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| 編輯推薦： |
★常规是人们基于过去的经验而总结的，新的世界却以不同于过去的新方式呈现。
★创业成功的人各有不同，相同的是他们没有在众人的质疑中退却。
★求全责备可能会超出一个人的自尊底线，却也是培养人才、设计产品的最好方式。
★人人头顶都有一片同样的天，当乌云密布的时候，你有多大的勇气期待蓝天再现？
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| 內容簡介： |
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本书以史蒂夫 乔布斯的成功历程为模板，刻画了“打破常规”之于在眼下这个变化已经成为常态的时代获得成功的极端重要性。尤其是之于年轻读者，本书借鉴、启发意义非同寻常。
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| 關於作者： |
中村胜宏：自学生时代就对日本趋势大师大前研一的著作着迷。学校毕业后即投入日本财经界的中村，对近十年的亚洲政经现象颇有独到见解。目前担任日本跨国企业的中国分公司业务主管，专职培训业务人才。
著有《我的第一本投资理财书：图解巴菲特的投资笔记》《震撼人心的说话课：生命中最有力量的武器》《第一次做主管就上手（完全图解）》《我的第一本职场心理学》《成交与不成交的距离只有0.01mm》等。 师瑞德：毕业于世新大学新闻系，曾经在财经类杂志、电子媒体与报业担任过财经记者，拥有丰富的采访经验与深厚的写稿功力。他将新闻工作视为终身职志，认为从事传播业需要狠劲，才能在竞争中存活。
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| 目錄：
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第1章 创办人的性格，注定了苹果的与众不同
1 剖析苹果两大巨头
2 奇才交会时互放的光亮
3 逆风中缓步成长
4 明星商品出现
5 找到正确的方向
6 残酷的完美主义
第2章 发展初期的不稳定，引发前途茫茫的严重危机
1 曲折、辛苦的历程
2 朝令夕改的潜藏危机
3 从辉煌帝国到窘困处境
4 隐去光芒，天使背后的乔布斯
5 这颗苹果是红还是青
第3章 不断地应变革新，去除旧习再创新的傲人高峰
1 乔布斯东山再起
2 用精心策划的神秘感来促销
3 挑战战帖接踵而来
4 保持灵活，对抗变局
5 从独行侠到敏捷供应链盟主
第4章 仰赖独特的设计知识，到达无人可及的蓝海
1 重新发明新的产业
2 乔布斯的美学
3 圆滑优雅者将征服世界
第5章 与众不同反传统，让苹果公司发光发亮又镀金
1 驾驭更聪明的人
2 投入研发经费
3 打破规则，没有人能真正做到
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| 內容試閱：
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第5章 与众不同反传统，让苹果公司发光发亮又镀金
为什么乔布斯能够在复杂的商业环境中独树一帜？
难道他没有被孤立或犹豫的时候？
为什么他决定要往一条人少的道路前进？
到底是哪些秘诀，让今日的苹果确立了无可取代的地位？
驾驭更聪明的人
投入研发经费
打破规则，没有人能真正做到
驾驭更聪明的人
质量比数量更重要
乔布斯曾说：“我过去认为一位出色的人才能顶替两名平庸的员工，但现在我认为能顶替50名。”
在知识经济时代，人才的定义当然也会有所不同，高素质、高智力的人必然是知识经济的核心人才，是企业具有核心竞争力的真正力量。
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯极力强调“精”和“简”。
以乔布斯曾创立并管理的Pixar公司为例，该公司表示所有的员工都是最坚强的，没有所谓的“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成的。
