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| 編輯推薦： |
做规划不是难事，做好规划才是难事。《中层规划指引手册》提出的一系列做好规划的“行动清单”，只要遵循这套模板，绝不会出现错项、漏项。 做出的规划不仅能让上至领导、下至员工都看得懂，更能保证其符合部门实际、切实可行地指导部门行动，从而高效地实现目标。
本书不卖弄知识，希望给所有中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。
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| 內容簡介： |
“凡事预则立，不预则废。”规划无论是对企业而言，还是对部门而言，都是重中之重。然而，对很多中层管理者来说，做规划不是难事，做好规划才是难事。
很多中层管理者认为做规划就是“分蛋糕”，年初各领一部分任务，年终将结果拼在一起就行；更有甚者，认为做规划就是走形式，常常是“拍脑袋规划，拍胸脯决策，拍屁股走人”。如此规划的结果，只能是计划和实际两层皮。
《中层规划指引手册》详细讲解了做好规划的7个步骤，即理解公司战略、回顾战略执行、确立部门目标、做好环境分析、选择部门策略、制订工作计划、协调资源配置，从而帮助中层在扫清规划制订过程中的障碍，做出符合部门实际、能够保障执行的规划，以指导部门行动，保质保量地高效实现目标。
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| 關於作者： |
王胜男，现任山西大土河集团总裁，曾担任世界排名第一的ERP软件厂商SAP公司中国副总裁，见证和参与了近百家企业管理信息化项目的实施及推广，致力于将世界先进的管理理念引入到民营企业日常运营管理实践中，并长于流程管理及战略落地，受邀担任过多家上市公司的战略咨询顾问及企业信息化专家顾问
林世华，中国软实力研究中心资深咨询顾问。曾任《中国企业文化研究》杂志主编，联想集团《联想》杂志主编，某集团培训中心主任、人力资源总监等职。在战略管理、人力资源管理、企业文化建设、管理培训等方面具有丰富的实践经验，曾为中国商用飞机、南方电网、长安集团、安徽电力、安徽宣城烟草、恒泰证券等公司提供管理咨询服务。
王彬沣，中国软实力研究中心董事合伙人，曾担任某大型合资食品公司董事、副总裁、营销总经理等职务。在组织代偿性管理损失研究、软实力建设、战略规划、营销管理方面拥有丰富的实践经验，曾主持过中粮集团、蒙牛集团、哈工大集团、友发集团、好帮手电子等软实力建设与营销管理咨询项目。
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| 目錄：
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目 录
前言无规划勿行动，无预算勿开支
引言为什么要做部门规划
规划有两重功能，一是连接目标和具体行动，二是连接企业目标和部门目标。部门规划七步法是一套“规定动作”，一定要先知道做什么，然后知道如何做。
一、部门规划的作用
二、如何开好规划会议
三、部门规划七步法
【规划自我评估一】部门规划环境
STEP 1理解企业战略
部门规划不是凭空产生的，它根源于企业的战略规划。制订部门规划，首先要明确部门在企业战略规划中的定位。理解了企业战略对部门规划的引领作用，就为部门规划指明了方向。
一、掌握公司级战略规划的内容
二、明确部门在企业战略规划中的定位
三、理解企业战略对部门规划的引领作用
四、重新审视自己，树立当家意识
【规划自我评估二】企业战略重点
【规划自我评估三】企业定位
STEP 2战略执行回顾
制订一个真正务实的部门规划，应当从回顾开始。部门年度战略执行情况的回顾流程是：年度部门规划要点回顾—年度目标实现情况分析—年度主要工作盘点—年度工作整体评价。
一、战略执行回顾的意义和作用
二、战略执行回顾流程
【规划自我评估四】战略执行回顾
STEP 3确立部门目标
