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| 編輯推薦： |
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本书以中国市场作为背景，以国内外知名企业的渠道建设作为分析案例，采用夹叙夹议的手法，对中国营销渠道理论进行深入浅出的探讨；用丰富详实的资料，以中国营销渠道的实践为主题，对这些知名企业在渠道建设上的方针与策略进行全面的分析，让读者通过阅读本书，弄懂中国营销渠道建设的特点。让读者既明白中国营销渠道目前的现状，又看出中国营销渠道发展的前景与趋势。为当今中国企业变革提供了清晰的路线图，观点新颖、切合实际，企业家、高层决策者与执行者必读！
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| 內容簡介： |
在实际的商业实践中，营销渠道的优劣对企业的影响可以说是很深广的。很多明白这一道理的企业，甚至在产品都还没有生产的情况下，就先把渠道建立起来。由此可见，渠道对于一家企业的生存和发展来说，是何等的重要。因此，在这本书中，我们将以营销渠道管理作为核心内容，并用实例分别对“渠道为王”和“得渠道者得天下”这两个观念进行全面客观的剖析。在实践方面，我们主要强调企业如何通过打造良好的营销渠道来抢占市场先机，并赢得更多的客户。
本书以中国市场作为背景，以国内外知名企业的渠道建设作为分析案例，采用夹叙夹议的手法，对中国营销渠道理论进行深入浅出的探讨；全书共分为10章，每一章都配以一家标杆企业，用丰富详实的资料，以中国营销渠道的实践为主题，对这些知名企业在渠道建设上的方针与策略进行全面的分析，让读者通过阅读本书，弄懂中国营销渠道建设的特点。让读者既明白中国营销渠道目前的现状，又看出中国营销渠道发展的前景与趋势。
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| 關於作者： |
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凌子谦，本名凌永放，男，1977年生，毕业于北京师范大学中文系，曾著有《男人不狠，地位不稳》、《心态的力量》、《中国CEO是这样炼成的》等多部畅销书，深受读者的欢迎。
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| 目錄：
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第一章 中国式营销哲学
一、海尔的渠道模型 2
二、“真情到永远” 6
三、“人单合一” 8
四、“三大链条” 11
五、居安思危 14
六、“法”、“术”、“势” 17
七、海尔渠道的特色 20
第二章 中国式营销渠道的控制力
一、百年沧桑，王老吉曲折的发展历程 26
二、王老吉营销组织概述 29
三、品牌定位，王老吉找到渠道建设的方向 29
四、渠道动力，王老吉的广告策略成为销售的催化剂 33
五、渠道策略，王老吉同时快速启动五个渠道 35
六、渠道管理，王老吉的营销人员与费用管理措施 39
七、事件营销，王老吉捐出一个亿后产品遭到“封杀” 41
八、面临挑战，王老吉的销量超过可口可乐？ 44
第三章 中国家电零售渠道模式
一、大器早成，一战成名天下知的张近东 50
二、苏宁的营销组织概述 54
三、营销模式，苏宁渠道成功的“杀手锏” 55
四、渠道整合，从传统家电模式到“3C”模式 60
五、连锁模式，苏宁渠道拓展的“航母” 65
六、物流体系，苏宁渠道变革的制胜手段 70
七、苏宁困局，面临内外夹击和资金缺口 74
第四章 中国渠道的多元化
一、任正非，具有思想家头脑的企业家 78
二、华为的营销组织概述 83
三、渠道建设，从直销到分销 83
四、多元渠道，华为渠道走向成熟的标志 88
五、狼性精神，华为渠道获得成功的秘诀 93
六、扩张瓶颈，华为所面临的挑战 100
第五章 中国式IT营销渠道模式之父
一、联想初期，把惠普的销售模式全盘复制到联想 106
二、设分销商，通过渠道扁平化进一步追求效率 109
三、集成分销，渠道捆绑以提高整体运作效率 113
四、渠道改置，进一步加大挖掘客户价值的能力 119
五、渠道策略，联想的优化渠道政策 123
六、联想的渠道之殇 126
第六章 铸造中国渠道联销体
一、强人经济，具有宗庆后特色的娃哈哈集团 134
二、娃哈哈的营销历史及基本构架 138
三、联销体系，打造中国式的营销渠道运作模式 139
四、渠道建设，打造新式的中国经销商系统 142
五、渠道策略，中国式经销商管理体系 145
六、渠道创新，中国式渠道模式 148