“质量比数量更加重要”，乔布斯表示，从第一台苹果机显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，他就相信由顶尖人才所组成的小团队能够运转巨大的轮盘。因此，他花费了大量的精力和时间，用于寻找他耳闻过的最优秀人员。
乔布斯还在2000年苹果的停滞期一度喊出了“另类的思考”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，希望唤醒公司内所有员工的工作激情。
乔布斯本人也将能量贡献于其他CEO认为自己不需要亲自做的事情之中，比如说：校对合作协定，或是打电话给记者，讲述一个他认为十分重要的故事。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的BLOG中透露，乔布斯每一场演讲都需要几个星期的预先准备及上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，才能以激情四射的面目出现在现场。
当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说道：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”
乔布斯以“使用者个人化”引导产品和服务，以“员工个人化”来塑造公司文化和创新能力，以“自身个人化”获得自由和惬意的人生。
以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”。
某位员工表示“什么中层、部门、主管，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方”。那是娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时、随地、随便提出的新主意，构成了一种职业文化中的高度个人化元素。
影响有影响力的人
很早以前，在行销专家雷吉斯·麦肯纳的指导下，苹果就懂得迎合媒体的重要性。
麦肯纳是硅谷最出名、最成功的营销权威，他曾为英特尔公司提供公关顾问服务，是英特尔把他推荐给乔布斯的。麦肯纳的营销顾问公司对苹果作出了很多的贡献，其中之一是该公司为苹果设计出了最早的商标（彩虹颜色的那一个），并说服乔布斯采用它。
之后，当苹果开始摆脱亲切、无厘头的风格，改走酷酷的个性化路线。麦肯纳在1995年接受访问时，回忆起当年的情形：“一般人所不知道的是，苹果公司在开始成长后，对于‘Apple’这个名称感到并不满意，他们对照IBM说：‘我们看起来不像IBM，我们看起来不……呃，不高贵庄严，你懂吗？我们看起来不像一个稳健的大企业。’后来，我们在德安萨学院举办了一场大型会议，我对苹果全体员工进行了好几个小时的说明，我告诉他们：‘这正是你们应该追求的，你们应该和IBM不一样，不能和它一样，不能模仿他们，你们应该尽全力和他们有所区别。’这样，他们才决定继续使用‘Apple’这个名称。”
麦肯纳的公司对苹果作的更大贡献是在媒体关系方面。
首先，麦肯纳迎合了商业刊物的编辑和记者的需要。在麦肯纳的指导下，苹果公司经常对这些编辑和记者提供暗示性和最新的内幕消息，借此和他们建立友好的关系。
除此之外，麦肯纳也帮助苹果往上结交备受尊崇的有影响力人物。
其中之一就是硅谷名人本杰明·罗森，他曾协助创办莲花公司（Lotus）、协助创办康柏电脑，并担任其董事会主席，发行过一份极具影响力的科技通信刊物。
罗森十分注重他的独立性，这使得他的评论在媒体界和投资界享有很高的声誉，他拥有一台AppleⅡ，并且也十分喜爱这款电脑。
麦肯纳很小心地与罗森保持距离，帮助但并不操纵他，这使得苹果赢得了无数的正面评价。
商业作家迈克尔·马龙（Michael Malone）在其著作《无限循环》一书中指出，罗森后来更进一步地帮助了苹果：“他开始在苹果公司和媒体之间扮演媒人角色。他安排午餐会，向《时代》杂志等媒体推荐苹果公司，苹果公司开始在企业界闻名。套用苹果公司董事会主席迈克·马库拉（Mike Markkula）的话：‘我们的公司形象大大提升，在企业界建立起声望与信誉。’”
