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| 編輯推薦： |
★国创业教父马云说：“三流的点子加上一流的执行，强于一流的点子加上三流的执行。”
★项目有了，执行不好，项目肯定会流产；有了项目，认真执行，一般的项目也能做得不一般！
★告别责任缺失，拖延内耗，让绩效早落地——赢就赢在执行力上，不管任务多么艰巨，不管条件多么恶劣，只要你能够执行到位，就能把项目做得漂亮。
★所有成功的公司都有一个共同点：项目有了，狠抓执行。
★这本书将使你少走3年弯路，提高8倍效益。全球500强企业在创立公司时必上的管理培训课程，王石、枊传志、马云、俞敏洪在做项目时也是这样管理的……他们明白，只有把项目做好了，公司才能做大做强，做精做久。
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| 關於作者： |
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张俊杰，长期从事企业人力资源管理和中小公司史、商业史研究，经过多年探讨、实践和授课，创作出多部畅销作品：如《总经理商道笔记》、《潮汕商人赚钱全凭真本事》、《小公司做大做强18招》、《做强小公司胜于做大大公司》……
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| 目錄：
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第一章 上得厅堂下得工厂：不懂项目管理，你还敢混职场16
1．公司运作离不开项目管理16
2．搞清楚项目的来龙去脉17
3．项目管理需求分析17
4．通过项目指数掌握大局18
5．什么时候上项目18
6．项目管理中的角色分析19
7．对项目的类型心中有数20
8．项目可行性研究20
9．如何进行多项目管理21
10．合理变更项目有门道21
11．项目管理成功的关键22
12．成功从大胆接受项目任务开始22
13．做一名优秀的项目经理人23
第二章 先定规矩后立项：“菜鸟”也能掌舵大项目23
1．项目成员要有“规则意识”23
2．制度管理让项目执行更规范24
3．让成员理解制度和规则24
4．明确岗位说明书25
5．建立严格的岗位责任制度25
6．项目负责人必须以身作则26
7．原则性问题不允许探讨27
8．别用感情代替原则27
9．改变随意性习惯，坚守制度化底线28
10．团队内部不搞特殊化28
11．“做人”，还是“管人”29
12．拒绝项目成员的非分要求29
第三章 领会项目意图：不怕任务繁重，就怕盲目行动30
1．“我究竟要做什么”30
2．列出工作任务清单30
3．确保项目文件无懈可击31
4．方向清晰，目标专注32
5．确定项目流程的工作标准32
6．界定项目作业流程33
7．坚决去掉多余的流程33
8．必要时重新设计作业流程34
9．学会有节奏感地做事34
第四章 制定项目进度表：没有计划的项目一定被计划掉35
1．制定项目目标与计划35
2．注重“项目目标”的计划性36
3．如何制定项目计划36
4．项目计划的主要内容37
5．工作任务要分轻重缓急37
6．工作任务必须有时间限制38
7．给重要任务设计弹性时间38
8．配置好各项资源39
9．对潜在的困难提早做好准备39
10．项目计划变更怎么办40
11．走出项目计划的误区40
第五章 组建成功的项目团队：人多未必有利于项目完成41
1．组建高效的项目团队41
2．明确项目团队的结构42
3．搭建金字塔形人才结构42
4．估算项目团队规模43
5．挑选合适的成员43
6．重用尽职尽责的人44
7．根据各自的特点进行组合44
8．增进成员之间的了解45
9．跳出印象怪圈择人45
10．敢用有一技之长的人46
11．拔掉团队中的“软钉子”46
12．让项目团队合作深入人心47
第六章．项目经理的执行思维：8小时工作24小时思考47
1．用对的方法想问题，一切变简单47
2．对大家说“跟我来”，而非“给我上”48
