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| 編輯推薦： |
鲜活热辣的职场故事，一线管理者现身说法；
行业大咖点对点评论，教你如何做到总经理。
1. 宁高宁、任志强分别撰写重磅推荐序，高度赞赏黄铁鹰2014年最新作品《管理者的解答》。
2. 收入互联网时代管理与创业的最新案例，黄铁鹰全程点评与互动，著名管理学教授梁钧平全力参与编写。
3. 面对现实难题百思不得其解的管理者，一定能在《管理者的解答》中找到最适合自己的答案。
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| 內容簡介： |
在生意场上混过、在职场里摸着石头走的人，一定能在《管理者的解答》中找到自己的生存方法。
面对最现实、最复杂的管理难题，咨询公司给不了答案，商学院里也从不教授，而那些处于不同行业第一线、有着最新实践经验的管理者们能给你最珍贵、最接地气的建议。
黄铁鹰带你加入行业大咖们的讨论，还原真实的商业世界，不论你遇到的是创业阵痛、运营难题、职场困惑，还是人事管理的问题，你都能在《管理者的解答》中看到多种视角，从而帮助你找到最适合自己的解答。
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| 關於作者： |
黄铁鹰
2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。
2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”（www.zhaotonghang.com）。
2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。
梁钧平
北京大学光华管理学院教授，博士生导师。
主要从事组织行为学与人力资源管理的教学与研究。
2009年参与创立管理实践交流平台——“找同行网”（www.zhaotonghang.com）。
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| 目錄：
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序一 铁鹰的不同 宁高宁
序二 《找我》也许正是你需要的！ 任志强
第一章 创业阵痛的解药
1.股权再分配的困局：上市前，“无主”股权该归谁？
2.合伙人的风险：我这么玩儿命，竟被炒了？
3.创业失败的启示：如何控制固定成本和股东人数？
4.当老板的都是神：谁来分担我的痛苦？
第二章 运营难题的解答
5.代理商与供应厂家的博弈：如何转变弱势地位？
6.合并的艺术：两家民营企业的联合究竟有多难？
7.企业内部反腐左右为难：如何规范业务体系？
8.成本Vs诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？
9.打造绩效考核体系：末位淘汰，究竟合理吗？
第三章 人事管理的指南
10.招聘的抉择：该不该招应届生？
11.裁员的窘境：老员工是公司的宝吗？
12.胡萝卜和大棒：80后管理者如何领导年长员工？
13.赛马不相马：人事任命如何照顾资深员工的感受？
14.事必躬亲未必好：空降店长“水土不服”，怎么办？
15.“改造”孕妇雇员：怎么管理“准妈妈”？
第四章 职场困惑的导航
16.被践踏的底线：公司风险让个人承担，我该怎么办？
17.国企职场女性的苦恼：低到尘埃里，还能开出花来吗？
18.老板的宗教洗脑：应该加入公司的教义交流吗？
19.职业经理人的难题：如何博得民企老板的信任？
20.目标管理Vs问题管理：职业发展如何与问题长期相处？
后记 黄铁鹰
附录
主要作者
主要编者
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| 內容試閱：
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成本vs.诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？
◎ 张晖 某民营企业制造部负责人 ◎
我有一个下属，上班两年了，工作状态很差，在车间内部协调过几个岗位，他都达不到要求，我只有把他交人力资源部处理。人力资源部让我劝他自己辞职，因为根据《劳动合同法》，自己辞职，公司不需要支付相应的补偿金。
我找这个下属谈了话。他文化水平不高，更不懂法律，在我的忽悠下，填写了《辞职申请》，办理了相关手续。他回到车间收拾东西的时候，有些老员工告诉他：自己辞职拿不到钱，公司开除拿得到一笔钱。他听说后又来找我，我只有继续东拉西扯，装傻充愣，最后，他被我“成功”地说走了。
其实这样做，我心里很不痛快。首先我不想因为这种事骗人；其次，他回车间以后，其他员工肯定还要问他，也肯定明白他被骗了。是公司骗了他，也是我骗了他。
我不知道一线员工怎么看待公司和我们这些管理者。我一方面理解公司出于节约成本的考量所做出的决定，另一方面又深信诚信能给企业来带更多的价值。我不知道人力资源是如何来解决这一对矛盾的，但我知道，虽然群体有强弱之分，但谁也不会比谁聪明多少，成本和诚信究竟孰轻孰重?!