酷广告最有效
苹果向来是个强有力创新者，不论电脑产业往何处发展，苹果往往是捷足先登的那一个。
约翰·斯卡利在其回忆录中述说了当年乔布斯到百事可乐总部拜访他的故事。
那是20世纪80年代早期的快乐时光，乔布斯想劝说斯卡利离开饮料行业，转战电脑业。他们坐在设备完善的办公室里侃侃而谈，斯卡利聊到苹果该如何通过广告来创造“苹果一代”，就像百事可乐创造的“百事一代”那样。
接着，斯卡利向乔布斯播放了一卷由BBDO广告公司制作的百事可乐电视广告。
斯卡利强调，这些广告全都是以把百事可乐描绘成业界第一名为诉求，而想要变成第一名，这的确是不可或缺的心理上的前提要素。
斯卡利表示，为了战胜可口可乐，百事可乐首先必须看起来优于可口可乐，由此，必须强调广告制作的质量。
斯卡利在回忆录中叙述乔布斯当时的回答是：“这正是我们想要的，这是非常上乘的广告片，我们要的就是这种东西：我们有最好的广告、最高的质量。”
就是这种思维促成了苹果在1984年美式足球超级杯中造成大轰动的那条广告“反老大哥／反IBM”。
然而，1985年“旅鼠篇”的广告下场却不怎么好。
自此之后，苹果接下来的广告作品乏善可陈，再也没有出现什么轰动之作。部分原因是由于广告预算的缩减，苹果的财务绩效在20世纪80年代中期开始大幅度衰退，迫使该公司选择较为便宜的营销管道，包括报纸广告。
但是，还有一个原因是，苹果更换了广告代理商。
1986年中，首席执行官斯卡利对于广告公司的迟钝反应感到十分失望，他拒绝该公司制作的一个描述职业妇女快乐地使用Mac的电视广告。
斯卡利非常生气，因为他正竭尽全力想突破顽固排斥苹果的、以男性为主的IT企业市场，而他的广告代理公司竟然制作了一个以职业妇女为推销对象的电视广告！
这样酷吗？绝对酷。但是，从企业发展的角度来看，瞄准了市场目标了吗？斯卡利可不这么认为，所以他对此加以否决，苹果白白损失了截至此时为制作这个广告所花费的60万美元。
由于这次的失败，斯卡利决定举办一场由两家公司相互竞争的比赛。BBDO是斯卡利在百事可乐执政时期的广告代理公司，在那段时期，BBDO替百事可乐制作的作品大致上来说是空洞但令人鼓舞的广告。
或许，斯卡利早已打定主意要改用BBDO，因为BBDO提出了一个令苹果公司高层主管印象深刻的广告，主题是：“倾尽全力做到最好。”（The Power to Be Your Best.）
当然，不可否认，BBDO被有限的资源所限制，苹果的广告支出从1985年的9 000万美元缩减为1987年时的4 500万美元。
另外，BBDO似乎也被苹果的产品难住，不知道该如何呈现它。
照理来说，苹果向来强力诉求其产品是令使用者易上手的电脑，但令人不解的是，苹果的新广告作品中几乎没有呈现产品被使用的情景。
而微软的广告内容表现的是各类使用者快乐地操作其电脑，在Windows电脑的协助下，做各种酷事，还有大批疑难杂症的解决者在幕后提供支援。
斯科特·凯比在《Macintosh：百分百真相》一书中谈道：“大多数人都会同意，在整个苹果历史中，该公司的大部分广告是介于可笑和丢脸之间的水平。”
凯比认为，最丢脸的作品出现在20世纪90年代中期，广告内容是一位上了年纪的男人使用他的苹果电脑在网络上追求一个女孩子，这显然很不合适，而且没有丝毫令人感觉到“酷”的地方！苹果到底在想些什么啊？
很显然，广告不得要领，甚至是荒诞怪异，连那些喜爱他们的Power Book电脑、有窥私冲动的人都对此嗤之以鼻，他们才不会管某个不怎么有名气的名人的Power Book电脑上会出现什么东西。
难怪《联线》杂志在1997年6月号刊登的《拯救苹果的101种途径》一文中，提出的第12项建议是：“炒掉你的广告代理公司。”
在如此悲惨的境况下，乔布斯别无选择，只能设法重振公司。
当然，有一些酷的新产品助阵就更可能成功，这些酷的新产品包括首先推出的G3 Power Mac，然后是iMac！
乔布斯或多或少地把全部家当下注于iMac，为了这款未来主义模样的新电脑，他在1998年8月推出砸入了1亿美元的广告。
