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| 內容簡介： |
本书阐释了与存货管理相关的最佳实务，包括存货采购、存货接收、存储、拣选和运输。另外，与存货相关的各个特定职能领域也包含很多最佳实务，对这些最佳操作实务将分别在存货生产、交易处理、存货计划、仓库布局、成本核算以及物料清单这些章节中进行介绍。此外，公司需要评估其在实施方面上的进展情况，因此，本书单列一章来全面介绍相关的评估方法。同时，本书的许多章节涉及到存货管理的具体程序，这些细节问题也自成一章加以介绍。本书的附录部分对文中列举的大量实务作了总结，以方便读者阅读。与存货相关的具体术语，在术语表中作了专门解释。总之，这本书会对改进存货管理起到立竿见影的效果。
本书适用于公司各个部门的人员。控制人员可以参考有关成本核算、存货处理、存货衡量方法及政策和程序等章节，以提高存货核算的效率。实际上，首席财务官（CFO）可以翻阅所有的章节，决定采用哪些措施以减少存货投资，而采购经理可以借鉴采购以及计划和管理这两章来提高其部门的采购效率。仓库经理可以从存货接收和运输、存储、拣选、记录处理和仓库布局等章节获得特别的收获，这些章节致力于介绍上述相关领域的专业技巧。设计经理也会从存货计划和管理、物料单这些章节中大受裨益。首席执行官（CEO）更是可以借助全书所介绍的丰富知识，彻底搜寻公司各个领域中可以实施存货最佳实务的机会。
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| 關於作者： |
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本套丛书为江西财经大学会计学院教授、高级会计师，硕士生导师陈明坤组织丛书编写组编著。参与撰写的包括国家开发银行、民生银行、中央财经大学、江西财经大学有关专业人士，并有企业财务高管全程参与本书的编撰。作者团队既有深厚的本土企业财务管理实践经验和学术底蕴，又有广阔的国际视野和信息来源，为企业全面提升财务管理水准提供了切实可行的借鉴。
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| 目錄：
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目录
第1章如何成功实施最佳实务
11最优实施环境
12最佳实务的实施
13如何“复制”最佳实务
14最佳实务失败的原因
第2章存货采购
2.1让供应商参与新产品的设计
2.2避免使用价格昂贵或难以购买的部件
2.3缩短订货至交货时间，减少安全库存
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| 內容試閱：
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2.1让供应商参与新产品的设计
产品设计部门在进行产品设计时，可能会发生这种情况，即在设计完工时却意外地发现，外购部件的成本远远高出估价，原材料成本过高，或者产品设计完成后，由于某种原因造成外购原材料价格上升。这些情况最终将导致原料成本超支。
解决这个问题的办法是让供应商积极地参与到产品设计中来。供应商对其经营的产品经验颇丰，这是买方所不可企及的，比如，他们对价格波动很敏感，能快速觉察到该产业范围内即将面临的生产能力问题，并及时引进价格较低的材料，设计一些低成本的替代品。这种参与不是与供应商签订一个价格合同，而是让供应商的代表直接参与整个设计过程。
让供应商参与新产品的设计也意味着无形中提供给供应商大量新的业务。除非有特殊原因，公司绝对不能转向其他供应商采购原料，因为没有供应商想在设计阶段浪费他们的时间。同样，公司必须充分信任供应商，因为竞争者很想知道即将推出的产品相关信息，而供应商则知晓所有商业秘密。
