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| 編輯推薦： |
★ 一本让你受益匪浅的商业智慧宝典，涵盖商务活动的诸多层面，剖析企业领导的管理智慧，讲述普通员工的进修之道，呈现工作生活完美平衡的法则。
★ 本书以严谨、生动的笔触，将杰克·韦尔奇的亲身管理实践与大量鲜活的案例相结合，提炼和归纳了韦尔奇一生的商业智慧，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授。
★ 在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事；在你成为领导者之后，成功就是做使他人成长的事。——杰克韦尔奇
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| 內容簡介： |
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本书以杰克·韦尔奇的管理生涯为脉络，介绍了杰克·韦尔奇塑造个人领导魅力的法则，分享了让下属保持高效、高度负责的方法，内容涉及商务活动的诸多层面，包括商业的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道，以及如何实现工作与生活的平衡。无论是大公司，还是小企业，无论是基层员工、毕业大学生，还是项目经理、企业高管，都能从韦尔奇的经验中受益匪浅。
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| 關於作者： |
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蔡越，专注于财经、管理、历史等研究领域多年，管理学专业，文字多见于《新华每日电讯》《中国经济周刊》《新民晚报》等报刊。
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| 目錄：
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第一章 简单直接：让你赢得竞争的管理秘诀
越尊重事实，越接近成功 003
汰弱留强的“活力曲线” 007
要深入了解竞争对手 014
第二章 正向影响：让你成为动力火车头的管理秘诀
因高度自信而接班 021
永远保持坦然的心态 027
记得要超出别人的预期 034
第三章 做“偏执狂”：让你的形象成为绝对权威的管理秘诀
认清形势，勇做“中子弹杰克” 041
偏执——领袖们几乎共有的基因（上） 045
偏执——领袖们几乎共有的基因（下） 050
偏执和独裁有天壤之别 055
第四章 尽展其才：让你的员工全身心奉献的管理秘诀
让工作成为一种乐趣 063
完美的跨世纪交接班（上） 069
完美的跨世纪交接班（下） 074
第五章 赢的战略：让你的战略切实有效的管理秘诀
小目标，小进步，大目标，大进步 083
要赢得战役，先赢得人心 088
战略绝不可以一成不变 094
第六章 有使命感：让你的企业永续经营的管理秘诀
哈佛商学院还是西点军校 103
降格担任的“攻坚队长” 108
绝不让企业毁于公关危机 113
第七章 赢的信念：让你的企业充满斗志的管理秘诀
说“大话”才能办大事（上） 121
说“大话”才能办大事（下） 126
“数一数二”才能一直赢下去 131
第八章 以大就小：让你和下属做事更高效的管理秘诀
从第一天即开始的战斗 139
大锅饭会砸碎所有饭碗 144
攻破“独立王国”的城门 149
第九章 六西格玛：让你的企业产品日趋完美的管理秘诀
虔诚取经，化为己用 155
六西格玛的巨大意义 159
理论的魅力要体现在现实中 163
第十章 集思广益：让你不漏掉每个创意点子的管理秘诀
永远要倾听第一线的声音（上） 169
永远要倾听第一线的声音（下） 174
顾客的大脑是无尽的宝藏 181
第十一章 去除边界：让你的企业提升生产力的管理秘诀
别让边界成为企业的“白内障” 189
对于“无边界”，信奉者上位 194
特罗特的“矩阵革命” 198
第十二章 剔庸纳新：让你的企业保持成长活力的管理秘诀
培养人才的投入没有上限 205
这个世界并不完美 209
缺点运用恰当，也能变为优点 213
第十三章 创新求变：让你的企业不被时代抛弃的管理秘诀
富有远见的点石成金 221
业务可以创新，市场亦然 225
紧跟电子商务时代的步伐 230
第十四章 并购扩张：让你的企业实现规模飞跃的管理秘诀