乔布斯换了另一家曾经在Mac辉煌时期替苹果制作广告的广告公司。这是苹果公司史上最大手笔的广告活动，使用滚石乐队的配乐，以此来推动自10年前Mac之后苹果所推出的第一个突破性产品。
这条广告的标语是：“我思，故iMac在。”（I think, therefore iMac.）嘿，“酷”又回来了！
iMac的外观（透明外壳）设计，实际上是个意外，但这并未改变乔布斯对“酷”的追求。苹果在对学校的年轻学生进行iMac这项新产品的测试时，使用的是直接从工厂拿来的透明外壳，结果，那些学生对于能够看到内部机器元件感到很兴奋，这起意外事件使乔布斯决定让iMac使用透明外壳。
iMac总共推出五种水果颜色的机壳，包括十分受欢迎的蓝莓色。它们一问世，几乎立即造成了轰动，在前六周总计卖出近30万台，该年年底前总计卖出80万台。
苹果和TBWA广告公司终于开始发出延迟已久的声音，直接拿iMac（简单）和PC机（复杂）相比较。著名的“扔掉PC机”（Un-PC）广告就是一个例子。
在这条广告中，镜头无力地绕着一台没有标明品牌的Windows系统电脑背后打转，一路上设法避开连接于电脑背后的复杂电线，一位男性缓缓地说出旁白：“PC机：没完没了的复杂？大量的缆线捆扎？外露而一览无余？特别昂贵？”“现在有了全新的iMac，你可以免除这一切了。”
广告推出后，各销售点捷报果然不断传出。
iMac的购买者中大约有13％是原来使用Windows系统的消费者，在两种作业系统的市场占有率不成比例的情况下，虽然这只是象征意义的胜利，但是，的确令人感到欣慰。
更重要的是，10位iMac购买者中有3位以上是第一次购买电脑的人。
很显然，iMac吸引了原本对电脑不感兴趣的人。这部分归功于这款电脑的简单和标榜“简单要素”的成功营销，不过，“酷”也是另一个重要因素。
出奇方能制胜。没有异于他人的思维，只是一味地跟着别人走，那么，我们就很难与众不同，很难比他人更出色。只有勇于打破常规，打破既有的游戏规则，我们才能发现人生成功的捷径和机遇。这是因为常规是基于人们过去的经验形成，而新的世界却以不同于过去的新方式出现。
投入研发经费
培养值得投资的人才
若没有钱，几乎不可能产生创新，特别是在高科技领域，竞争者会付出必要的钱挖走你最优秀的技术与工程人才。
要吸引并留住人才，企业主必须提供足以与竞争者抗衡的薪资，同时，也必须在有吸引力的创新方向投入一定的资金，以使人才更有兴致与斗志。
在早期，苹果公司基本上对研发工作投入一切必要的经费，几乎没有任何的控管与限制。在那段期间，观察家形容该公司“欠缺成年人的监督”，用这样的话来描绘该公司在研发方面的经费支出是很贴切的。
1983年，约翰·斯卡利接掌首席执行官，他可以说是苹果公司第一位全职的职业经理人。从表面上来看，这或许代表苹果将在创新的支出上采取更节制、更佳控管的方法，但事实却恰好相反。
斯卡利认为，苹果需要推出新产品才能存活下去，因此，他实施了一系列耗资可观的研发计划。比如，1991年的计划要求每一季都能推出新产品。斯卡利的这项计划所产生的第一个成果是1991年10月所推出的Power Book，其问世后的第一年为苹果创造了10亿美元的收入。
但是，苹果的研发预算比例远远高于其他竞争者，例如，康柏电脑公司的研发预算占总营业收入的比例仅为苹果的一半。
斯卡利也投资于创新的基础建设上，他于1990年在库柏提诺市公司总部兴建了一座全新的研发综合园区，部分原因是由于他难以劝服公司的软件工程师去公司上班，因为这些软件工程师抱怨现有的开放式小隔板办公室太嘈杂，使他们无法专心工作。
《纽约时报》对此举基本给予肯定的评论：“这符合硅谷该有的精神，安静却不拘泥，再加上热情专注地全心全意投入。苹果公司此举的不寻常之处在于，这座建筑物的设计就是针对这种互动需求，同时又为工作者提供了足够的私人空间……”
在斯卡利采取这些行动的同时，他有一项有利的后盾：“苹果公司当时在银行里有数量庞大的存款；反观他的继任者迈克尔·史宾德勒（Michael Spindler）可就没有那么幸运了。”
