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《绩效评估与训练 第2版》并非理论专著，它的可操作性很强。管理者能从本书学到他们所需要的技能，这些技能能够帮助他们诚实、准确及自信地进行绩效评估。
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| 關於作者： |
推荐序
我前不久一直在收拾阁楼，并将一些老旧的文件整理分类。在一大堆旧杂志中，我偶然发现了一份破烂的刊物，竟是美国培训与发展协会（ASTD）
1971 年版的杂志《培训与开发》（Training and Development）。当初之所以将 它保存下来，是因为其中收录了我写过的第一篇有关绩效管理的文章。当我 匆匆翻阅这本杂志时，我注意到刊头列出的 ASTD 区域副总裁名单，其中就 有唐纳德·柯克帕特里克的名字。
35 年前的那个时候，唐纳德早已成为培训与开发领域内最举足轻重的风 云人物之一。时至今日，一切如故。唐纳德·柯克帕特里克依然是组织绩效 管理与人才开发领域内最具影响力和最发人深省的思想家、作家之一。
谈及唐纳德对于培训与开发领域的贡献，大多数人力资源管理专业人士 最为熟悉的是他创立了“四级培训评估模型”，如今通常被称为“柯氏四级 评估法”。唐纳德认为，对一个培训项目的效果评估要从第一级——学员反 应开始，参训学员有多喜欢这个培训项目？然而，再多的评估工作也不如一 份课后学员调查问卷来得深入。唐纳德还告诉我们，与学员对培训的喜好程 度相比，更重要的是第二级——学习评估。参训学员学到了多少应该掌握的 技能？学员的学后测验成绩是否比学前预测试高？不管学员有多喜欢这个项 目，他们是否实际掌握了该项目想要教会他们的技能？
但这远远不够。学员可能喜欢这个项目并且在学后测验中取得高分，但 评估不应在此戛然而止，下一级——行为改变较前两级更为重要。参训学员是否将所学到的知识和技能应用到实际工作当中？这些知识和技能是否内化得以指导学员的日常工作？ 最后（这是底线问题），这一切努力是否起到了任何作用？推销员确实喜
欢这个项目。他们确实掌握了我们讲授的一切推销技巧；那些技巧也确实在 他们拜访客户时派上了用场。然而，这一切是否带来了销售额的增长？这就 涉及了柯氏评估的最后一级——业务成果。从一个企业和组织的视角来看， 培训项目的成功与否取决于业务成果评估。
唐纳德·柯克帕特里克最初于 1959 年在《培训与开发》杂志所发表的一 系列文章中提出他的模型。毋庸置疑，柯氏四级评估模型深刻而简洁。当新 的讲师第一次了解四级评估法，当他们了解到组织不仅要评估学员对项目的 喜好程度与掌握的程度，更有必要评估投资培训的益处时，他们往往恍然大 悟，拍着脑袋惊呼：“确实如此！”唐纳德给培训与开发领域带来了一场革命。
但本书并不是一本关于培训或评估的书。它所面向的群体也不仅仅是培 训行业或人力资源领域内的人士。本书扮演了更加重要的角色，因为它关注 的是组织内部人员的绩效管理。本书旨在帮助营运经理引导、训练、纠正及 激发员工实现更高绩效。它帮助培训讲师更好地教导管理者履行员工绩效管 理的责任。同时，它也可以帮助人力资源专业人士确保企业的人事管理达到了预期。
本书参考了唐纳德最初于 1982 年发表的一些文章，之后，唐纳德几经修 改终于成书。尽管员工绩效管理颇有挑战性，我相信本书对那些想在这个领 域如鱼得水的人大有裨益。毕竟，它所涉及的问题都是切合实际的。
《绩效评估与训练》实在是实至名归。本书并非理论专著，它的可操作 性很强。管理者能从本书学到他们所需要的技能，这些技能能够帮助他们诚实、准确及自信地进行绩效评估。
几年前，当我还是绩效管理方面的专家时，我的研究方向是国内标杆管 理与最佳实践。那时，我意识到尽管许多一流的企业在绩效评估、考核与改 进方面表现出色，却面临着一个同样的难题。他们的体系在周边确实是最好 的，遗憾的是，他们在如何帮助管理者更好地设定目标上仍然不知所措。本 书可以帮助他们解决这个问题，与此同时，本书还详尽地阐述了管理者应如 何阐明他们对下属的期望。
如今，分数的贬值恐怕是美国名校最大的抱怨之一。事实上，最近我在 阅读《大西洋月刊》的一篇热点文章时发现了一张戏剧性的图表。这张图表 表明，在过去的二十年中，常春藤盟校之一的康奈尔大学学生的平均绩点在 逐年递增。在过去的几年中，哈佛大学、普林斯顿大学及其他最高学府的许 多教职人员与行政人员都在不时地抱怨分数的贬值。
