态为具体实物的采购，如办公桌、原材料、计算机、汽车等。有形采购主要是企业采购其运转所必须的物品。
②无形采购
无形采购是指采购对象的输出形态为非具体实物的采购，如服务、技术、保险、软件等，是一种与有形采购相对应的概念。无形采购主要是咨询服务采购和技术采购，或是采购设备时附带的服务。
（7）按采购价格决定方式分类的采购方式
①招标采购
招标采购也是一种使用越来越广泛的采购方法，已经受到业界的普遍关注。所谓招标采购，就是通过招标方式寻找最好的供应商的采购方法，它是政府及企业采购中的基本方式之一。招标采购最大的特征就是其公开性，凡是符合资源规定的供应商都有权参加投标。招投标业务通常集中在建设工程、生产设备或资本品采购以及政府采购中。在政府采购过程中，强调公开、公平和公正的原则，招标采购方式具有不可替代的优势。在企业经营活动中，生产性原材料的采购或各类业务外包，也可以用招标来确定一个阶段的最佳供应商。因为招标采购程序复杂，涉及面广，也会产生一定的人、财、物的耗费，所以，并不是所有的物资采购都适合招标的方法。并且，招标确定的供应商在合作过程中一般会产生短期行为，因此，招标采购也会有一些缺点。
②议价采购
议价采购是指采购商与供应商经过一番讨价还价后议定价格，实现交易的一种采购行为。议价采购主要适用于定期供应、大量需求的大宗物资的采购，具有较好的灵活性，并能节省采购费用和采购时间，但也可能导致不公平竞争。
③比价采购
比价采购是指采购商请选定的两家以上的供应商提供价格，将供应商的公开报价加以比较后，选择供应商进行采购的行为。比价采购有助于采购商降低成本、预防腐败，但也可能会忽视产品的质量和技术指标。
（8）其他采购方式
①集中采购与分散采购
集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需要物品的采购进货业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，统一管理其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店，实施满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充。
②联合采购
联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为，它与集中采购不同。集中采购是指企业或集团内部集中化采购管理。可以认为，联合采购是集中采购在外延上的进一步扩展。随着市场竞争的日益激烈，企业在采购过程中实施联合已经成为企业间降低成本、提高效益的重要途径之一。联合采购的方式主要有采购战略联盟和通用材料的合并采购两种方式。
1）采购战略联盟。采购战略联盟是指两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。这种联合是自发的、非强制性的，联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议及出于经济利益的考虑联结成松散的整体。随着现代信息网络技术的发展，企业有了一个崭新的合作空间，企业间可通过网络保证采购信息的及时传递，使处于异地甚至异国的企业间实施联合采购成为可能。国际上一些跨国公司为充分利用规模，降低采购成本，提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。
2）通用材料的合并采购。这种方式主要运用于有相互竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口管理来获得大规模采购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。
③关键性采购
建立一个有效的、有成本意识的物流采购部门，首要的措施是建立ABＣ分类管理系统，将采购的全部原材料和零部件分成A、B、C三类。A类表示该项目价最贵，对公司的经营活动至关重要，在价值上占到全部物品的70％～75％，但在物品数上仅占总数的5％～10％，对A类物品应重点管理和控制，可按品种设专人进行关键管理。B类物品不像A类那么昂贵，但比Ｃ类物品贵些，在数量上占全部物品总数的20％左右，数量上也约占总量的20％，对B类物品可按照类别进行管理和控制。C类物品是企业中使用量大，但价格十分便宜的物品，如螺栓、螺帽、螺钉等。这类物品数量占到70％～75％，价值却只占总量的5％～10％，库存量大，管理可以简单化，如一年采购一次或两次。把有的物资分成以上三个类别，就可以把重点放在A类物品上。对A类物品，采购时必须签严格的合同，和供应商、潜在的供应商保持密切联系，把生产进度与采购进度、供应商的产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。ABC分类系统的目的就是使企业把管理控的力度放在最重要的项目上，通过认真掌握A类部件情况，形成一个有效的材料价格管理机制。