1993年夏季，史宾德勒接掌苹果首席执行官几星期后宣布，整个公司进行大规模裁员，同时也宣布，苹果的研发预算将降低为总营业收入的6％，与产业界的水平看齐。
但是，在史宾德勒任内，苹果的研发支出仍然渐渐地回升，1995年升至6亿美元左右。
史宾德勒执掌苹果仅有短短不到3年的时间，当吉尔·艾米利欧于1996年1月接棒时，他的整体印象是，苹果的管理高层让研发脱缰失控。
然而，艾米利欧采取的矫正方法并不是大举删减研发支出，而是让公司更加注重产品的规划，以便使得其研发支出转向更有生产力的方向。
艾米利欧来去匆匆，任期仅有500天，乔布斯于1997年夏天重返苹果公司执政。面对满眼的赤字，他做了自己该做的事，其中包括大幅度砍下研发支出，使其比1995年的高峰水平时少了一半以上。
乔布斯大刀阔斧的举动引起了苹果人的忧惧：“这是否代表美国最具创新精神的公司之一的苹果开始终结创新行动了呢？是不是连梦想家乔布斯也想吃掉谷种、忘了未来呢？”
简单的一个字可以概括：“不！”
在苹果的财务还未改善之前，乔布斯就已开始再度对研发注入了资金。例如，在2000—2002年，苹果的营业收入从80亿美元下滑至57亿美元。
在这段期间，苹果整年的研发支出从38 000万美元提高到44 600万美元，这样的水平仍然低于20世纪90年代中期高峰水平的6亿多美元，但已经明显表现出该公司重新致力于创新工作。
从苹果公司财务执行官弗瑞德·安德森（Fred Anderson）在2003年美国科技研讨会（U.S. 2003 Technology Conference）上的演讲词中可以清楚地看出该公司的研发支出情形。
安德森指出，在2003年年度苹果的研发支出大约是5亿美元，比1999年的黑暗期提高了49％左右；在这5亿美元中，有49％投入硬件的研发，29％投入Mac作业系统，其余则是投入到了软件的研发。
不要忘了，苹果是一家同时编写软件的硬件公司，所以，它把一半的研发经费投入与硬件相关的创新；若是纯粹的软件公司（如微软），就不会出现这样的情形了。
另一方面，苹果公司必须不断地更新升级其作业系统；而戴尔电脑那类的公司，完全不需要投入这方面的研发经费。
安德森在美国科技研讨会上致辞的那年，也就是2003年，苹果的营业收入大约是戴尔电脑的15；但是，这两家公司的研发预算金额大致上相同。换句话说，苹果的研发支出占总营业收入的8％，而戴尔电脑的研发支出占总营业收入的比例仅有1.5％。
苹果必须同时在多个领域从事研发创新，微软或戴尔之类的公司则不需要。而且，就算是在最艰难的时期，苹果也必须找到这些研发经费。因为一旦找到了研发经费，苹果也就得以持续不断地寻找未来了。
少可能代表多
成功创新不仅需要人才和资金，也需要策略。
有时候，策略性思考代表的是“以少做多”，尤其是研发经费的多少往往与营业收入的增减成正相关时，就意味着公司经常要决定减少研发支出。
苹果向来引以为傲的一点是，它总是回应并迎合顾客的需要，尽管该公司并非十分擅长理解顾客到底需要什么。
20世纪90年代中期之前，基于“回应顾客需要”的声誉美名，苹果的产品线极其复杂，共有80多种款式与种类，并且快速更新版本，几乎没有人能够完全跟得上更新速度，就连那些在零售店从事销售工作的人员也办不到。
前任首席执行官艾米利欧回忆当时的情况：“那时的态度是，若有一位顾客需要，我们就得制造并供应。其实，我们真正制造出的是混乱和困惑。顾客来到店里购买，带着困惑离去。此外，存货成本和维持这么多产品在流通中所需要花费的成本，使我们的利润降低。”
艾米利欧的任期太短，来不及在这方面作出有效的变革，他的接棒者乔布斯也看出了相同的问题。
乔布斯提出十分简单的产品规划与创新策略，他告诉员工：“我们销售消费者产品和专业导向的产品。”
乔布斯在1998年Seybold网络出版业研讨会（Seybold 1998 Web Pub lishing Conrence）上演讲时指出：“要是我们能创造四个优异的产品平台，就能完整地呈现出我们需要的全部东西，那么，我们可以在每一个产品平台上组成一支A团队，不再需要什么B团队或C团队，这么一来，我们的产品研发速度便可以加快。这就是我们打算做的事。”