3．你的热情可以感染每个人48
4．认识大家眼中的错，而非你脑海中的错49
5．最大化体现高效的项目执行价值49
6．多设计一些集体性的任务50
7．重视项目成员的想法50
8．领导风格影响执行效率50
9．项目经理应不耻下问51
10．情绪差的时候不做决策51
11．项目经理要有极大的包容心52
12．如何面对死板的项目成员52
13．下属争胜逞强怎么办53
第七章．善于分解项目：分工看似“小事情”，却有“大门道”53
1．目标分解与任务细化53
2．把项目工作分包54
3．分目标与总目标对接54
4．根据工作能力派发任务55
5．擅长什么，就让他干什么55
6．执行单元细化法56
7．把责任落实到每个人56
8．确保人人都有事做57
9．任务分工要均衡57
10．成员的能力与工作职能相匹配57
11．务必把项目工作量化58
12．通过工作细分明确责任58
第八章 项目执行与授权：授权项目成员最忌“半授不授”59
1．事必躬亲的人当不好项目经理59
2．别让项目成员对你产生依赖感59
3．信任不等于放任其胡作非为60
4．别对部下的部下指指点点60
5．谁错了就找谁，授权后做好监控61
6．尝试让下属自己解决难题61
7．让项目成员担责是最好的信任62
8．项目授权管理要做好事前控制62
9．根据项目成员的长处授权63
10．合理授权应遵循的原则63
11．授权的三个组成部分64
12．授权后把握整个项目的控制权64
13．给项目成员表演的舞台65
14．“滥权”会导致“失权”65
15．坚持“量其能，授其权”65
第九章 汇报工作是门技术：能说会道才能当好“项目经理”66
1．善于汇报才能当好“心腹”66
2．及时、准确地听取下属汇报工作67
3．带着解决方案汇报工作67
4．哪些情况下必须向上汇报68
5．给上司绘制一张“心理周期图”68
6．营造良好的汇报氛围69
7．汇报的技巧你掌握了吗69
8．越级汇报等于给自己布陷阱70
9．不要事事汇报，要着重汇报70
10．就汇报工作而言，一分钟足够71
11．如何汇报坏消息而不遭殃71
第十章．为项目挤出时间：你的效率是整理出来的72
1．保证工作一次做到位72
2．提高团队的效率72
3．正确估算项目时间73
4．编制项目进展报告73
5．掌握项目时间估算方法74
6．如何加快项目进度75
7．管理好自己的时间75
8．制定项目进度的标准76
9．进行合理的进度变更控制76
10．如何把握项目进度的指标77
11．制定项目进度计划77
12．选对项目进度控制方法78
第十一章 项目执行重细节：小事情关乎项目大成败78
1．不忽视任何一个细小的问题78
2．关键工序影响项目质量79
3．认真对待执行中的每一个步骤80
4．导致项目失败的7个因素80
5．把握项目作业的细微环节81
6．项目成员须留意身边的小事81
7．执行中给予细心的指导82
8．纠正项目执行中的坏习惯83
9．琐事要集中起来处理83
10．指出错误，并说出原因84
11．既要算大帐，也要算细帐84
第十二章．沟通比方案更重要：别让好项目败在不会说话上85
1．制订项目沟通计划85
2．明确地传达你的指令86
3．与项目成员共享信息86
4．让大家敢说真话87
5．积极地给成员反馈信息87
6．让沉默的人也说说话88
7．与项目成员平等交流89
8．对项目进行预防性沟通89
9．与管理层进行有效对话90
10．鼓励每个人把不满说出来90
11．适度的人情是沟通的“润滑剂”91
12．否定项目成员建议的方法91
13．有些矛盾“冷”处理更好92
第十三章．别让拖延毁了项目：干掉影响执行的消极因素92
1．快速行动才能让项目执行到位92
2．改掉项目成员拖延的习惯93
3．养成“今日事今日毕”的习惯94
4．消灭项目团队里的扯皮现象94
5．压一压懈怠、推诿的不良风气95
6．让项目成员始终有一种“危机感”95
7．消除项目团队中的内耗96
8．项目执行中明确责、权、利96
9．集体利益大于个人恩怨97
10．经营好项目成员的责任心97
11．开一个高效率的项目执行会98
第十四章．读懂职场关系学：工作氛围好项目才能干得好99