④最优利润法
采购要利用价格的杠杆原理。所谓杠杆原理，即采购一般占到最终产品销售价值的4％～60％。这意味着，在获得物流方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本——销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。因此，应充分考虑企业利润。由于采购杠杆作用，一方面，价格小幅度下降可以使利润增长50％。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95％，依次减少了公司资产的基数，使资产周转速度从原来2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10％增长到15.3％，提高了5.3个百分点。
⑤概率法
许多实际存在的库存问题涉及时鲜产品或者一次性需求产品，例如，新鲜水果、蔬菜、鲜花、报纸和某些药品的上架期（Shelf Life）短暂，过期就无法销售。其他的还包括，为即将来临的销售期准备的玩具和时装、为棒球比赛准备的法兰克福小面包、为政治活动准备的海报等，这些需求都是一次性的，通常无法准确预测。为满足此类需求只能订购一次产品。因此，人们期望知道这种一次性订单到底应该多大。
可用边际经济分析方法找到最佳订货量，即当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失，就得到Q*点。销售一单位产品所获得的单位边际收益为：
利润=单位价格-单位成本
单位产品销售不出去所产生的单位损失为：
损失=单位成本-单位残值
把一定数量产品被售出的概率考虑进来，预期收益和预期损失在以下点得到平衡，即：
CPn×损失=（1-CPN）×利润
其中，ＣPn代表至多售出n单位产品的累计概率。解上述方程，可以得到利润概率：
CPn=利润÷（利润+损失）
也就是说，应该继续增加订购量，直到销售额外单位产品的累计概率恰好等于上述比值，即等于利润÷（利润+损失）。
二、采购的管理内容及目标
1．什么是采购管理
作为企业不可缺少的组成部分，采购活动是一个十分重要的环节，需要动用企业一定的人力资源和资金，因此有必要对其进行科学的管理。采购管理是指企业为维护自身利益、实现经营目标而对企业的采购过程进行的计划、组织、协调和控制活动。由于采购也包含了与供应商发生关系的过程，因此采购管理也包括了管理供应商关系所必需的所有活动。
2．采购管理的内容有哪些
采购管理的内容主要包括计划、组织实施和控制。
（1）计划
①接收采购请求
采购部门要负责接收正式的采购请求，采购请求的内容包括：所需物资细项说明、所需物资的质量与数量、期望交货日期、采购申请人。
②进行采购决策
审核请购单后，就要进行采购方面的相关决策，具体包括：品种决策、采购量决策、采购方式决策、采购批次决策、采购时间决策。
③编制计划
通过对相关信息的分析以及制定的相关决策，采购部门要编制系统的采购计划，包括年度采购计划、季度采购计划和月度采购计划。
（2）组织实施
①选择供应商
采购部门完成采购的计划过程后，就要开始采购的组织与实施的第一步——选择供应商。如果当前的供应商不能满足要求，就应当立刻寻找新的供应商。
②向供应商订货
选定供应商后就要进行相关物资的订购，如果订单涉及的费用很大，尤其是在一次性购买的情况下，往往要求供应商投标，此时需要生产和设计人员来帮助采购部门与供应商进行协商。
③协商谈判与合约签订
谈判要着重考虑两个目标或目的，即“经济利益目标”和“合作关系目标”，采购谈判要做好充分的准备工作，并运用谈判的相关策略和技巧来促进谈判取得成功。
④验收入库
根据谈判结果和合同规定的内容，供应商提供的物资要通过一定的物流手段配送到采购企业，收货部门要对供应商所提供货物的数量和质量等进行检查。
（3）控制
在实施采购管理各项内容的时候，要进行实时的监控，及时发现采购过程中的错误或失误，并对其进行相应调整，以确保采购行为与其绩效标准、目标和计划相一致。
3．采购管理的目标有哪些
对于采购管理的总体目标是从合适的供应商那里，以合理的价格获得所需的符合数量和质量要求的产品和服务，并以准确的时间将产品和服务发送到正确的地点。作为采购管理的指导，采购目标的实现是非常重要的。如果采购的物资不符合质量或数量要求，都会对产品的生产产生巨大的影响。
（1）提供持续的物资流和物质流，以支持整个企业的正常运转
如果物资供应出现短缺会使企业的经营中断，那么由于存在必须支出的固定成本及无法向客户兑现的交货承诺，将会给企业造成极大的损失。
（2）确保采购物资的质量
确保物资质量要做到适度，质量太低将不符合生产要求，质量太高又会导致成本的增加。因此，要在确保质量的前提下尽可能以低廉的价格采购物资。
（3）使损失和存货投资保持最小
采购管理要做到确保物资持续供应的同时使库存最小化，并确保所购物资的安全，防止由于一些过失导致无谓的损失。