组织所面临的情况与名校大体相近。众所周知，绩效评估的评分一直在 贬值，与此同时，员工又无处得知他们的实际工作表现，这个事实让人力资 源经理时常怨声载道。恐怕没有一个经验丰富的人力资源专家未有过这样不 悦的经历：他们几经劝说，直线经理才下定决心解雇了一名多年来敷衍工作 的员工。这名员工的绩效只是达到了最低标准，他的员工档案却表明他在每 次的绩效评估中获得了高分。
本书将会解决诸如此类的问题。遗憾的是，经理往往未能坦诚、坚定地 评估下属的工作表现，其中一个原因是他们缺乏直接反馈的勇气，而没有 一本书能够解决这个问题。不过组织评分贬值在许多公司如此频繁的一个更 加关键的原因是，没有人指导经理如何制定一个具体的目标。他们不知道如 何准确传达自己的期望，也不知道如何衡量下属的绩效。没有人指导他们如何去识别下属的优势和劣势。他们不知道如何有效评估下属的绩效，也不知
道怎么向团队成员清晰地表明他 她需要在哪些领域改进。如果有人告诉他 们怎么做，他们一定能做对。可惜的是，他们只能自己去摸索，在迷茫中挣 扎，最后只好选择阻碍最少的路。
本书在攻克这一问题上迈出了一大步。事实上，如果管理者与其团队把 绩效评估过程看作学习明确期望的重要机会，那么，他们就会发现绩效评估 并非想象中的那么神秘。公司领导委员会的最新一项调查表明，只有 43% 的 员工同意以下表述“我理解上次绩效评估中评估我的那些标准。”如果员工 并不清楚绩效评估的标准，自然会担忧并怀疑绩效评估的公平性。不过，如 果管理者能够明晰地传达他 她的期望，阐明如何衡量绩效，整年都提供训 练，客观地评估员工所做的贡献，并且有计划地开展一次专业的评估面谈， 那么，绩效评估将会是帮助组织创建高效团队最有力的管理工具之一。
大多数人会认为绩效评估只是管理者的责任，而员工只是被评估的对 象，甚至是评估过程的受害者。但是，正如唐纳德·柯克帕特里克在本书中 所展示的那样，绩效管理并不是一个单一的过程。管理者与员工都要担负起 这个责任。一旦员工有必要提升绩效，管理者不单有责任向员工阐明改进之 处，也要尽力去帮助他们提升。本书为管理者提供的训练计划模型清晰明了 且可操作性强，它向管理者指明了如何才能带领员工走向成功之路。
唐纳德·柯克帕特里克倾注了将近五十年的实践和理论经验写成本书， 其无论是对管理者、培训讲师还是人力资源专家等人都大有裨益。他从许多 著名教练那里学到了很多宝贵的见解，并在本书中分享了这些见解，用以帮 助管理者应对每日的训练。他提供的范例基于现实生活又能有效地指导管理 者的工作。复杂难懂的概念在他的阐述下变得清晰明了。他不遗余力地分享世界一流组织的经验、表格与流程，从而使得每个读者都能从中获益。
美国管理协会前任执行总裁詹姆斯·L. 海斯曾为本书的第一版写序，在 最初的序言里，他写道：“管理学的一些观点总是随着经济形势与潮流更迭交 替。然而，有一些观点经久不衰，人们总会孜孜不倦地追求这些有效实用的 方法。在这些管理学工具中，有效的绩效评估无论在何时都是管理者必不可 少的工具。”唐纳德·柯克帕特里克的这本书将帮助人事绩效相关的每个人在 这场激烈的竞争中所向披靡。
迪克·格罗特 格罗特咨询公司董事长兼 CEO
作家，著有《绩效评估完全指导手册》《绩效评估问答手册》
自序
如果你是一个员工绩效评估的管理者，很可能因为书中随处可见的表格
与流程，令你对本书很失望。然而，除了这些你会用到的表格与流程外，你 还会在诸如明确期望、绩效评估、自我评估、评估面谈的开展、绩效改进计 划的制订、在职训练等领域中从本书得到切实可行的帮助。你可以从中了解 国内一些著名体育教练的建议，同时，你会惊讶地发现他们的很多建议都能 直接地应用到工作中。
本书包括案例分析、各类组织的理念、原理与方法，还有样表。本书能 切实地帮助你审视所在组织的理念、制定的表格及流程。本书也可以帮助你 探究项目不可行的原因及顺利推进项目的方法。如果你觉得你的建议能够帮 助组织提升绩效考核项目，请及时与组织负责人沟通。
如果你在组织中需要对有效的绩效评估与考核项目计划负全责，那么本 书对你尤其有用。如果你已经制订好一个绩效考核项目计划，那么你可以将 自己的项目计划同书中的观点、实例及案例分析进行对比。第 6 章应当是你 最感兴趣且对你最有帮助的一章。这一章将会探讨有效的绩效考核项目的五 要素及改进考核项目的一些具体建议。