部门目标的来源：由企业战略目标和年度经营目标分解，由部门职责、职能产生，由部门内外客户的需求决定，由部门存在的问题和不足形成。理想的目标具备的特征：上下认同，具体，可度量，可实现，相关性，有时限，“跳起来，够得着”。
一、确定部门目标的来源
二、设计部门目标体系的维度
三、选取部门业绩指标
四、如何制定出理想的目标
【规划自我评估五】愿景目标能力
STEP 4做好环境分析
环境分析既包括企业环境分析和部门环境分析，又包括内部环境分析和外部环境分析。运用SWOT分析法，可以认清部门的优势和劣势，寻找部门发展的机会和阻碍部门发展的威胁，为部门提炼战略规划做出导向。
一、什么是环境分析
二、外部市场环境分析
三、企业整体情况分析
四、部门内部环境分析
五、运用SWOT分析估计环境态势
【规划自我评估六】外部环境分析
【规划自我评估七】内部环境分析
STEP 5选择部门策略
部门策略描述了怎样才能实现部门规划目标，指导部门如何安排与使用人、财、物等资源。部门策略制订流程：目标定位—收集情报—制订和评估策略—制订行动计划。
一、部门策略的含义
二、运用TOWS矩阵制订部门策略
三、运用OGSM模型制订部门策略
四、运用关键成功因素法制订部门策略
五、如何制订出有效的部门策略
六、部门风险应对策略
【规划自我评估八】制订策略
STEP 6制订工作项目与进度计划
工作项目的主要特征：目标单一性、连续性、独立性、资源有限性、实施一次性、不确定性、时限性、结果的不可逆转性。工作计划的特点：预见性、指导性、可行性、变化性。
一、部门工作项目的主要内容
二、确定部门工作项目
三、如何进行部门工作项目的立项
四、工作计划的主要内容
五、制订项目工作计划
【规划自我评估九】项目计划
STEP 7协调资源配置
部门岗位设置要保证部门所有职责都有岗位承接，要因“责”设岗，而非因“人”设岗。部门规划能力高低的标志之一，就是能否做出合理的、符合发展战略的、能有效指导绩效考核的年度预算。
一、部门组织优化
二、部门预算的主要内容
三、如何编制部门预算
四、对预算的执行进行监控
【规划自我评估十】资源保障
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| 內容試閱：
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一、部门规划的作用
每一年，许多公司都要制订和启动新的年度战略规划，公司每个部门的规划也随之提到日程上来。
但是，我们发现一个奇怪的现象：绝大多数企业的各个部门都有自己的年度部门规划，而绝大多数部门又都没有自己的年度部门规划。这看起来好像矛盾，但事实确实如此。
很多公司的各个部门每年都制订规划，销售部有每年、每季度甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有各自的规划。但仔细研究，这些规划就好像“分蛋糕”一样，今年某个部门想做一个大“蛋糕”，部门几个主要负责人凑在一起一商量，各自认领自己应该负责的那一部分，到了年底，大家把自己做好的“蛋糕块”拼在一起，整个大“蛋糕”就算做完了。
更有许多部门的负责人认为，做规划就是填填空、写写字，将部门规划作为走形式的文案工作不予重视，常常是“拍脑袋规划，拍胸脯决策，拍屁股走人”。
企业竞争就像是长跑比赛，短期来说可能你的对手会用各种招数暂时超越你，可是从长期来说，只要你总体上步伐稳定，稍快一点，就能取得最后的胜利。因为你对每一件事都比别人想得多、想得清楚，这样就能做得踏实、做得快，而年度规划实际上就是在保证我们做到这些。
制订规划的能力，代表组织整体的竞争力。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”其中的“庙算”，就是出兵前先比较敌我的各种条件，估算战事胜负的可能性，并制订作战计划。因此，规划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的规划，是“算”出来的。
一年之计在于春，做好部门的年度规划工作，不仅能使部门的工作有计划、有效率地进行，更重要的是，能做好部门的定位，将部门的工作与公司的战略紧密地联系在一起，使本部门更容易获得高层管理者的重视，使部门和个人更容易得到发展。另外，通过部门规划可以提升部门的整体形象和部门负责人的个人形象，使部门成为公司的关键部门，部门领导人的个人发展也一帆风顺。