（4）发现或发展有竞争力的供应商
采购部门必须有能力发现或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并与其一起努力对流程进行持续的改进。
（5）以最低的成本获得所需的物资和服务
当质量有保证、发送和服务等方面的要求都得到满足时，采购部门就应当全力以赴地以最低的价格获得所需的物资和服务。
（6）以可能的最低水平的管理费用完成采购目标
采购部门要对采购方法、程序和技术等方面可能进行的改进保持经常性地关注，运用各种策略来实现最低水平的采购管理费用。
（7）在企业内部建立与其他职能部门和谐、高效的工作关系
采购部门要同内部顾客紧密合作，可以通过跨职能的采购团队形式来做出采购决策，以建立采购部门与其他职能部门之间和谐、高效的工作关系。
（8）支持企业总体战略，提高企业竞争地位
采购管理对于企业的全局战略和竞争地位的提升都有潜在的贡献，因此必须对采购作出科学、合理的规划，以支持企业总体战略，提升企业竞争地位。
4．采购管理的原则有哪些
（1）“适时”采购管理原则
采购部门的主要任务不但是要根据实际需要来决定何时购入企业生产所需的物资，而且为了经济利益的目的，更应在激烈的市场竞争中注意价格的变化，并在经济趋势分析中做出正确的判断，以在最有利的时机买到最合适的物资，因此采购的最佳抉择，除了数量与价格的配合外，还需时间因素的配合，这样才能达到有利的采购效果。
（2）“适价”采购管理原则
采购物资成本中采购价格合理与否非常重要，以往总以为一般物资的采购越便宜越好。其实并非如此，如果价格过低而使卖方有损失，卖方会设法偷工减料以劣质产品充抵交货，也可能会拖延交货，因此采购方所蒙受的损失可能会更大，所以采购价格应以达到“适当价格”为最高的目标。为此，采购人员必须根据市场行情，分析物资的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物资进行购买。
（3）“适质”采购管理原则
物资采购的质量，多以适用为原则，即所谓“适当的质量”，因为在采购观点上，要求质量在制造方面能符合产品质量标准，在使用方面达到实用的价值即可。采购物资的质量过低将直接影响生产的产品质量，对企业的竞争力会有巨大的冲击；采购物资的质量过高又会造成无谓的浪费，增加企业的采购成本，很难为企业形成竞争优势做出应有的贡献。
（4）“适量”采购管理原则
采购数量的大小决定生产、销售的顺畅和资金的调度。物资采购量过大造成过高的存货储备，使资金积压，成本上升，而且承担了比以往更大的风险；物资采购量过少，则无法满足生产需求，也会增加采购次数，从而造成采购成本的提高。因此适当的采购量是非常必要的。
（5）“适时”交货管理原则
企业最理想的交换日期应当是计划中使用的日期。为了保证按时交货，采购部门应当合理制定请购日期，并努力缩短交货提前期。请购日期对交货期的估计有相当大的影响，因此要注意请购单日期的控制。请购单不宜过早，也不能太迟，太迟提出请购单将会影响采购的计划性，发生因急于采购而造成损失的可能。请购日期尽可能接近采购日期，使交货期与使用期接近，缩短库存时间。
三、采购的作用、地位和必要性
1．采购在企业中的作用是什么
（1）保障物资供应的作用
企业作为一个存在于社会经济大系统中的子系统，必然与外部的环境有着大量的物质、能量和信息的交换，并在交换中获取利润。交换发生在两个环节，输入端以采购形式与外部交换，输出端以销售形式与外部交换，没有输入就没有输出，所以采购的第一作用就是保证企业生产经营的正常进行。
（2）保证产品质量的作用
最初，采购物资的质量控制主要是靠入库时的检查，但随着企业管理的不断发展，质量管理也慢慢延伸到了供应商的生产线，建立起了一整套的供应商质量管理的制度。
（3）采购的赢利作用
由于采购成本在总成本中占有很大比重，因此降低采购成本往往成为企业成本控制的主要对象，降低采购成本也就成为了采购管理的头等大事和首要考核目标。
虽然利润是在销售完成后才能核算出来，但利润却是实实在在地产生于生产经营过程的始终。有观点认为“销售是大把大把挣钱，采购是大把大把花钱”，这话的确不假，但如果把利润认为是“挣钱的人”挣来的，那就不正确了。利润的计算公式很简单：利润=销售收入-成本，所以如果“花钱的人”省着点花就能省出利润来。
除了以上三个主要作用外，通过采购，企业还有机会从供应商处获得新材料、新技术、新产品信息和新思路等，有力地支持了企业产品的改进和新产品的研发等工作，采购为企业的发展发挥着越来越重要的作用。
2．采购在企业管理中占有什么样的地位
采购的地位是相对于企业其他职能而言的，它的地位的重要性是与其他职能相比较而显示出来的，是由它的作用所决定的。企业有营销、财务、运营三大基本管理职能，采购原属于运营管理下的一项独立业务。在企业实际经营过程中，采购无时无刻不影响着销售、财务和生产。