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
你是不是厂长？你们公司是否规定：炒人要厂长炒？炒人从不付补偿金？此外，跟你的老板或顶头上司沟通过此事吗？如果都按正式炒人补偿，你们每年的成本要多支出多少？
张 晖
某民营企业制造部负责人
我是集团公司下属制造部的部长。我们的用人流程是：由人力资源部对外招聘，然后送到制造部等各个部门，如果制造部觉得某人不适合当前的岗位，交人力资源部处理。
我们交出去的都是工人，文化素质不高。我们不要，其他管理职能部门也没法安排，只能辞退。炒人按照流程属于公司行为，炒人也不是完全不付补偿金，但是人力资源部每次都让我尝试一下可否劝说自己辞职，我很苦恼。
正常的炒人成本是多少我不太清楚，但是现在工人流动性很强，每年都有40%左右的工人因各种原因离开公司，我估计炒人成本的数额不小。
刘伟奇
怀远股权投资合伙人
我理解你的心情：心里难受，觉得是在利用信息不对称“欺负”员工。每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自“招过人，炒过人”，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。
针对你说的问题：
1. 这种问题现在很普遍。这是我们国家发展阶段与现行《劳动合同法》不匹配的结果。我们在学习西方，但是《劳动合同法》对员工利益的保护已经脱离了中国国情，政府却不愿意正视劳资双方存在的大量冲突（西方推行的是工会制度保障工人权利）。比如社保和公积金，按照规范，一个月薪不到平均工资13的员工，需要额外付出工资的46%，一般企业很难负担得起。当然，员工养家糊口也不容易。所以现在劳资纠纷很难说是企业的错还是员工的错，这种状态不是一个人、一个企业能改变的。
2. 你们公司人员流动比较大，如果碰到闹得厉害的员工，补偿支出将是一笔不小的开销，所以人力资源部只能尽量降低人均成本。而且如果人力资源部卡得不严，将导致离职员工互通消息，费用越来越高。所以现实中大部分企业只能采取“挑软柿子捏”的方式，能压就压，能赖就赖。
3. 作为管理者，维护公司的利益是没有错的，与其愧疚，不如推心置腹地与员工聊聊。你已经帮他换过几次岗位了，到底是什么原因不合适？这名员工未来应该往哪儿走？在你力所能及的范围内能帮到他什么？
4. 要做好心理准备：如果这名员工发现你在忽悠他，就算办完离职手续，他也有可能回来闹事。处理员工离职，不管什么情况，都应该提前准备，保留证据，比如多次调岗的记录，比如工作不胜任的证据……一旦劳动仲裁，是需要你提供这些证据的。
这个员工原来是你的手下，我相信你们多多少少都有些感情。但是记得，一旦到了要分手的那一天，很多事情就身不由己了。不要感情用事，你只是做好你的本分，这与人品无关。私下尽量多帮帮他吧。
朱世杰
实战人力资源管理专家
之前做人力资源的时候，我不止一次干过这事。其实，许多人力资源经理也和我一样，这样做不是想邀功请赏，而是迫不得已。在其位谋其政，高层非要这么干，让你背黑锅，你不背也得背。
我还干过更恶劣的事：不仅不支付赔偿，还遵照高层的私下授意，连销售提成都赖掉了，导致员工动用所有的人际关系，甚至包括“有关部门”到公司讨要。对于这种情况，高层从来都是推我出面做挡箭牌，员工的父亲经常来电谩骂，甚至以人身安全相威胁。我夹在中间里外不是人。我不明白当老板的何必要做这种没良心的事情，赖个一两万元钱公司也发不了财，还让其他员工感觉很糟糕。只是当年员工的法律意识不强，不太懂如何维护自己的合法权益。
类似事情，在我看来永远都不会消失，尤其是民企——我没有任何贬低民企的意思，只是从老板的口袋里掏赔偿金的确很难。有的民企老板，甚至情愿花时间，花律师费，也不支付赔偿金。
多年以后，再有人问我如何不支付赔偿金开除员工，我再也不支着了。这事不仅违法，更违背良心，我奉劝大家按照法律规定办，以免后患无穷。
几条建议，仅供参考：
1. 劝退和解除劳动合同的事情应该由人力资源部出面去做，毕竟专业的部门干专业的事情。但你要协助提供理由和证据，例如违反操作规程、经过几个考核周期业绩始终不合格等。
2. 人力资源部要完善管理制度，例如《员工手册》和《劳动合同》里应该明确规定：两到三个考核周期内，始终完不成考核任务的，解除《劳动合同》。这些都应该提前告知员工，并要求员工签字确认。