并购的前提往往是出售 237
并购美国无线广播公司 242
除了并购，还有交换 247
第十五章 适当授权：让你的工作变轻松的管理秘诀
在出成绩之前，要容忍犯错 253
讨论中产生的真知灼见 260
能成你所不能成的才是好下属 265
第十六章 构建文化：让你能管好万人以上公司的管理秘诀
脱胎换骨的爱尔梵协会 273
公司的社会责任重于泰山（上） 280
公司的社会责任重于泰山（下） 285
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| 內容試閱：
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越尊重事实，越接近成功
不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实，并采取行动。
——杰克·韦尔奇
通过一系列经营策略，杰克·韦尔奇率领通用电气公司完成了世所共知的经营奇迹。其在20世纪末使通用电气勇攀世界500强榜首的壮举，至今在全球商界都令人津津乐道。要取得如此辉煌的成就，除了必不可少的机遇与运气之外，可以想见，韦尔奇的心中，必然深谙着一系列博大精深的经营哲学。而众所周知，一切的至道挖掘到根本，都只有四个字——大道至简。要在商界这一遍布着现实法则的海洋中搏击，并争取赢得竞争成为弄潮儿，就必须秉持着简单但却直接的经营理念。
这其中，最基础的一条，无疑就是要尊重事实。正如韦尔奇本人所说：“不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实，并采取行动。”事实上，韦尔奇是这么说的，很多时候也是这么做的。
在杰克·韦尔奇刚刚执掌通用电气公司之初，这位新帅就面临着评估公司各项业务发展潜力的重任。这其中，公司的核电业务，就很令韦尔奇关注。一方面，核电产业，作为全球迄今为止最有科技含量的产业之一（核能的利用至今才不过短短几十年），无疑有着广阔的应用前景与发展潜力。但是，另一方面，自从1979年在美国宾夕法尼亚州发生了核反应堆事故之后，全美已经对核能的利用产生了极大恐慌。彼时，从政府到媒体，再到民众，几乎所有人对包括核电业务在内的核能利用项目，都有了巨大的警惕意识。
在接任通用电气公司董事长的当年，韦尔奇就去视察了公司旗下的核电业务。业务的负责团队向韦尔奇做工作汇报时，把核能利用技术在美国的前景很是夸耀了一番，并预期公司的该业务每年起码能获得3个核反应堆的合同。
杰克·韦尔奇当即打断了核电业务负责人的发言，并直截了当地告诉对方，核电业务在美国几乎不可能卖出哪怕1个核反应堆。核电业务的整个经营团队，瞬间都被这位公司新董事长震惊了，甚至有高管直接表示，韦尔奇这位核能的门外汉并不了解这个行业。
韦尔奇的确不是一位核能专家，但是，韦尔奇那尊重事实的经营哲学，足够让韦尔奇看得比这些核能业务经营者们更远。诚然，通用电气公司在核能业务方面的技术，在全球都是处于领先地位的。但是，如果考虑到全美乃至全球对核能利用大范围的舆论声讨，那么情况就并不容乐观了。并且一个事实是，该业务在过去的几年中，基本都只能维持财政平衡，在1980年甚至还出现了亏损。并且核电业务已经有两年没有卖出去1个核反应堆了。以现实的眼光来看，有着这样糟糕的过往业绩和这样恶劣的业界大环境，这些人还在幻想着一年能卖出3个核反应堆，完全是痴人说梦。
眼见说服不了杰克·韦尔奇，一位核电业务的高管甚至放出话来说，韦尔奇对业务预期的否定，会直接打击员工们的士气，继而使全体员工都变得懈怠慵懒。但是，在言辞和事实之间，韦尔奇总是相信后者。这位年轻的董事长，要求诸高管们在制定该业务的经营预期时，务必设定为1个核反应堆都卖不出去。而如果在如此预期后会面临入不敷出的境况，那么核电业务就必须大为削减成本，以减轻其对整个通用电气公司的负担。韦尔奇后来曾对此有过深入的分析：“管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。无法避免的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切，只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。”
所幸的是，杰克·韦尔奇的务实作风，迅速感染了核电业务的执掌者。到了1981年的秋天，业务的负责人沃伦·布鲁格曼（Warren Bruggeman）向韦尔奇给出了调整后的计划。按照计划上所说，核电业务将裁撤掉绝大部分员工，使总员工数从2400名逐年缩减到160名。并且公司将不再致力于核反应堆的基础设施建设工程，而转为研发反应堆的相关先进技术。看着这样一份计划，韦尔奇终于满意地点头了。这才是真正以客观现实为基础的计划，而不是躲在空中楼阁中天马行空地幻想。