如果你尚未制订好绩效评估项目计划，或者你的项目计划不可行，那么 本书也对你尤其有帮助。仔细研读书中的原理与技术，并阅读案例分析与行 业启发，你可以直接使用或改写一些观点来制订你的项目计划。最后，你可 以依照第 6 章的阐述制订并实施自己的项目计划。
本书的总目标是通过介绍评估与训练的实用技巧来帮助你有效提升员工的绩效。祝你早日实现这个目标。
唐纳德·柯克帕特里克
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| 目錄：
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推荐序
自序
致谢
理论框架 001
学前预测试 002
第 1 章 绩效提升与考核概论 006
员工绩效如何最大化 006
◎ 提升员工绩效的８个技巧 006
◎ 小结 020
绩效考核项目 020
◎ 术语和定义 020
◎ 项目目标 022
◎ 表格与流程 025
◎ 评估次数 026
◎ 同等就业机会与平权法案 027
◎ 小结 028
第 2 章 绩效评估的基础 029
主要工作职责 030
◎ 主要工作职责实例 031
◎ 明确主要工作职责 042
◎ 小结 043
绩效标准 043
◎ 绩效标准的定义 044
◎ 绩效标准的特征 046
◎ 谁来设定绩效评估标准 048
◎ 何种标准是可取的 049
◎ 小结 054
第 3 章 绩效评估与面谈 055
评估过程 056
◎ 避开两大陷阱 056
◎ 收集信息 058
◎ 评估类型与量表 060
◎ 自我评估 062
◎ 小结 063
评估面谈的准备 063
◎ 需要实现的目标 064
◎ 管理者的准备工作 064
◎ 员工的准备工作 068
◎ 准备时间 068
◎ 小结 068
评估面谈的开展 069
◎ 管理者必须铭记的十个准则 069
◎ 成功面谈的四个手段 072
◎ 自我评估的运用 073
◎ 评估面谈 074
◎ 小结 074
第 4 章 绩效改进计划 076
如何制订一项有效的绩效改进计划 077
◎ 计划的标准 077
◎ 计划的目的：行为改变 078
◎ 谁来制订计划 080
◎ 计划的修正 080
◎ 考虑所有可采取的解决途径 081
◎ 计划的确立 084
◎ 戴顿 - 哈德森方法 085
◎ 后续的绩效改进计划 087
◎ 小结 089
第 5 章 在职训练 090
高效教练 091
◎ 好教练是怎么炼成的 091
◎ 理想的教练形象 101
◎ “教练”型管理者 103
◎ 小结 104
训练的方法与技术 105
◎ 这不是训练 106
◎ 这才是训练 106
◎ 每日训练 107
◎ 绩效改进计划训练 110
◎ 管理者训练的操练 115
◎ 小结 117
第 6 章 绩效考核项目五要素 118
有效的绩效考核项目 118
◎ 适合组织的项目 119
◎ 充分的沟通 119
◎ 项目的推广 120
◎ 考核者培训 120
◎ 确立合适的管理方式 125
◎ 小结 127
◎ 测试 127
◎ 测试答案 130
第7章 领导者运用训练创建“教练 文化” 134
训练与领导相结合的好处 135
◎ 员工将自主寻求解决方案 136
◎ 员工的应变能力将有所增强 136
◎ 员工会将训练与自己的行为相结合 137
◎ 管理者将有更多的时间和空间思考组织 策略 137
◎ 管理者将更有效地与他人合作 137 如何激发管理者内在的训练潜力 137 训练与管理者相结合的要素 139
◎ 训练技能的培训 140
◎ 被训练的经历 140
◎ 个人洞察力的培养 140
创建“教练文化” 142
◎ 为创建“教练文化”设定一个明确的 目标 142
◎ 为训练提供基础，使其成为一个必不可少 的开发过程 143
◎ 选拔最高潜质的领导者，培养他们的训练 能力 143
◎ 采用层次化学习方法 143
◎ 将个人开发与训练培训课程相结合 144
◎ 评估结果 144
小结 145
第 8 章 绩效评估与训练的培训课程 评估 146
案例：肯珀国家保险公司 147
◎ 需求与目标 147
◎ 培训课程 147
◎ 项目评估表单设计 149
◎ 评估结果 157
◎ 流程与研究成果 157
◎ 结论与建议 161
第 9 章 案例分析 ：卡里恩医疗卫生
保健系统 162
绩效训练与绩效管理的协同效应 162 附录 A 卡里恩系统计分卡模型 170 附录 B卡里恩绩效管理评估工具 171 附录 C 卡里恩绩效行动计划 181