2.2避免使用价格昂贵或难以购买的部件
公司采购部件时面临两种情况，一是市场已被垄断或接近垄断，二是供应商所处环境具有法律、汇率或政治风险。无论哪种情况，公司要么是采购到了相关部件，但是价格不菲；要么是干脆就买不到所需的部件。为避免这些问题，采购人员通常囤积大量存货，或者签订明显有利于供应商的长期供应合同。这又增加了另外一个风险：受到这些合同最低订货量的限制，公司不得不常年采购大量的存货。
最佳实务的做法是在产品设计初期就让设计工程师们注意这些部件，以便他们引进一些替代部件或者至少减少这些部件的使用数量。这样，公司就可以大大降低靠囤积存货或者以高涨的价格采购部件的风险。这种做法还有另外一个好处：采购人员可以先于竞争者发现那些难以购买的部件，并迅速行动，买断供应源。
实际上，由于一些部件不具备可替代性，所以大多数情况下这项最佳实务并不适用。然而，在产品设计期间开展此项分析，公司就可以时常重估公司形势，并最终降低该领域的风险。
2.3缩短订货至交货时间，减少安全库存
公司总是千方百计地通过即时供应降低存货的内部交付时间，而对于供应商的交货时间，则只能被动接受。交货期是由具体的业务员规定的，一般与供应商的生产能力无关。交货期越长，公司的安全库存就越多。
采购人员在向供应商报价时，可以通过设定缩短交付期限这一条款，促使供应商迅速交货。这样，供应商就会认识到公司对此的重视程度，并做出承诺。供货商也会从中受益，因为通过被迫改善内部工作程序而改善了交货条件，竞争力也相应提高了。
有时，通过在订单上标明具体的交货日这一简单的方法，也可以督促供应商尽快交货。
这项最佳实务并不是要采购方无限制地缩短交货期限，而是说明交货期限应该成为与供应商间谈判的一个焦点，而不是盲目接受。
2.4买断供应商的生产能力
如果公司的供应商只有一个，就不得不面临与其他采购商间的竞争。如果供应商已经从其他客户那里获得了大量订单，公司就不可能及时获得所需原料，尤其是当供应商数量很少或者公司急需时，就会出现这个问题。在这种情况下，公司可能会给供应商一些额外报酬以使供应商优先接受自己的订单，或者与不熟悉的供应商寻求合作，或者推迟生产时间直到供应商可以交货，这些都会给公司带来不便甚至是损失。
买断供应商的生产能力可以解决这个问题。通过向供应商承诺购买某个生产设备或生产中心的所有商品，公司再也不用担心买不到关键物资，同时，它也可以阻止其他公司独吞供应商的生产容量，也不用再与供应商的其他客户竞争，只需直接向“买下的”的生产中心下单就可以了。供应商也乐意接受这样的安排，因为他不再苦于有时不得不使机器最大负荷地运转，来满足多个客户的要求。公司也可以在合同中增加一个条款，将一些多余的商品返销给供应商，用来满足供应商其他客户的紧急需要。
因为供应商一直使用同一机器重复生产同种产品，这样采购方公司的工程师可以集中精力，轻易地帮助供应商改善机器性能，在改善供应商运营效率的同时还能提高产品质量，这是此方法的另一个好处。
实施这项最佳实务只限于需求稳定，可以合理预测的关键物资。否则，公司可能为了获得不常用的物资而储备生产容量，造成极大浪费。因此，对于数量较小的标准产品，这个方法的效率很低。
2.5加速公司内部信息流动，减少安全库存
公司存货短缺时，仓库经理通常会把一张购货清单交给采购部门，等待采购部门进行处理。轮到处理这张请购单时，采购部门先对采购物品进行确认，在得到有关部门的批准后，正式向供应商下单。繁杂的程序加上等待时间，整个过程经常要拖延一周。在此期间，存货水平继续下降，供应商交付货物以前，存货很可能耗竭。如果此类事情接连发生，所需货物的交货时间就一直向后拖延，公司则被迫加速下单，订单越多处理得越慢，很多货物不能及时到达，导致产品下线的预期时间也相应推迟，越到最后情况越糟。