事实也证明，这一客观理性的计划，最终成功使通用电气公司的核电业务，走出了亏损的泥沼。在未来的经营中，成本的缩减大为缓解了经营的负担，而核电业务产生利润的来源，主要就是拥有先进技术的反应堆，并且买家也基本都来自国外。1981年，核电业务的净收入才只有1400万美元，仅一年之后，这一数字就飙升到7800万美元，而到了第三年，则更是变成了1.16亿美元。以事实为依据来规划业务的经营，最终让公司的核电业务扭亏为盈，并进一步巩固了其技术上的优势。
“在我成为（通用电气公司）首席执行官的时候，我继承了通用电气很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的阳奉阴违的传统，使公司内部极难做到坦诚相待。”这是杰克·韦尔奇日后坦言的刚刚执掌通用电气公司时的境况。但是，胸中充满着求胜欲望的韦尔奇明白，只有在尊重事实的基础上，以客观现实为依据，一步步规划企业未来的经营，才能真正使企业变得更强，也更有竞争力。这位未来将在通用电气公司大展宏图的年轻董事长，在掌管公司的第一年，就展现出了远远超出其年龄的冷静和理性。而公司旗下核电业务的成功扭亏为盈，也首次让通用电气公司的全体员工们明白：这家作风业已有些保守的企业，必将在这位视事实为生命的杰出领袖的治理下，一步步消除原先企业文化中的沉疴，并最终达到一个全新的境界，和无匹的高度。
汰弱留强的“活力曲线”
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。
——杰克·韦尔奇
想要尽可能地赢得竞争，往往是最简单直接的方法，会取得最好的效果。
对公司各项业务的经营目标，做出符合事实的更改，这是一个很好的战略调整。而另一个好的战略调整，则是对公司中的员工们，按照其客观情况进行分类，并以此为依据调控、激发出他们的工作状态。
如何激励出员工们的内在热情，这是一门艺术；而如何调控员工们的工作效率，这则更多的是一门科学。在一家企业内工作，仅仅只怀着满意的工作态度与务必要做好的工作决心，显然是不够的。一个更合理、更以事实为依据的员工管控制度，将可以更好地达成让员工们尽展才华的目标。
而所有的这类管控手段，其宗旨都离不开四个字——汰弱留强。的确，没有对落后者的惩处甚至淘汰措施，仅仅只依靠员工们人性中的自觉，这无疑是有其局限性的。落后者不会受到符合其程度的处理，其对自我提升的迫切感就始终难以变得强烈；强大者没有得到其应得的奖励，其对工作的参与程度与付出程度也会受到相当程度的打击，甚至就此磨灭其工作热情。
汰弱留强，其实也完全符合整个人类，甚至整个生物界的演进规律。查尔斯·达尔文（Charles Darwin）的进化论就曾指出，物竞天择，适者生存，对于那些没有能力、甚至只是不能及时适应环境的物种，其淘汰对整个生物界并非坏事，而是可以提升生物界整体适应能力与生存能力的好事。想想那些威力无穷却又体格健硕无比的恐龙们吧——以人类不足两米的平均身高，发展至今也导致了相当一部分地球资源临近枯竭，若是以恐龙们对能量与资源的消耗，那么这对全球资源的压力岂非更大？况且其庞大身形所需要的蛋白质数量之巨，也决定了其整个种群对环境适应能力绝不会很强，因为环境的稍许改变，都会对其捕食造成重大影响。而以整个企业类比整个生物界，原理其实也大同小异。那些没有能力适应，或需要太多时间去适应企业的员工，在一定意义上其实是整个企业的累赘。及时淘汰掉这些员工们，将是企业对自我组织架构的一次重新梳理，使之能更好地适应整个行业的竞争。
令人并不意外的是，杰克·韦尔奇作为当代职业经理人的标杆式人物，对于企业内的汰弱留强，亦有着自己独到的心得与见解。他极富创见性的“活力曲线”，就是大型企业完善人力资源管控问题、使得企业的人力资源得到客观运用的极好方案。正如韦尔奇本人所说：“显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。”