在这个简单计划下，四个领域的A团队从事创新工作，第一个成果是针对专业市场的台式电脑PowerMac C3，比Wintel的同级产品速度快一倍，问世后第一年卖出超过100万台。
第二项成果是针对专业市场的笔记本电脑PowerBook G3，同样非常成功，卖座到令苹果公司赶不及供应较大尺寸荧幕机型的市场需求。
在消费者产品类别方面，苹果从1998年8月15日开始出售极受欢迎的iMac，这项产品使人们开始相信乔布斯或许真的能扭转苹果公司的颓势。
在1998年的那场研讨会中，乔布斯对他这项广受欢迎的创新表示：“一个价格，一款机型，一种盒子，一个决定。”
最后推出的是最重要的iBook：“1999年针对消费者市场推出这款笔记本电脑，可视为实现了乔布斯在1983年那场闭门会议中所勾勒的愿景。”
加上钛金外壳版本的TiBook，iBook在2001年卖出将近100万台，几乎是PowerBook在高峰期间年度销售量的2倍。
因此，成功的创新必须结合灵感、资源和策略。
微软最后的挑战者
多年来，微软就像一个擂台挑战赛的擂主，击败了无数对手。正当人们认为微软天下无敌时，苹果跳上擂台向微软发出了挑战。凭微软这么多年来累积的实力，或许只有苹果才有向其挑战的实力，苹果将可能成为微软的最后挑战者，不成功便成仁。
两家公司之间的嫌隙开始于20世纪80年代，到了20世纪90年代关系就更加恶化了。
在20世纪90年代末期，有一位年仅13岁的PC机使用者设立了一个网站http:www.ihateapple.com。为了反击，一名Mac狂热者也设立了一个网站http:www.fuckmicrosoft.com，后来又把网站的名称改为http:www.microsuck，至少使它的名称变得更容易接受一点儿。
后来，双方虽努力修缮破裂关系，但嫌隙依旧存在。
比如，在2005年的Mac展览会上，新问世的Tiger OS展示摊上悬挂了一幅醒目的标语：“雷德蒙，启动你的复印机吧！”
1985年，苹果开始把位于华盛顿州雷德蒙市的微软公司塑造成“坏家伙”。当时，微软发表了Windows 1.0作业系统，这套作业系统笨拙，卖得也不好，但却对苹果的主要竞争优势构成了明显威胁。
苹果里里外外都把Windows 1.0视为公然剽窃Mac作业系统，是蹩脚的仿制品。以下是一位自称Mac狂热者的陈述：“Mac族痛恨微软的真正原因是什么呢？我个人认为，那是因为他们觉得微软剽窃苹果。我指的是，苹果推出了图示、下拉式功能表、文件夹、垃圾桶和使用鼠标单击等功能，当然，所有这些东西并非都是他们发明的，但把这些功能带到PC机领域的是苹果。当时，PC机使用者所使用的最佳作业系统是微软推出的DOS，没有图示，没有文件夹，没有Windows，没有鼠标……”
尽管微软遭到了鄙视，尽管它的产品比较差，尽管它的领导者不酷，但事实上，微软却是节节获胜，逐年地，一个百分比接着一个百分比，使用微软作业系统的电脑攻克了PC机市场。
这使得Mac狂热者发疯，斯科特·凯比在《Macintosh：百分百真相》一书中如此描述：“差劲的产品怎么会崛起成为霸主，并发展至今呢？为什么PC机界的绝大多数使用者没能看出这一点呢？他们怎么就看不出差别呢？他们为什么不要求更好的东西呢？更何况，更好的Mac平台就在那里呀，他们为什么不选择它呢？这是那些Mac的使用者至今仍然疑惑的问题。”
苹果快乐地煽动着这些火焰，尤其是在1991年摘掉扣在IBM头上的黑帽子、张开双臂拥抱它，以及苹果指控微软侵犯其专利权的官司败诉之后，整个20世纪90年代，苹果不断地推出广告贬抑它的竞争者。
在这些广告中，乔布斯个人最喜欢的是1998年的广告“简易度交战”。
广告内容是这样的：
一名7岁男孩约翰·汤玛斯，加上他的柯利牧羊犬布洛迪，和一名26岁的斯坦福大学工商管理硕士班学生亚当进行了一场比赛：拆开完整包装的一箱全新电脑，看谁最先把它组装好，并成功地连上网际网络。
乳臭未干的约翰和那只好动的牧羊犬要组装的是iMac，冷静成熟的亚当要组装的是HP Pavilion 8250。
看着他们开始拆箱组装，旁边有计时器在读秒，兴高采烈的解说员和镜头扫了几下复杂的Wintel（Windows加Intel芯片的缩写）机器，以及Windows 95。