1．锻造非凡的项目领导魅力99
2．项目经理要控制好自己的坏情绪99
3．把自己的决断，变成集体的决策100
4．一碗水端平才会赢得信任100
5．大胆为项目成员邀功101
6．研究项目成员的心理需求101
7．良好的人际关系提升团队战斗力102
8．坚持对“事”不对“人”102
9．当好项目执行者的保护伞103
第十五章 卸掉成员的“思想包袱”：不让情绪影响到项目的执行104
1．卸掉大家的“心理包袱”104
2．工作中学会尊重项目成员104
3．关注项目成员的生活状态105
4．疏导项目成员不良的工作情绪105
5．创造良好的工作环境106
6．肯定项目成员的工作成果106
7．协调项目成员之间的冲突107
8．让项目成员看到“希望”107
9．给大家一个心理“泄洪口”108
10．成为项目成员心中的依靠108
11．管好项目团队从安人开始109
12．别让大家戴着镣铐跳舞109
13．共同愿景是项目团队之魂110
第十六章．项目成本管理：将执行成本控制在预算范围内110
1．如何进行项目成本预测110
2．项目成本估算的方法111
3．掌握项目预算方法111
4．建立项目成本控制程序112
5．控制项目成本要有真功夫112
6．合理运用成本控制方法113
7．有效节省项目成本113
8．合理控制财务费用114
9．读懂经济效益分析表114
10．谙熟财务状况控制表115
11．对财务细节了如指掌115
12．应收账款须在安全警戒线内116
13．熟悉成本费用控制表116
第十七章 别为过错找理由：项目执行中不要找任何借口117
1．找借口寸步难行，找方法前途无量117
2．找借口会让项目团队摔得很惨118
3．千万别让找借口成为习惯118
4．借口是项目拖延的温床119
5．找借口的实质是推卸责任119
6．工作中不要总把自己当成新人120
7．执行中不找借口120
8．项目执行绝不打折扣121
第十八章 项目团队激励：执行中确保每个人干劲冲天121
1．与项目成员保持“和谐”关系121
2．对项目成员说：我相信你122
3．让项目成员相信：我能行122
4．给成员施加一点工作压力123
5．项目成员想要什么，你就给什么123
6．消除重复工作带来的倦怠124
7．不妨试试激将法125
8．让项目成员学会自我激励125
9．一个响亮的头衔会调动人的热情126
10．奖励不当，就成了变相的惩罚126
11．柔性的命令更利于执行127
12．建立科学的绩效考评制度127
13．给项目成员设计好奋斗目标128
第十九章 项目风险管控：预测项目风险，完善应对方案129
1．熟悉项目控制理论129
2．顶目有效监控的十大准则130
3．防止项目出现“路线偏差”130
4．项目负责人要居安思危131
5．及时观察和考核项目进展情况132
6．“里程碑”切割法132
7．执行中及时控制风险133
8．适时调整项目计划133
9．别让过程取代目标134
10．扮演好救火队长的角色134
11．分析风险，想好对策135
12．逃离项目控制的误区136
第二十章 做好项目收尾工作：让你的工作有一个完美的结局136
1．为项目委托人准备检查清单136
2．为客户提交项目成果137
3．如何评估项目结果137
4．评价项目成功的标准138
5．指出项目中存在的问题138
6．肯定项目成员的成绩139
7．让失败的成员再接再厉139
8．总结经验是为了做得更好140
9．将本项目经验推广141
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| 內容試閱：
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序言：
职场小虾米，没有丰富的项目管理经验，对执行流程也是一知半解，突然临危受命怎么办？
项目管理者，虽然上得厅堂下得工厂，对项目的各项管理工作也是了如指掌，但如果领导突然交给你一个大项目，你能带领项目成员打一场漂亮的“翻身仗”吗？