因此，作为中层，必须学会如何制订规划，如何执行规划。
传说中的寒号鸟，夏天的时候，全身长满美丽的羽毛。它认为凤凰也不如自己漂亮，于是成天臭美，洋洋得意地唱：“凤凰不如我！凤凰不如我！”
秋天来了，大家都忙过冬的事，只有寒号鸟不愿劳动，仍然一个劲地到处展示自己漂亮的羽毛。冬天终于来了，寒号鸟身上漂亮的羽毛都脱落光了，夜里只好躲在石缝里，不停地叫：“哆嗦嗦，哆嗦嗦，明天就垒窝！”等太阳出来了，一照到温暖的阳光，寒号鸟又忘记了垒窝的事。就这样，一天又一天，寒号鸟最终也没有垒成窝，最后，终于冻死了。
如果寒号鸟一早就做好规划，赶在冬天来临之前把窝搭好，就不会冻死了。由此可见，规划的影响无处不在。
我们现在在哪里，我们要到哪里去，需要一座桥来连接，这座“桥”就是规划。同样的，企业目标与部门目标之间也需要一座桥来连接，这就是部门规划。所以规划有两重功能，一是连接目标和具体行动，二是连接企业目标和部门目标。没有规划，就谈不上执行。
规划的制订与执行情况的好坏，往往可以决定工作的成功与失败，乃至整个组织的兴衰存亡。所以，部门规划对于部门管理十分重要，其作用主要有以下几个方面。
1.提前设计，指哪打哪
中层管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”，剪不断，理还乱，无从下手；事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因，就是因为没做好规划工作，部门没有一个统一的目标和计划。
规划在管理功能中是最重要的一环，一旦规划发生错误，其他功能几乎无法挽救；反之，若规划正确,即使其他功能发生错误,也比较容易补救。健全有效的部门规划能帮助中层管理者想定位、想形势、想目标、想打法……这些提前设计的因素，能让你的部门在未来的工作中“指哪打哪”，想着打而不是蒙着打。
2.预测问题，应对变化
规划是基于现实、面向未来的，未来不是现实，未来的事情往往很少能确定。就如同航海，你在航行的过程中不知道会不会遇到风暴，即使是天气预报，有时也会失误，对未来的不确定性以及各种情况的变化使得规划更加重要。
诸如企业环境的变化导致战略的制胜条件变化，或是关键员工的离职，这些都会影响到部门目标的实现。部门规划工作则可以通过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制订出各种相应对策，并在必要的时候对工作规划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化带来的冲击。
不难想象，如果没有规划，一旦情况发生变化，企业或部门措手不及，必败无疑。
3.管理资源，避免损失
部门规划的一项重要任务就是要使部门的各项活动都能顺利开展。规划中对于目标及策略的选择，是一种基于客观事实（如部门定位、内外环境、可用资源等）的评估。虽然在这一过程中，不可能做到完全不含情绪或直觉的成分，而且也不能完全避免一些假设与风险因素，但总体原则还是要利用已知的科学知识和客观事实，求得较可靠的结果。这些在设计规划中所进行的调查研究和分析推理工作，能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费，有效地利用资源，并能够避免由于没有行动依据而带来的各种损失。
4.统一目标，控制行动
部门要实现自己的目标，必须使部门各项活动都能得到有效的控制。规划和控制是一个事物的两个方面，规划是控制的基础，控制是规划得以有效贯彻的保证。我们控制的各项标准都来自于规划。如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度，管理者就无法确保部门的各项活动都处于受控状态。
正确认识部门规划的重要性，对于中层管理者从事有效的组织、领导和控制工作，有着十分重要的现实意义。
部门规划对于部门管理十分重要，其作用主要表现在：
1.提前设计，指哪打哪；
2.预测问题，应对变化；