七、达能之争，中国式的渠道“杀手锏” 149
八、未来之忧，娃哈哈面临的渠道忧虑 151
第七章 中国渠道的革新之路
一、渠道之痛，史玉柱巨人集团轰然倒塌 155
二、脑白金的营销组织和基本构架 159
三、渠道定位，脑白金为什么让人如此癫狂？ 159
四、渠道设置，避免渠道战略执行混乱 162
五、渠道之魂，办事处销售经理拥有的绝对权力 164
六、渠道管理，让经销商成为配货中心 164
七、渠道策略，市场运作方式 165
八、渠道动力，脑白金的广告策略 167
九、面临挑战，脑白金未来之痛 168
第八章 化解中国渠道的尖锐冲突
一、挺进中国，宝洁中国发展史 173
二、宝洁的组织框架及营销体系 177
三、渠道设置，营销渠道设计及经销商管理 177
四、掌控终端，宝洁对经销商的管理 179
五、覆盖服务，宝洁的销售经理究竟做些什么 182
六、渠道先锋，宝洁在中国的广告策略 186
七、动力不足，宝洁新政引发的危机 187
第九章 中国IT渠道之冠
一、挺进中国，惠普发展史 191
二、惠普的营销组织和基本构架 193
三、渠道建设，惠普对各级经销商的有力支持 194
四、渠道之魂，惠普强大的知识营销 196
五、渠道管理，惠普营销渠道的深度管理模式 200
六、服务运营，惠普的管理解决方案 202
七、渠道改制，惠普最完美的转型 205
八、惠普硬伤，惠普改制中的两大问题 208
第十章 中国渠道的关系营销
一、松下奥运，引领当今数字转播时代的先进系统 212
二、松下奥运营销的组织和构架 215
三、北京奥运，松下电器勾勒出一个更具野心的蓝图 215
四、展会营销，借助奥运会展示高新产品 219
五、借力奥运，松下电器提速全球营销 224
六、营销体制，松下面临的主要挑战 229
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| 內容試閱：
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第一章中国式营销哲学
标杆企业：海尔
发展理念：海尔的发展理念是“帮助客户成功”，这一理念贯
穿海尔发展的整个过程，同时也成为海尔在渠道建设中所
遵循的原则。这种原则主要体现在海尔渠道发展过程中所
采取的松散型分销模式——帮助客户成功的服务型渠道。
核心提示：有人曾经说过：“一位优秀的管理者，一位优秀的
企业家，必须是一个优秀的哲学家。”的确，实践证明：
一个善于将哲学原理与管理实践进行相结合的人，才是真
正优秀的管理者和企业家。让我们欣慰的是，目前中国已
经涌现出一批哲学家式的企业家，而在这些优秀的管理者
中，中国第一CEO、海尔集团首席执行官张瑞敏无疑是其
中的佼佼者。因为他不但把企业的经营管理放在哲学层面
进行深度的思考与总结，而且在渠道建设方面，也处处闪
耀着哲学的智慧，打造出中国式的营销哲学。
海尔在对渠道建设的过程中，由于做到将哲学理论与实践进行
有机的结合，使得海尔对整个渠道环节的掌控和调节达到
近乎完美的地步，从而塑造出一个神奇的海尔。
一、海尔的渠道模型
1984年，海尔在山东省青岛市落地生根，成为中国家电制造
业的其中一员。随后，在张瑞敏的率领下，经过20年艰苦卓绝的奋
斗，一步一个台阶，从无到有，从小到大，终于发展成为中国最具
价值的品牌，并跃居世界第四大白色家电制造商。而且，海尔还走
出国门，迈向世界，在全球30多个国家和地区建立本土化的设计
中心、制造基地和贸易公司，员工总数超过5万人，成为营业额超过
1000亿元规模的跨国企业集团。
进入新世纪后，张瑞敏便定下海尔将在20岁生日时跻身世界500
强的目标，并率领5万多名员工为实现这个目标而全力以赴。2004
年，海尔的营业额虽然仅为1016亿元人民币（约合122亿美元），以
2亿美元营业额之差，遗憾的与世界500强失之交臂，没能为自己捧
回这份盼望已久的20岁生日礼物。但是，20年的凄风苦雨，已经使
海尔练就了强健的体魄；20年的风雨兼程，已经让海尔看到更多的
希望；20年的锐意进取，已经让海尔突出重围……尤其是在渠道建
设方面，可以说是可圈可点。
在20多年的发展过程中，海尔的渠道可以说是一个不断建立又
不断摧毁、不断肯定又不断否定的反复调节过程。正是在这种反复
调节的过程中，海尔的渠道模型逐渐成熟起来，为海尔的快速发展
做出卓越的贡献。然而，正如张瑞敏所言：“在20世纪初，谁的企
业做得快谁就会取胜，比如美国的福特汽车；20世纪60、70年代，
谁的企业做得好谁就会取胜，比如日本的制造业；而21世纪是信息
的时代，只有做得对的企业才能取胜……”随着信息经济时代的
到来，市场竞争的日趋激烈，对传统的营销渠道模式进行洗牌势
在必行。那么，面对21世纪变幻莫测的市场，海尔又是怎样对自己