结果，当然是在意料之中：约翰和布洛迪花了8分15秒连上网际网络，然后到一边去玩耍；亚当花了28分39秒才连上。
1998年，乔布斯在旧金山召开的网络研讨会上播放这支“简易度交战”广告，在众多的喝彩声中，他扬扬得意地谈论着他的电脑远比那令人憎恶的Windows 95更容易组装和使用。
除此之外，在这期间，苹果至少是纵容那些Mac狂热者在外面妖魔化微软王国的种种作为。
在这方面，盖伊·川崎扮演了重要的角色，他的“福音传播者”瞄准的就是微软这个“恶魔”。
《Mac教派》一书的作者林德·卡尼把塑造“坏家伙”策略归功于（或归咎于）川崎：“川崎的核心策略之一是找出一个共同敌人，并使它妖魔化。在早年，当他应付的是软件发展对手时，这个恶魔就是IBM；后来则是微软，尽管微软至今仍是Mac作业系统的最大软件发展商。在福音传道时代，川崎的口号是：‘终结微软的霸权。’”
可是，卡尼的评论也点出了苹果在把微软丑化为坏家伙的时代所面临的一个大问题：“这两家公司太需要彼此了，因而无法真的相互痛击。”
20世纪90年代，当川崎竭尽全力传播福音时，苹果本身已深陷于麻烦之中，这也是川崎如此卖力的原因之一。苹果当时的境况岌岌可危，迫切需要微软持续为它的作业系统编写越来越先进的软件，因为当时苹果的作业系统已越来越不受市场的青睐。
至于微软方面，它并不打算正面去攻击苹果，就算比尔·盖茨和他的员工是坏家伙，他们也不是愚蠢的坏家伙，他们不会做任何可能杀掉价值数十亿美元的Mac软件市场的举动，在这个市场上，微软已经是霸主了。
事实上，微软在尽全力维持苹果的生存。
为什么？一位观察家在1997年6月号的《联线》杂志上指出：“要是苹果倒了的话，Windows会囊括太大的市场占有率，致使美国司法部介入干预，把微软解体。”
反托拉斯（antitrust）法真是恐怖！光是这个幽灵就足以使微软在竞争场上稍有节制了。
苹果和它的狂热信徒可以尽情地攻讦微软的霸权，这是事实；批判它的掠夺天性，这些不全然是事实。但敏锐的观察家知道，微软会十分小心地应对这个暴躁不安的小竞争者。
实际上，微软做的远不止这些。
在1997年8月于波士顿举行的Mac展览会上，刚返回到苹果公司的共同创办人乔布斯宣布了一个令人震惊的消息：“微软投资15 000万美元于苹果，这相当于苹果股份的5％，而且，微软表示将至少持股三年，这将使苹果有足够的时间和营运资本重新站稳脚步。”
乔布斯的这项宣布招惹到不满的嘘声，这可能是乔布斯唯一一次遭到Mac信徒如此严厉的抨击。
这则消息对于苹果多年来不遗余力地攻击“坏家伙”实在是太矛盾了，整个场景也错得太离谱儿了。站在台上遭到嘘声的乔布斯显得十分的渺小，而他背后投射出的比尔·盖茨的影像却很庞大。
头一遭面对这种尴尬场面，乔布斯或许不太高兴，他并不认同群众的反应，而是如此回应他们：“若我们想朝前迈进，看到苹果茁壮成长，我们就得摆脱一些东西。我们不能再持这种‘苹果要赢，就必须让微软输’的主张，懂吗？要是我们搞砸了，那不是任何人的错，是我们自己的错。”
乔布斯倒是点出了要害，他告诉震惊的听众：“别再塑造和咎责‘坏家伙’了，我们已经遇到了敌人，这个敌人就是我们自己。”
近年来，反微软的“坏家伙”广告宣传已经稍微冷却了一些，部分是由于并不愚蠢的微软对整个事件刻意保持冷静。作为世界上最强大的准垄断者之一，它完全采取了避免吵架的应对策略。
而苹果近年的成功，不只是iPod，在硬件与软件领域的成功，也使Mac使用者更加确信苹果将长期生存而变得比较安心。
当你的处境比较安全，没有遭到侵扰的危险时，你就没有必要花太多的精力在建筑壁垒、寻找与塑造‘坏家伙’之上。
苹果深知此理，于是选择不再攻击微软，而采用合作方式，使双方都能有所获利。我们不得不深深佩服乔布斯走的这一步，又为苹果作了一个成功的决策。
从苹果与微软又竞争又合作的关系中，我们可以看出，优秀者总是会在公平竞争的市场环境中涌现，并继而成为某个行业的主导力量。
其实竞争有的时候并不是一定得你死我活，让竞争者持续出现，反而是活络自己生机、创造巅峰的好方法，因为你知道该怎样追赶，该怎样进步；万一敌人忽然消失，搞不好反而是退步的开始，因为你目中无人了。