3. 每个考核周期的工作任务应该提前设置清楚，尽可能做到量化，不能定量的，也要分级评估。这份工作任务书一式三份，员工本人、直接上级、人力资源部各一份，三方签字确认。考核周期一到，按照实际完成的结果进行评分。这一周期没有完成的，可以再给一次机会；下个周期依然完不成，考虑转岗；还是不行的，那就只有劝退了。每次考核的凭证都留好存档，即便将来对簿公堂，公司也是有理有据有节。
4. 补偿金一定要给，但数额可以商量。为了节约人力资源的重置成本，补偿金按照基本工资支付（劳动合同里写得一般都是基本工资，奖金可以根据个人实际完成的绩效来计算），这样也可以安抚在职员工的心。归根到底，企业还是要想办法留住关键人才，尽量降低关键人才的流失率，其他的一般操作性员工，要约定好应该完成的绩效，完不成就按照上述办法来操作。这需要业务部门和人力资源部一起来处理。要从源头解决问题，就必须建立一套比较完整的绩效考核体系，目前最实用的办法就是关键绩效指标。
顺便一提，对于不得不开除的员工，我都会想办法帮他推荐工作。不管怎样，做到了仁至义尽，这是人力资源行业的职业道德——8个字：霹雳手段，菩萨心肠。
周 强
问题的关键是原则性。如果员工达不到公司的基本要求，只要有理有据，就能放在桌面上，合情合理地处置。这对公司、管理者、员工（问题员工与其他员工），都是好的。
我们公司对类似案例的处理方法为：直接领导与该员工深入沟通后（摆在桌面上，引导他意识并认同问题的存在，从员工的角度帮他分析与解决问题），给该员工降薪调岗与适度赔偿离职（约正常赔偿的一半 的选择权。给予适度赔偿是因为企业有选人用人不当的责任。我本人处理过两次这种情况，员工都平静地选择适度赔偿离职。
提问者的纠结应是自己对员工有不坦诚之处。我个人建议，工作就是工作，要把握好原则，按原则办事方能坦然，即使最终产生了纠纷，也不能影响到自己的情绪，否则便得不偿失了。
史 蓝
如果员工的合法权益与公司利益发生冲突，我会选择偏向员工这边。不合用的员工要劝离是难免的，但让人离开也不要搞这么大的怨气吧！而且还有那么多的眼睛盯着你，以后怎么管？你想他们会理解你？不会的！基层员工看中钱的问题，加班加点辛苦工作就为这点儿钱。你觉得站在公司的角度想问题，你就是好的管理者了？未必！说句不好听的，哪天公司可以用同样的办法开掉你！
遇到这种事，做决策时还是偏向员工多一点吧！就算争取不来，也是一种态度。下面的人知道你是为他们着想的，做什么事都愿意相信你！只要你业绩好，公司会因为你偏向员工处罚你？如果实在过意不去，自己掏点钱私下补给这个人吧。不要再为这事烦恼，也不要再做这样的角色了。
俞 敏
珠海环亚精密机械有限公司董事长
这样的案例在大多数公司都会发生，怎么处理看以什么为准则。
1.以公司利益为准则。从描述看，案例中的员工不是一个合格的员工，而且是一直不合格。公司付给他薪酬，他不能回报相应的价值，早就应该离开了。那么劝说他离开是你的成功，你在公司管理层那里得分了。决定你前程的是管理层，你能让公司节省成本，又能帮管理层做挡箭牌，在管理层眼里你就是能干的干部，以后在升职加薪的时候你会有更多的机会。
2. 以你的良心为准则。你把员工忽悠走，良心过不去——这个我非常理解。站着说话不腰疼，我也觉得做人要讲良心。所有的人都是生而平等的，凭什么欺负一个没有文化，更不懂法律，甚至连逻辑性都不是很清楚的同事？
所以如果要前程，你必须要得到公司管理层的赞赏和肯定，那么你之前做的是对的。
如果你想要对得起自己的良心，那么首先忏悔，然后告诉自己这是最后一次。毕竟现在中国人最缺良心。
不同的价值取向，决定了其中的哪个做法是对的。
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
俞敏说得对，不同的价值取向，决定了这种对待弱势员工做法的合理性。你要职场更成功，就要心狠手辣；反之，就应该多一点恻隐之心。
我也非常赞同刘伟奇的说法：“每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自‘招过人，炒过人’，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。”