3.管理资源，避免损失；
4.统一目标，控制行动。
二、如何开好规划会议
规划事关部门整体发展，因此，部门规划不是部门负责人一个人的事，而是团队所有成员的事。于是，召开部门规划会议就成为制订规划的最主要工具。那么，规划会议开得好不好，就成了部门规划质量好坏和规划能否顺利落地的决定因素。
很多时候，典型的规划会议是这样开的：公司定下了各部门规划的时间后，各部门就按照计划召开会议，将部门骨干或者干部召集到一个风景好、空气好、利于大家清醒思考的地方进行“封闭”研讨。在听完一个个冗长的报告后，大家开始海阔天空地对一些问题进行讨论。当开始接触到关键问题时，却因为时间不够，或没想清楚等种种原因，会议戛然而止。随后，会议讨论结果发到大家手上，放在桌上，贴在墙上，时间久了，掉在地上。接下来的工作呢？依然该怎么办就怎么办，之前什么样，之后还是什么样。
从上述情况可以看出，这些规划会议中的讨论项目繁多，既没有根据项目的重要程度有顺序地进行讨论，也没有时间控制观念，结果是，往往花了太多的时间，讨论看似紧急却只处于操作层面的议题，而没有时间讨论重点的规划课题。
此外，大家开会时，很多时候都是在分享，却没有真正拍板。会场上只见大家分别以一张又一张的PPT阐述现况、分析数字，却没有做进一步的讨论与决定。
我们认为，一个高效会议的首要特征是：有针对性，能按计划达成会议目的。这个特征的内在含义包括：
会前充分准备——会议目的具体，参会人员分工明确，会务组织细致入微；
会议进程有序——围绕中心议题高效展开，运用多种技巧达成会议目标，会议主持人有效控制会场气氛并促使参与者积极沟通，参会人员就议题有效达成共识；
会议效果追踪——形成决议，明确行动计划与责任人，有监控手段。
所以，部门的规划会议应当这样开：
1.专注于重要问题
（1） 不同类型的会议分开讨论
一般而言，会议分为研讨型会议和交流传达型会议。参加这两种会议所需要的心态不同。日常管理问题会议属于交流传达型会议，是为推动工作开展，或为解决共性问题而进行的协调沟通，通过交流，使信息共享，问题得到有效解决。而规划会议是研讨型会议，是为了讨论某些主题，通过沟通对研讨主题达成共识。如果不分开讨论，很容易混淆。
（2） 简短、高效、有针对性
开规划会议时，会议主持人在会前要准备好各项会议议程，明确会议的主题并做好相应的准备，列好与会议有关的问题以及要求得出的结论。
（3） 议题重要性决定会议时间
将会议议题的重要性列出来，集中时间解决最重要的议题。
在进行方式上，为了让规划能够不受现有局限，让讨论更深入，讨论议程不要一件事一件事依序讨论，而是挑出几个重要的主题来进行讨论。
（4） 对事不对人
在开会过程中要切记对事不对人，控制好自己的情绪，一切为解决问题着想，否则会陷入无聊的争吵中。
2.确保会议有成果
既然会议几乎影响了部门未来一年的成长步调和路径，部门就应该对会议有更高的期望，给予更多关注，因为这种整个部门成员或骨干共聚一堂，讨论规划议题的机会并不多。因此，部门负责人应该参与整个会议的策划，负责会议的结果。这样才能够确保这些时间的投入有真正的价值。
归纳成功企业的规划经验，一个会议的结果如何，要看是否弄清楚了这样几个关键的问题：
首先，谁该参加规划会议？很多人认为只要少数骨干参加就行了。实际上，会议策划者应该倒过来思考，你希望会议达成什么结果？是只要听听意见，还是要做出具体的决定？当你明确了期望的目标，也就知道谁该参加这个会议，议程该如何安排。
其次，会议该安排在什么时候，进程如何安排？要提前拟定高效会议流程，事先决定讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最后决定。
最后，决策的拍板权在谁手里？会议是以目标的实现为导向的，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱都将全部“泡汤”。如果无法做出决定，再多的规划与讨论也无济于事。大家开完会，回到工作岗位上，由于没有得出可以据以遵行的决议，只能仅仅将会议信息传递给各级人员，也不能进一步追踪执行进度，规划的执行注定失败。所以，只要召开会议，就一定要有拍板人，一定要得出结果。让问题悬而未决的会议是失败的。
