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| 編輯推薦： |
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管理的实质是什么？管理心理学对于管理实践的指导意义和现实价值又是什么？如何才能让他人努力工作？是命令他、强迫他？还是影响他、激励他？对于任何一个合格的企业管理者而言，“知彼知己”方能“百战不殆”。
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| 內容簡介： |
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本书浓缩了当今著名企业的管理智慧，采撷了当今最强企业的管理精华，反映了经济全球化大背景下企业所面临的运行速度和规律，具有很好的借鉴和指导意义。能让管理者在轻松愉快的阅读中学习到世界级管理大师的管理套路，领悟到管理的奥秘和真谛。相信本书对于想成为一个优秀管理者的老板有着无可厚非的指导意义。
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| 關於作者： |
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陶雅慧，毕业于哈尔滨师范大学汉语言文学教育专业，主要从事职场、教育、励志类等畅销书籍的编辑、策划等工作。主要作品有《蚁族生存手册》《谁说草根无法成功》《每天一堂北大国学课》等
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| 目錄：
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第一章 做一名成功的老板
总经理的特质
领导能力九大自然法则
老板要善于内省
面对错误，勇于承担
是老板，也是普通人
明确的目标是企业走向成功的基础
对员工进行目标管理
编制计划的基本步骤和方法
现实地估算时间
效率提高l0％的秘密
老板该不该有情绪
抑制工作中的自负
学会控制你的愤怒
笑是精神消毒剂
如何面对中年职业倦怠
第二章 与时俱进，大胆创新
全面强化创新意识
努力适应全新思维
及时更新管理方式
开发执行官的领导艺术
知识管理时代下的领导能力开发
技术≠知识管理
员工是强大知识体系的载体
如何靠演说激发干劲
建立公司的质量改进计划
全员参与质量管理
预见危机，防患于未然
选择时机，压缩经营规模
果断应对突发事件
第三章 以人为本，注重团队管理
要给予充分授权
充分尊重下属
采用优秀的管理原则
改善工作环境，提高效率
提升面试技巧
评估求职者的适应性
性格测试中的设计
招聘高情商的人才
构建高效团队
让团队运作有效
让员工树立主人翁意识
放下老总架子
采用个性化绩效管理体系
360度反馈评估
绩效管理中的“皮格马利翁效应”
企业文化是一种软性管理
第四章 提升管理效能，合理财务体系
保持均衡制度的因素
消除传统财务会计制度的弱点
财务总监要全面把握现在状况
算一算，你的公司能跑多快
算清公司成长账
破解集团财务信息化难题
企业筹资的方式
资本运作的特征
固定资产投资的分类
固定资产投资的特点
固定资产投资管理的程序
固定资产投资的现金流量
投资决策中使用现金流量的原因
投资决策评价指标
第五章 科学人事管理，提升人才素质
学习人事管理的意义
人事管理的研究方法
加强人事管理机构建设
国有企业人事管理的转变
制定高级人才引进策略
加强猎头合作
如何发展新成员
新手上岗前的管理
管人的技法
促使下属快速成长
劳动合同的履行与变更
劳动争议的处理
深化事业单位的人事制度改革
事业单位工作岗位分类
退休标准和退职标准
第六章 有效掌握“批评”这个武器
批评员工的艺术
学会用激将法
给批评加点料
给下属改正的机会
训诫的场面话要懂得拿捏
如何批评脸皮特薄的员工
屁股上踢一脚比在后背上拍一下更合适
第七章 世界500强高管给你的建议书
沃尔玛的低成本经营模式
虚拟经营的典范——耐克
宝马——成功的新形象
迪士尼的体验营销模式
戴尔：演绎直销的先行者
雀巢公司的模块组合战略
宝洁公司的多品牌营销战略
松下电器的长青秘籍
中国移动与动感地带
通用电器与多元化
丰田崛起的秘诀：JIT管理
从联邦快递的诚信说起
东芝公司独具特色的目标管理
三星电子的三维管理模式
阿尔弗雷德?斯隆的分权制衡机制
LG电子的人本管理
通用公司的“高感情”管理模式
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| 內容試閱：
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自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么?领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。
传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。
一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系
领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。
追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李?艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫?乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的，格洛里亚?斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特?斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道；美国人民放弃了乔洽?布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。
领导者一追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。
领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德?艾斯坦尔和金杰?罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德—金杰一音乐一动作一舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
自然法则三：领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看做是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
自然法则四：领导者不是依仗职权施加影响
领导者们通过影响来得到追随者，然而经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。
只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间上级对下级的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者一追随者的相互作用是基于信任，经理一下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他／她保持一致，经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。
自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，可领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。
每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者人们在常规陷入困境，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。
今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪是正确的呢?
领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽其能地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性
领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看做是担负领导这个复杂任务的一部分。
自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。
取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他／她就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
领导者必须影响其追随者们去理解他／她的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。
自然法则九：领导行为是一种自我安排过程
领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。
每一个领导人都是通过他／她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象，即领导者该是怎样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。
当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时。他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者们意识水平的联系，这种与追随者们的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。
自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。
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