纵观整个职场，超过98%的工作都与项目有关。显然，如果不懂项目执行根本就没有立锥之地。要想成为一个能力拔尖的项目成员，一个出色的项目管理经理，我们就必须要精通项目的执行之道。
项目有了，关键看你怎么去执行。兵家有云“知己知彼，方能百战不殆”，项目执行也是如此，只有先搞清楚项目的来龙去脉，将客户的项目需求分析明白，对项目的类型、内容、耗时、规模以及所需技术、资源等都了解清楚，在执行项目的时候才能做到心中有数，在实施项目任务的过程中才能做到有备无患，泰山崩于顶而依然面不改色。
做好了“探知敌情”的工作后，就到了立规矩的时候。诚然，项目管理者的个人魅力对整个项目的执行也起着不可忽视的作用，但完全凭借个人领导魅力是管不好项目团队的，要想将项目团队管得井井有条，绝大部分还是要依靠制度和规章。只要建立了完善合理的规章制度，那么即便是职场“菜鸟”也能成为项目管理的“高手”。因此，项目管理者可以没有经验，可以没有资历，也可以不具备什么领导特长，但必须要懂得并善于运用制度，这是进行项目管理的一大法宝。
如果从一开始就选错了项目的执行方向，那么付出的努力和汗水越多，我们距离目标就会越远。因此在执行项目前，一定要领会客户的项目意图，明确项目目标以及项目计划等，只有这样才能避免因盲目行动而造成的资源浪费。
凡事预则立，不预则废，没有计划那么项目迟早都会被计划掉，提前制订项目执行进度表是非常有必要的，此举不仅能避免执行过程中的“拖拉”“磨洋工”等常见现象，还能帮助我们及时掌握项目执行情况，从而在客户的限定时间内完成任务。
项目的执行离不开“人”，作为项目管理者，组建项目团队也是一项重要的执行工作，接到任务后，组建项目团队前，我们必须明确：项目需要什么样的成员，需要怎样的项目团队，需要如何处理人与人之间的关系，需要以怎样的组织结构来工作……这些信息的掌握对于组建高效的项目团队有很大的参考价值和借鉴意义。
实际上，项目执行并不难，关键是要具备基本的执行素质，对项目管理人员来说，可以通过赏罚有序的制度来激发项目成员的工作积极性，可以凭借自愿上大项目“贼船”的勇气来获得丰富的项目执行经验，可以在细致、认真、尽责等素质的引领下尽可能完美地完成项目中的小细节……
此外，沟通工作也是十分重要的，与客户的无障碍沟通可以帮助我们明确项目目标，与项目成员之间的沟通能够增强项目团队的团结合作，与项目领导的沟通则可以帮助我们获得更多的资源和政策支持。
在今天这个拼学历、拼经验的竞争激烈年代，不懂项目管理，怎么混职场？如果你想凭借自身能力赢得老板信任，想顺利交付“不可能完成”的大项目，想在业绩评估中获得更高的评语，想在周围的同事中脱颖而出，就必须懂得项目执行和管理。
执行项目并非按部就班工作这么简单，其中涵盖了确立目标、制定规矩和计划，组建团队以及项目验收等诸多内容。项目执行虽然复杂，但是有章可循，只有从战略上重视它，思想上藐视它，具体操作的过程中才能顺风顺水，出色地完成任务。
好项目执行到位，会给公司带来丰厚的利润，而优秀的项目管理者则在其中扮演了掌舵人的角色，是整个项目获得成功的重要保证。不管你是项目管理的门外汉，还是刚刚跨入职场的“菜鸟”，抑或是遭遇事业瓶颈的项目管理精英，本书都能给你带来关于项目管理方面的知识与启示。
上大项目难，执行好大项目更难，最重要的是找对方法做对事。相信读完本书，你一定会发出感叹：原来项目要这样执行才能赢！
第一章 上得厅堂下得工厂：不懂项目管理，你还敢混职场
超过90%的人类活动都是通过“项目”这种形式完成的。一个优秀的经理人或中层骨干，如果不懂项目管理，还怎么混职场？进，可以入厅堂与客户进行项目交流；退，可以深入工厂实时掌控项目执行细节，这是项目管理者必备的看家本领。
1．公司运作离不开项目管理
项目管理起源于20世纪下半叶，最初用于军事和航天事业等大型开发工程。美国和前苏联两大强国旷日持久的军备竞赛，促使项目管理技术逐渐走向完备。此后，项目管理逐渐渗透到企业管理领域。进入21世纪，越来越激烈的市场竞争迫使企业开发产品的速度越来越快，公司运作也越来越离不开项目管理。
（1）传统组织结构的不足。
风云变幻的市场和越来越快的产品开发速度使得传统的组织结构捉襟见肘，从长远来看，企业对市场反应越快越灵活，才越可能获得成功，而要想提高企业的管理效率，就必须要依赖跨部门的项目组织。