的渠道进行调整的呢？又是怎样通过调整渠道而在市场中把握主动
的呢？
1、渠道整合
俗话说：“创业难，守业更难。”这是因为，创业时，很多
企业大都处于逆境的位置上，所以创业者大都做到如张瑞敏所说的
“战战兢兢，如履薄冰”，而一旦创业成功，企业便开始处于顺境
的位置上。这时，很多创业者往往会认为：“终于成功了，终于可
以松一口气了。”但正如老子所说：“祸莫大于轻敌，轻敌几丧吾
宝。”当我们认为自己已经战胜对手的时候，正是最危险的时候，
也是开始走向衰落的时候，治国如此，做企业更是如此。这对于深
谙中国哲学的张瑞敏来说，自然是十分明白这个道理的，所以他一
直把海尔放在弱势的位置上，让海尔永远有目标可寻。因此，海尔
的渠道建设已经由当初的区域网络到全国网络，再由全国网络发展
到全球网络；由当初的商场销售发展到店中店，再由店中店发展到
拥有自己的品牌专卖店。
应该说，海尔在经历过这些之后，已经树立起中国家电品牌良
好的知名度和信誉度，并在市场上进行高效的运营。这对于很多人
（包括海尔人）来说，海尔已经做得很成功了，至少在中国的家电
业，已经无人能够出其左右。但海尔并没有因此而沾沾自喜，而是
始终保持高度的清醒，它又开始根据自身产品类别多、品牌知名度
节节升高等特点，对渠道和通路进行不断的整合。
据调查数据显示，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家
电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电专业连锁
销售额比重却低于20%，市场影响力比较低。因此，海尔便把一、
二级市场渠道的整合视为重中之重。在全国每个一级城市都设有海
尔工贸公司和海尔营销中心，负责对一级市场和二级市场的零售商
进行管理，以及在当地进行业务洽谈和销售工作；同时，海尔还在
二、四级市场按“一县一点”设有专卖店。
这样，海尔不但对目前的渠道进行有效整合，而且还取消了很
多中间环节，大大的降低了销售成本，使海尔更有利于对终端市场
进行有效的管理和控制。
2、互惠互利
“和气生财”、“以和为贵”是商场中永恒的定律，大量的
实践也已经证明，只有遵循这一原则，企业才有可能真正做大、做
强。但在改革开放初期，由于一些产品供不应求，市场需求量比较
大，于是很多企业仅仅靠单纯的产品销售，就能够迅速发展壮大起
来。然而，随着市场的渐趋成熟，以及买方市场的迅速形成。很
多曾经不可一世的企业倒下了，很多曾经傲视群雄的公司也悄然
退出市场的舞台，而一些国营企业虽然依靠政府的支援，苦苦支
撑，但已经显得举步维艰。之所以这样，是因为这些企业已经习惯
了卖方市场的规则，习惯了“以我为中心”，习惯了渠道成员之间
简单的交易关系。而一旦市场发生变化，便会被弄得措手不及，应
声而倒。
与这些企业相比，海尔无疑是幸运的，因为在一些大企业开
始走下坡路时，它才刚刚迈出千里之行的第一步，并在旅途中不断
的对自己的步法和速度进行适度的调整。尤其是当买方市场开始
形成时，海尔就已经敏锐的意识到，单纯的产品销售时代已经过去
了。于是，海尔便迅速对营销渠道进行重新设计，提出“帮助客户
成功”的理念，从当初单纯的产品销售，逐步转向注重服务质量，
用高质量的服务去帮助客户，打动客户。同时，把处理与渠道成员
之间的关系当成营销的核心，与经销商结成“命运共同体”的渠道
链，并在此基础上，建立起彼此信任、互惠互利的合作关系。
3、攻守同盟
随着经济全球化的到来和中国加入世贸组织，中国企业界逐渐
意识到，单个组织的资源和能力在全球化的大背景下，开始凸现出
固有的局限性，渠道之间的竞争也变得更为激烈。中国家电业虽然
曾经以连锁经营的模式，迅速攻城掠地，并成为商场上一道亮丽的
风景线。然而，面对国外家电巨头对中国市场的虎视眈眈，即便是
在中国家电业叱咤风云的海尔，也开始紧张起来，和中国的家电行
业的制造商和零售商共同面对实现共存、共荣、共赢的策略。海尔
意识到，中国家电业只有建立攻守同盟的渠道，才能在经济全球化
的今天，争取主动，共同应对入侵中国市场的家电巨头。这种与同
业的联盟模式，不但可以整合资源，降低成本，而且还可以提高效
率，优化资本的利用率和回报率。
实际上，海尔早就意识到，近几年来，中国的家电业都在修炼
内功，以应对日益激烈的市场竞争；海尔更清楚，中国家电业既竞
争又互生，休戚与共，只有大家携起手来，合纵连横，才能实现优
势互补，共同创造中国家电业更加辉煌的未来。
二、“真情到永远”
在我们回顾许多成功企业的发展历程时，我们会发现，在企业
处于成功的某一阶段时，总会伴随着一些对市场营销理论进行深入
的思考；而当这种深刻的思考被“提纯”之后，企业营销便提升到