根据韦尔奇的“活力曲线”理论，通用电气公司的职业经理人每年都有了一项艰巨而神圣的使命——对公司里的员工们进行分级处理。等级一共被划分为三级。最好的20%，会被称为A类员工；相对中等的70%，会被称为B类员工；而最差的10%，则会被称为C类员工。如果把它绘制成图表形式，那么，这将成为一张格局类似于正态分布图的“活力曲线”图。在员工们被成功分级之后，针对A、B、C三类不同的员工，通用电气将采取截然不同的对待方法。最好的20%，将被尽量升到符合其能力的、层级更高的职位，以作为对其优秀能力与良好表现的嘉奖。中间的70%，也将对他们进行进一步培训与提醒，使其尽量往A类员工的标准而努力。对于表现最差劲的C类员工，这10%的名额将被用来裁撤与削减，韦尔奇也希望通过这10%的员工的黯然结局，提醒公司的全体员工，务必要以业绩为主，努力提升自身的职业素质与业务水平。
以上大致就是“活力曲线”理论的概述。但“活力曲线”在实际运用中，仍有很多细节要注意。
首先来看看那20%的A类员工。
对于那令人艳羡的A类头衔，究竟一名雇员要拥有什么样的素质与能力，才能与之相匹配？杰克·韦尔奇认为，A类员工应该富有激情与远见，勇于且善于承担责任，并能善于思考、完成任务，他们不仅致力于对企业的业绩进行提升，还能努力地去改造和完善企业的文化。韦尔奇还更进一步地总结出了A类员工应具备“4E领导能力”，具体来说就是，丰富的精力（energy），高技巧的激励（energize）能力与意愿，富有智慧和勇气、能在关键时刻保持冷静的决断（edge）能力，以及永不放弃地去执行（execute）他们所能完成的目标。实际上，通用电气公司的这个“4E领导能力”，最早只有前三个E，但是当韦尔奇发现，公司里有相当一部分具备了这三个E、但却仍不堪担当大任的职业经理人，其共同特点就是缺乏必要的执行力而过于天马行空。于是，这最后一个、也可以说是最重要的一个E，就被加进了这个“4E领导能力”之中。以韦尔奇的多年经验，具备了“4E领导能力”的管理人员，无不都是激情澎湃、活力充沛、智慧与经验兼备的能手，是通用电气公司未来发展的关键人才。
另外，对于A类员工，除了在职位上进行提拔，还需要给予什么奖励呢？韦尔奇的答案是，绝不要吝啬对他们的物质奖励。韦尔奇就曾在公司业绩的达成问题上表示过：“一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。”具体来说，丰厚的奖金、可观的期权、珍贵的培训机会，等等，都应该毫不犹豫地提供给A类员工们。他们创造了企业的大部分利润，同理，他们也理应获得企业的大部分奖励。而且，在提拔A类员工时，也不应该过多考虑年龄、资历等因素，他们的过往业绩才是最重要的。韦尔奇本人就是一个绝佳的例子。他在担任通用电气公司的事业部总经理和副董事长时，都分别创下了公司的年龄最小的纪录。而他在通用电气公司CEO接班人的3位候选人中，年纪也是最小的，且远远小于另外两位候选人。但是结果呢？韦尔奇从来都能交出令人瞠目结舌的业绩报表，在他的带领下，通用电气公司也曾不可思议地登顶过世界500强企业排行榜，成为全球企业的领头羊。
所以，只要一名员工展示出了其A类员工的优异表现，他就值得受到公司的全力扶持与培养。事实上，通用电气公司在留住顶尖人才方面绝对堪称全球典范，通过韦尔奇所推行的对A类员工的尊重与奖励，通用电气每年失去的A类员工只有不到1%。即使对于顶尖企业，这个比例也可谓低得惊人。可以想见，通用电气公司是一家对顶尖人才有多大吸引力的公司，顶尖人才又会以多么强烈的工作热情，投身于其通用电气的职业生涯。
其次来看看那70%的B类员工。
对于B类员工的处理，虽然无须像对待A类员工一样配套跟进那么多资源，但其处理方式其实更有讲究。他们才是一个企业内，占总人口大部分的主体人群。如果这个群体普遍效率低下而作风懒散，那么，高级管理人员即使再能干、再高瞻远瞩，也无法真正带动整个企业前进。B类员工，是一家企业的主体人群，也是在具体层面实施公司战略的关键所在。
在B类员工内部排名靠前的那些人，经营者应该弄清楚他们和A类员工之间的差距。有时候，这种差距其实是非常小的，通过一定程度的培训与老板亲身点拨，甚至是一定范围内的转岗或调动，这部分员工很有可能完成自我的突破，而最终升格为A类员工中的一部分。
而在B类员工内部排名靠后的那些人，则必须要给他们足够的提醒，甚至给予一些压力。他们在全体雇员中的排名情况，说明了他们很可能有滑向C类员工的趋势，而这种趋势必须被经营者施加的外力所阻止。通常这类员工并不一定会具有远大的志向，因为有志者往往会在其志向的督促下进步为排名靠前的B类员工，甚至是A类员工。理性地说，一家企业也确实不可能人人都胸怀大志。但是，做好本职工作、合格地完成分内之事，却是每一位员工的职责所在。只要这些员工能够完成其应该完成的任务，能为企业奉献出符合其薪酬的全部才华，他们就还是企业内的合格一员。
最后来看看那10%的C类员工。
……
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