每一个企业和部门都有能力不匹配的人，这样的弱者不走，组织的效率就会下降，效率下降就会被淘汰。日本企业现在的不景气同他们的员工终身雇佣制直接相关。员工不能解雇，工资成本就变成固定成本；固定成本过高，企业降成本的余地就小；再加上人员老化，企业失去了活力。日本企业界早就意识到了这个问题，但他们固有的文化惯性很难让他们下得去手。在微博上看到的一条消息，让我知道了日本企业是如何对付弱势员工的！
“日本企业为逼员工离职设‘无聊办公室’。每天就是读报、上网，然后在下班时写报告详述一天的活动。目的是让员工感到无聊、质疑自己的价值，使员工最终因羞愧和厌烦自动离职。据悉，松下、东芝、日本电气公司等都设置了类似的办公室。一名已在索尼任职32年的51岁老员工，因拒绝提前退休，被调进‘无聊办公室’，每天的工作就是读报、上网，然后在下班时写报告详述一天活动，最终自己提出了离职。”
张 晖
某民营企业制造部负责人
我做这个事不是因为命令，也不是为了给谁面子，只是部门间的协作。我曾经明确表示过拒绝这样的工作，但是人力资源老总出面说，需要我们配合，希望我先做一次尝试，因为我对一线员工更熟悉。也不是我们有这样的文化，我认为朱世杰说得没错——是现行法律对劳动者的补偿与经济现状的矛盾。我们公司不在发达地区，员工流动大，辞退补偿开销很大，所以公司会做这样的尝试，如果不行，还是要按照法律进行补偿的。我已经根据朱世杰的建议制定了考核标准，三次不达标，连人带考核成绩一起送人力资源部，之后不再进行任何忽悠工作。
我已经决定了，以后不做这种事。我也是因为违反自己内心的信条而苦恼。贪婪是人的原罪。
黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
谢谢张晖。你的故事在我脑袋里挥之不去。我理解你的内疚，因为我也撒过谎。你的内疚不仅是撒了谎，而且还欺负了弱者，这是罪上加罪。我也曾做过同样的事——为了公司的利益，不按法律补偿处于弱势的工人。1990年，我在香港华润集团打工，被派去管理一家制衣厂。因为当时香港劳工紧缺，香港政府允许临时从内地招一定数量的制衣工人，但必须按香港政府规定的工资水平支付给工人。我通过江苏劳务出口公司找到几十名工人，跟他们签了低于香港政府规定的工资合同（当时的通行做法）。这些工人在香港做了两年要回去时，知道了他们的工资比法律规定低，开始不干了，要闹事。结果，我连吓带唬，甚至打电话给江苏当地政府，让他们做工人的工作。总之，最后没有完全按照法律要求补偿给这些工人。他们在工厂闹事那几天，我一边谈判，一边想办法，一直处于亢奋状态；可是，处理完，把他们送过罗湖桥时，看到他们那些简单的行李和在香港购买的廉价电器，我突然一阵恶心，之后几天，一直情绪不高。
心理学把这种内疚称为心理失调。正常人脑袋里都有“不要撒谎”、“不要欺负弱者”的观念，可是这件事，让我把这两个信条都破了。于是，我发觉自己不是个好人，并因此而难受了。
市面上有太多教管理者争取双赢、多赢的书和课程。可是当企业的蛋糕不再增大或者缩小时，很少有人能双赢。
2013年8月，澳洲三大汽车厂之一Holden（美国通用汽车公司的子公司）的1 600名工人终于低头，同管理层签下了3年冻结工资和减少福利的协议。因为只有如此，工人才可以保住2016年以后的饭碗，否则，美国通用公司准备在2016年关掉这个处于亏损的工厂。签字时，很多工人哭了。有个工人面对镜头愤怒地说，我们真是不明白，为什么只让我们工人冻结工资，而高层管理人员的工资却不冻结？原来工人工资冻结，每年只能省1 500万澳元；而有传闻说首席执行官的工资竟然是普通工人的100倍，而且不冻结！当工人们问首席执行官，你的工资是多少时，这位工人的谈判对手镇静地说，我拒绝回答。真不合理，但却合法。
从公司的角度看，这个首席执行官是个有能力的管理者，因为他不仅成功地让工人签了城下之盟——止住了工人每年要罢工涨工资的势头；而且还借此事，成功要挟了澳洲政府，为了让Holden留下，政府也给了财政补贴！
说到底，工人与管理层的利益是冲突的；阶级是存在的；你的钱包多一点，我的钱包就少一点。在这样的冲突旋涡中，谁能成为义人？
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