对于销售部门而言，即便是接下了订单，也可能因为某种材料无法采购到而不能制造，许诺的交货期也可能因某种材料的采购提前期很长而不能准时交货。作为企业销售成功的先导环节，只有采购到符合要求的物资，才能确保销售部门高质量、高效率和高效益地开展活动。
对于财务管理部门而言，采购部门是企业流动资金的使用大户，采购管理的优劣对财务管理的资金周转影响很大，如果实施标准化采购，可以大大减少对流动资金的需求量。从采购的盈利作用可以得知，财务的利润指标与采购作用是息息相关的。
对于生产部门而言，生产主管经理时时刻刻都会关心库存物品能否保证按计划投入使用，采购物品的质量是否可靠。采购对生产部门起着最基本的供应保障的作用，因此对生产部门是很重要的一个准备环节。
似乎怎样强调采购在企业管理中的地位都不为过，但是又不能不切实际地将采购摆在其他职能之上，夸大其地位和作用。从采购在企业中的实际作用来看，它不是也不可能处于企业管理的核心地位，企业是不能以它为中心进行管理的。采购主要起到支持保障的作用，处于企业管理的基础地位。对于企业而言，有了稳固的基础才能得心应手的处理其他事物。
3．加强采购管理的必要性有哪些
从采购的地位和作用可以认识到采购管理是一项非常重要和必要的管理职能。企业经营活动所需要的物资、技术、信息和服务都可以通过采购获得，采购成为了企业任何生产活动的先导。因此，采购管理水平的高低，对产品竞争力和企业经营业绩都会产生重大影响。
（1）强化采购管理是企业内涵增长的必然要求
在经济处于低速增长或竞争激烈的环境下，成功的企业不是总能做得最大，但必须做得更好。这就要求管理更加的高效，在销售收入不增或少增的情况下降低企业成本来提高企业的利润。这是很多企业不得不走的增加企业内涵的道路。
降低成本有两个基本的途径：一是从生产过程中降低消耗；二是从采购过程中降低费用。传统的成本管理理念认为降低成本就是降低生产消耗，其实对于很多企业而言更重要的是降低采购成本。从全球范围来说，典型企业的采购成本要占企业销售成本60％。而中国的工业企业的采购成本要占到企业销售成本的70％。显然，采购成本是企业管理中成本的主体和核心部分。采购过程中可以挖掘的潜力要比生产过程中可以挖掘的潜力大得多，而且由于市场随时在变，采购过程中的挖掘是大有可为的。
（2）强化采购管理是买方市场形势的必然要求
在物资短缺，即卖方市场的情况下，人们同样很重视采购管理，只是那时更注重的是如何才能得到物资。而在买方市场条件下重视采购管理的意义发生了本质的变化。
首先，在供大于求的情况下，卖方竞争激化，这种激化使得产品、规格、花色和性能等方面日趋多样化，这在方便和有利于买方的同时，也对买方的采购管理提出了新的挑战。在生产资料市场，企业的采购活动要比个人的购买行为复杂得多，作为采购方的企业必须加强采购物资的品种、质量、价格和信用等多方面的管理，以确保正常运作的同时不断提升自己。
其次，在普遍存在着不规范竞争的市场上，企业不得不去重视采购的控制管理。在市场竞争日趋激烈的今天，五花八门的促销手段、技巧，甚至是不规范的返利、回扣和提成，使得采购管理制度不严格的企业不但无法从中获利，而且造成了经济利益和资产的流失。只重视销售管理而忽视采购管理的企业可以说是“前门进钱，后面漏钱”，无法达到真正意义上提高经济效益的目的。
再次，加速资金的周转也需要采购管理的加强。提供企业的采购周转率可以有效提高资金的使用效率，这也是中国企业所必须认识到的。
四、采购的发展与趋势
1．采购的发展过程
对于采购的理论基础，可以追溯到18世纪，亚当斯密的劳动分工理论和绝对优势理论。亚当斯密在1776年出版的经济学不朽之作《国民财富的性质和原因的研究》中，提出了绝对优势理论，指出在某种商品的生产上，一个经济体在劳动生产率上占有绝对优势，或其生产所消耗的劳动成本绝对低于另一个经济体，若各个经济体都从事自己占绝对优势的产品的生产，进而进行交换，那么双方都可以通过交换获得绝对的利益，从而整个世界也可以获得分工的好处。企业的采购行为就是这种供应链上下游企业间的分工和交换。亚当斯密的绝对优势理论为企业采购行为奠定了最基本的基础。
英国经济学家大卫李嘉图发展和完善了亚当斯密的绝对优势理论。大卫李嘉图在1817年出版的经济学著作《政治经济学及赋税原理》中，提出了比较优势理论，认为当若干经济体都生产几种商品，且在经济体内生产不同商品的相对效率不同，则各经济体可以用自己生产相对效率高的产品与其他经济体交换自己生产相对效率低的产品。这种交换可以使各经济体都得到利益。
发达国家在20世纪五六十年代开始重视采购管理，到七八十年代提出采购战略，几乎是与营销战略、财务战略、运营战略同时提出的。进入20世纪90年代，采购管理开始融入企业一体化，回归到系统管理。随着科学技术的不断发展和市场经济的日益成熟，采购也不断发展变化着，具体表现在功能的升级、管理模式的转化及关注点的转移。stannack和Jones根据采购关注焦点转移的过程，给出了采购演变的四个阶段及各段的特征，如下表所示。
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