（2）项目管理的自由性。
如今，以项目组织的形式进行工作并不稀奇，从建筑行业的工程师事务所、律师行业的律师事务所，到公司顾问处、研究所等，无一不是项目组织。一般来说，项目组织形式比传统的等级制结构形式更为自由，各层级、各部门之间的“壁垒”被打破，大大提高了项目实施的整体效率。
（3）项目管理的把关作用。
从公司的角度来看，项目管理扮演着“把关人”的角色。如果项目一开始就走入了歧路，那么在后期的纠偏过程中必然耗资巨大，还会耗时、耗力。自成一体的项目管理方式可以很好的避免“一叶障目，不见泰山”的情况，能够在项目开始时起到把关作用。因此，采用项目管理方式运作公司可以大大降低经营风险。
【项目管理法】
项目管理可以在项目的整个实施过程中对项目进行规划、掌控和监督，不仅能够提高管理效率，还能节省项目开支，降低项目实施的不确定性风险。所以说，公司运作离不开项目管理。
2．搞清楚项目的来龙去脉
从建造一座水坝、开发一个新产品，到举办一场晚会、设计并运行一个管理软件，都可以看作是项目。所谓项目，简单地说，就是在既定资源和费用、期限等要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。有专家指出，人类的活动有50%是通过项目的形式来开展的，因此我们必须搞清楚项目的来龙去脉。
具体来说，项目的含义有三层：
（1）项目是一个过程，而非结果。
必须明确一点，项目自身是动态的，而非静态的，也就是说，项目是一项有待完成的任务，而不是过程终结后所形成的成果。比如，人们把一栋大楼的建设过程称为一个项目，而不会把大楼本身称为项目。
（2）项目必然会受到有限资源的约束。
大到三峡工程，小到开发新市场，任何一个项目的实施都会受到有限资源的束缚，这些有限资源既包括环境、技术水平、质量要求、资金预算、人力资源等，也包括项目经理的管理理念以及对整个项目进度的掌控等。
（3）项目的实现依赖于相应的要求。
一般来说，项目合同中都有关于项目性能、质量、数量、技术指标、验收标准等要求，只有满足这些要求，才能顺利实现项目目标并最终将项目交付给客户。也就是说，项目的实现依赖于客户的相应要求。
【项目管理法】
任何一个项目都有明确的目标、独特的唯一性，都会受到资源以及成本的约束。项目的结果具有很大的不确定性，且只能实施一次，既不能重复，其结果也不可逆转。
3．项目管理需求分析
项目成员与客户的立场和出发点不同，这也就注定了双方对项目需求的理解也会存在差异。因此，要想在执行项目的过程中避免行动偏差，就必须在项目执行之前了解客户背后的真实需求，否则很容易影响项目的结果和实施效率。一个有经验的项目经理往往能够从客户角度出发，从而找到项目背后的真实需求，并最终更快、更有效、更经济地解决问题。因此，每一个项目成员都应该具备这样的意识：
（1）对整体工作进行综合评估的意识。
“知己知彼方能百战不殆”，作为项目组成员，只有在制定工作计划前，对即将到来的工作有一个整体上的综合性评估，才能对每一个模块的工作量和和难度做到心中有数，对于哪个阶段做什么才会有更为合理的计划和安排。
（2）对项目客户的整体认知意识。
每个项目客户都有不同的脾气秉性，表达需求以及项目要求的方式也不尽相同，有些人习惯一次性交代清楚，而有些人则更喜欢走到哪步说哪步，只有我们对项目客户有一个整体上的认知，才能挖掘到他们的真实需求，从而更好的实施项目。
（3）项目跟进调整意识。
项目的管理需求并不是一成不变的，不同实施阶段有不同需求，客户的需求也可能随着项目的进程而发生不可预料的变化和转移。因此，在项目的执行过程中，一定要对其进行及时跟进，并依据具体情况对项目计划进行有针对性的调整。
【项目管理法】
一般来说，项目成员大多关心的是“工作量”“难度”等，而客户关注的则是项目的实用性以及后期带来的效益等，如果没有理清项目管理需求就行动，结果很可能会白用功，所以在项目执行之前，一定要对项目进行细致的管理需求分析。
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