打破规则，没有人能真正做到
苹果的发展经历没有丝毫的奇迹。
和很多技术公司一样，苹果的成功首先源于其技术实力，而这种技术则源自于一种对常规的藐视和突破。
苹果的成功源于乔布斯将他的战略贯彻于新的数位世界之中，他采用的是高度聚焦的产品战略、严格的程序控制、突破式的创新和持续的市场营销。
重返苹果后的乔布斯采取的步骤：
第一，削减苹果的产品线。
把正在开发的15种产品缩减到4种，同时，还裁掉了一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场占有率的要求，也不再向不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二，发扬苹果的特色。
苹果素以消费市场作为目标，因此，乔布斯要使苹果成为电脑界的SONY。
1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚的象征，在之后的3年内它一共售出了500万台。
第三，开拓销售的管道。
他让CompUSA成为苹果在全美国的专卖商，使Mac机销量大幅度增加。
第四，调整结盟的力量。
同宿敌微软和解，并取得微软对它的1.5亿美元投资，以及继续为苹果机器开发软件的合作协定。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯成功的秘密武器是，他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
伴随着个人电脑业务的日益严峻，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数位音乐领域多元化出击，于2001年推出了iPod，到2005年下半年，苹果公司已经销售出2 200万枚iPod。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。
在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。
与此同时，苹果也推出了适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初的毛头小伙子变成了今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情可以用一句话来形容：“Stay Hungry，Stay Foolish.”（求知若渴，大智若愚。）
波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名公司高层管理者，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘用户至上’。但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
凡事必然有其得以遵循的规则，当一切事物都是按照常规走时，那一定是一条比较安稳而且不会产生太大问题的道路。
然而，如果每一个人——包括乔布斯——都如此，也许就不会有苹果电脑的出现了。
因为乔布斯懂得利用“发扬苹果特色”“调整结盟力量，不以打击对手作为提升苹果”等各种“打破规则”的方式来经营苹果公司，其各项产品才得以引领风潮，带动消费者为其疯狂，以至拥有今日数位之王的地位。
从强调创意与变革的乔布斯身上，我们获得了什么启示？
一、别等待对手投降
特别是当你的对手是微软公司时，你该如何保护你的地盘呢？你的创新速度有多快？你朝什么方向创新？就算你最终被对方的火力压过，你仍然得思考此问题。
二、别期待问题能自然解决
人类的天性总以为凡事必然是水到渠成、自然发生，实际上，很多事物的出现并非如此。
三、当你的劲敌向你提供策略建议时，你应该学着认真倾听
我不知道你会怎么做，但是，假如是我经营一家电脑公司的话，当比尔·盖茨写了一份有见地的备忘录给我时，我会牢记在心。
……
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