3.分阶段进行会议
为了帮助部门负责人在会议上进行决策，不妨将会议分成“讨论”和“决定”两个阶段，两者的重点不同，所需要的心态也不一样。大家之所以会有不同意见，通常是对过去的决定、现在的情况，以及各方提出来支持规划的一些数字或资料，有不同的看法。因此，不妨在第一个阶段充分讨论事实，例如在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等，经过讨论，提出一些可行方案。
第二个阶段的重点则在做决定——从战略和财务的角度，评估第一阶段形成的方案，选择最好的行动方案。把“事实”和“选择”分开，会议就不会无效。
可见，经过事先妥善策划，规划会议是可以帮助你做出最佳决定的，这对部门的长期成长有深远的影响。
部门规划会应当这样开：
1.专注于重要问题。
（1） 不同类型的会议分开讨论；
（2） 简短、高效、有针对性；
（3） 议题重要性决定会议时间；
（4） 对事不对人。
2.确保会议有成果。
3.分阶段进行会议。
三、部门规划七步法
我们在做规划决策的时候，一般可以借助三大类型的工具和模型。
一是现成模型。是指当今通用的一些行之有效的工具和方法，比如SWOT分析法，就是对于组织内外部环境分析的有效的工具。
二是创建模型。如果找不到现成的合适的工具，那就自己去建立一个模型，可以根据事物的前因后果进行分析，自己设计。一般要做以下工作：分析事物全过程—找出主次矛盾—找准突破口—设计分析解决系统。
三是知觉模型。即完全靠个人的经验和悟性对一些疑难进行判断，这种模型对个人的要求最高——要求有丰富的经验和很高的悟性，如果使用不当，往往会适得其反。
结合以上三种模型，综合成功企业制订部门规划的经验，我们提出了简单易用的“七步规划法”。
第一步：理解企业战略。
企业总体战略是什么？重点在哪？部门规划如何承接企业战略？老板对本部门的想法？……这些都对过去战略执行情况的回顾，可以为今后部门规划的制订起到启发和指导作用。
第二步：战略执行回顾。
去年部门规划了什么？目标实现情况如何？去年做了哪些主要工作？对去年部门整体工作有什么评价？……这些对过去战略执行情况的回顾，可以为今后部门规划的制订起到启发和指导作用。
第三步：确立部门目标。
部门目标的种类有多少？部门的价值在哪里？……这些都是部门规划首要考虑的问题。
第四步：做好环境分析。
部门的内部环境如何？外部环境如何？这些因素会对部门发展及未来规划产生直接的影响。
第五步：选择部门策略。
在进行了一系列的分析之后，部门就可以进行策略选择，包括在什么地方竞争？有什么优势？希望获得什么？能够创造什么？打算与谁合作？如何应对潜在风险？等等。
第六步：制订工作项目与进度计划。
确立部门工作项目，并利用项目管理工具制订工作进度计划，保障规划执行。
第七步：协调资源配置。
在做出决定之后，部门必须优化组织资源，考虑如何把相关的有利因素和不利因素转化为数字放到财务分析当中，并且利用估值、可能性分析等手段，计算和调配资源，从而更好地规避或控制风险，确保执行力度。
可以说，“七步规划法”就像八股文一样，规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须明确，哪些问题必须回答。
因此，它是一套“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体做法可以灵活变通，但一定是先知道做什么，然后知道如何做。
有了这样一个模板，任何一个部门制订的规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它对所有人的格式都是完全一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门所做的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻。
我们以某男子准备找对象这一规划事件为例，来示意七步规划法的细化流程及每一步骤的含义。
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