一种哲学的境界，当这种境界最终被很多人所理解之后，往往会转
化为一句话，一个词，一个字，甚至一个符号。比如，海尔的营销
哲学就只有短短的一句话——“真情到永远”。这或许就是我们平
常所说的“大道至简”吧！
其实不仅是那些成功的企业有自己的营销哲学，任何一家企业
都会有自己的营销哲学，甚至一个社区的小卖部也会有自己的营销
理念。
营销哲学主要是处理企业、消费者和社会三者利益方面所持的
态度、思想和观念。营销哲学定位，就是企业以哪种观念为营销导
向，以确定正确的营销指导思想。因为一家企业对营销哲学的认识
是否正确，是否符合实际，将决定这家企业的生死存亡。例如，现
在许多企业的营销哲学常常过于市侩化，这就决定这些企业无法获
得长久、健康的发展。
在企业的营销哲学形成之前，常常会有一个较为有效的营销实
践活动，这个时期也许很短，短到只有几个月的时间；也许很长，
长达数年甚至数十年。营销渠道的建设方向、结构和运作方式，就
是整个营销哲学最重要的体现。而一旦营销哲学被确定之后，营销
渠道的建设就必须完全顺应其要求。
下面，让我们一起来分析海尔的营销哲学对渠道建设的决定性
意义。海尔的管理与营销哲学是“真诚到永远”，这就决定海尔
的渠道建设主要是强调以顾客为中心的战略理念，以为顾客服务为
宗旨。
首先，在渠道结构的构建上，海尔力求与顾客实现零距离，所以
多数渠道的建设均以直接接触顾客为目标，以便达到更好的了解顾客
的需求，更好地为顾客服务的目的。由此我们可以清晰地看到，海尔
的渠道结构调整过程，其实就是一个不断强化销售终端建设的过程。
特别是在近几年，海尔通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接
向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖
店，以便直接管理。虽然海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点
并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自
己的零售分销体系。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们
提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。与
此相对应的是，海尔近几年来，不断“打压”各类批发商的渠道，降
低其盈利空间，而将其大部分盈利都转让给零售商。
这样，取消了中间环节，既有利于对零售终端销售进行管理和
控制，也使其销售系统更加贴近顾客。虽然这种渠道结构有很大程
度的市场因素，但其直接为面向顾客服务才是海尔最终的目标。
既使是这样，2006年10月在四川的某论坛上，张瑞敏还是十
分痛心地表示，由于受累于家电零售商，海尔产品距离顾客越来越
远，他显然认为，目前零售商与顾客的贴近性依然不够。因此，海
尔下一步的行动将值得我们关注。
其次，海尔强调，产品销售到了各分销商、零售商那里之后，
销售工作并没有完成，只有把产品真正销售到客户的手中后，海尔
才认为是完成了销售行为。因此，帮助零售商向顾客推销产品就成
为其渠道建设的另一个重点。例如，在海尔店中店里，过去那种顾
客问，售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客
亲自手试机的形式所取代；并且建立起相应的销售台账，给顾客发
“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普
遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会因
此而考虑“买一套海尔电器”。
再次，即使把产品销售到了顾客那里，也不能说明整个销售
任务已经完成，而是还有售后服务。而且，海尔还把售后服务当成
整个营销渠道建设的核心环节。在业内，海尔的“零距离”服务被
认为是十分有效的，因为海尔强调的是企业与用户之间贴心的亲情
化、全方位服务。从设计、制造、送货上门到定期维护、指导使用
等都在此服务之列，实际上就是一个全方位的为用户服务的过程。
海尔“零距离服务”以其优质高效而有口皆碑：无搬动服务，三免
服务（免费送货、免费安装、免材料费），先设计后安装，24小时
服务到位，星级服务连锁网络，海尔星级服务e条龙，专修部服务网
络进行ISO9001国际质量体系认证，等等。
尽管多年来，海尔一直在坚持走国际化路线，但在国内渠道建
设上，我们还是能够看到浓重的中国特色。因此，从某种程度上来__
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