为了避免因内部交流问题造成交货期的延迟，我们必须压缩向供应商下单所需的时间。这就需要改进众多系统，比如公司应该拥有电子化的物资计划数据库，根据生产计划和当前存货水平，自动向供应商发出订单，而无需人工干预，并且通过电子邮件发送订单以免邮寄时发生时间延误。如果公司没有这种先进的系统，可以通过传真向供应商订货，或降低订单的审批要求，雇佣专职人员以加速请购单的内部传递，并且在采购部门增设人员消除订单长期得不到处理的现象。
要改进各种机制需要采购经理的积极配合，因为所有的变动都会对经理们的职责范围产生影响。一旦遭到这些人的抵制，高层经理就必须进行干预，要求下属经理改进这些机制。
2.6选择临近供应商订货
如果供货商与公司相距甚远，货物一离开装运港，供货商便会向公司索款，而不再关心货物的运输。这就意味着付款期限提前，公司利用现金浮游量的时间缩短。另外假定货物运输距离很长，采购部门为了降低单位运费，通常会大量订购货物。这样做虽然可以降低运费，但是占用在存货上的资金却增加了。
然而，如果只从当地的供应商那里购货就可以降低总成本。这种方法并不意味着中断与所有远距离供应商的交易，因为他们当中有一些有很大的成本优势，距离再远也值得和他们进行交易，而是通过向临近的供应商订货，采购部门就比较容易降低采购规模，增加交货次数，存货投资也相应降低。
这项最佳实务面临的困难是，最优的供应商可能距离遥远，而当地供应商的货物又不太符合本公司的要求，小公司常常遇到这样的问题。他们没有能力促使供应商在当地生产或者建立仓储设施，除非和当地供应商合作，尝试着提高货物质量，除此之外别无他法。
2.7取消日常采购的审批程序
很多公司都设有固定资产采购的多级审批程序，这种针对大型资产采购的审批程序可以起到合理控制的作用。然而，这种控制方法并不适合于存货采购，因为它延长了采购过程和交货期，
只有完全取消日常存货采购所实行的审批程序才能解决这一问题。但是为了让经理们感受到他们仍然对采购具有控制权，公司可以对日常采购进行不定期审查，或者大规模采购后对其需求进行深入研究。最好的方法是建立一个明确的需求系统，防止生产中不需要的物资进入采购系统。
鉴于经理们不愿意立刻放弃自己的审批权，公司可以在仍然需要审批的程序上逐步取消审批，直到经理们确信系统有能力避免不当采购的发生，并且愿意放弃更多的控制权。
2.8基于物资需求计划进行采购
在公司缺乏物资需求计划的情况下，采购人员不得不去仓库亲自查看哪些物资已无库存，同样负责生产计划的人员也要弄清哪些物资即将用于生产。采购员至多可以根据物料单来手工确定什么物资用于制造过程，手头存货净剩多少，还要再进多少量的货物。为了避免因采购过程中的失误而使货物短缺，采购人员一般会增加订购量，结果是一些物资连续超量订购，而同时与之搭配使用的物资订购量又过低，原因在于仓库中原有的这些物资已被另作他用了。
物资需求计划（MRP）软件可以解决上述问题，随着计算机时代的到来，MRP逐渐发展成为一项可靠的尖端技术。MRP系统用生产计划中列明的产品数量乘以物料单上列出的单位产品所需零配件，得出所需部件和组件的总量。然后，用该总量减去现有库存以及其中另有他用的数量，再加上在途存货（已订购，尚未运达）就得出各部件的订购量。再根据资料库中的交货期记录，对采购计划稍加变动，最后得出准确的采购量和采购时间。MRP消除了手工操作的许多失误，不能不说是物资采购上的一大进步。
现在，MRP软件的价格急剧下降，一些低端产品的价格在1万美元以内。一些复杂的系统，尤其是那些可以与公司其他软件集成的系统，仍然要价百万美元，并且还不包括安装费用，而安装费相当于软件初始购买成本的3~5倍。
MRP的主要问题就像人们常说的“错进错出”一样，如果存货记录和物料单不准确，系统会给出更糟的采购建议。因而，建议在安装MRP系统以前，存货记录的准确率要达到95％，物料单的准确率要达到98％，并且要长期维持这样的准确率水平以便系统输出正确的结果。
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