附录 D 卡里恩正式训练的定义、模型与 流程体系 185
第 10 章 行业启发 ：各类组织的理念、 原理与方法 187
埃森哲的管理理念 187 绩效管理 189
◎ 第一阶段：绩效规划 190
◎ 第二阶段：绩效考核 191
◎ 第三阶段：个人开发计划 192 绩效管理系统 193 七大训练原理 195 管理者——企业教练 197
◎ 期望训练 198
◎ 动机训练 198
◎ 绩效训练 199
教练——协助者 199 管理者绩效评估训练 202
◎ 模型：培训、训练与持续反馈 203
第 11 章 样表 206
样表 1 207
样表 2 209
样表 3 212
样表 4 216
样表 5 220 样表 6 221
◎ 为绩效评估会议设定日期 222
◎ 评估员工绩效 222
◎ 填好绩效评估样表 222
◎ 安排绩效评估会议 222
样表 7 224
样表 8 229
样表 9 236
样表 10 239
样表 11 242
样表 12 246
样表 13 248
样表 14 249
样表 15 253
结语 256
参考文献 258
作者简介 261
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| 內容試閱：
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员工绩效如何最大化
如何将员工绩效最大化，是任何一个企业管理者都要面临的巨大挑战。 他们需要激励员工最大限度地投入工作。这意味着员工要全身心工作。管理 者的激励是否有成效，可以通过员工所投入的时间和精力来衡量。如果激 励能带来最大的投入就好了！不过，还是有不少的时间和精力被浪费了。因 此，对管理者提出的第二个要求就是激励员工取得最好的业绩。投入与业绩 也就成了每个管理者都要面临的两大挑战。
◎ 提升员工绩效的８个技巧
在近期的印度访问中，一位来自金奈佐拉酒店的一家小服装店的经理问我：“经理做好哪一件事才能让员工全身心地投入工作？”我回答说：“并非
‘只有一件事’那么简单。”他又问了一遍：“经理做好哪一件事才能让员工全 身心地投入工作？”起初，我支支吾吾，但最后还是告诉他经理需要做好八 件事。
他打断了我，对我说：“不要告诉我八件事，我只想知道一件！”我说： “不行！”他答道：“那让我来告诉你！”我说：“好的。你说。”
然后，他说道：“你需要激励员工。金钱是激励员工的一种方式，却不是 唯一方式。他们表现良好时，你也可以表示认可与赞赏。如果你让他们‘过 度劳累’，他们非但无法取得最好的工作业绩，也会因此讨厌你。”
我是以专家的身份来印度给企业和政府的管理者开展领导能力的研讨会 的。不过，我却从这位酒店地下室的店老板身上学到了员工激励。
提升员工的绩效并非激励那么简单。不过，这确实是一个好的开始。如 何让员工全身心工作并取得最好的业绩？以下是我准备和那位店老板分享的
8 个技巧。
1. 使员工认识到工作的重要性。
2. 选拔人才，人岗匹配。
3. 明确职位期望。
4. 对员工进行岗位知识、专业技能与态度的培训。
5. 评估员工绩效，并与员工就评估结果与期望进行充分的沟通。
6. 帮助员工提升绩效。
7. 建立和维系良好的员工关系。
8. 制订绩效奖励计划。
在下文中，我将深入探讨这 8 个技巧。
认识工作的重要性
员工充分认识到自己工作的重要性后，往往会全情投入工作。在这些员 工的眼里，工作完成的好坏是有区别的。如果管理者能扩大工作面并提高员 工对工作重要性的认识，他们就会最大限度地投入工作。
选拔合适的人才
众所周知，彼得原理表明：每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的岗 位。员工不能胜任新的岗位，其中一个原因是晋升基于绩效。如果新旧岗位 相似，基于绩效的晋升是合理的。如果两个岗位的工作性质不同，基于绩效 的晋升并不合理。从技术领域跨越到管理领域尤为如此。曾担任过美国管理 协会会长的劳伦斯·A. 阿普利指出，所谓的管理是“通过他人把事情办妥”， 而不是自己亲力亲为。
在为一个职位甄选人才时，不论是初级职位还是晋升职位，问题的关键 是人职匹配。通常人职并不能完美地匹配，毕竟候选人以前从未做过这份工 作。因此，管理者必须要判断候选人的潜力。也就是说，你应当问问自己： “通过适当的培训，他能不能做好这项工作？”
潜力的衡量并非易事。一般来说，首先，企业会着重从学历和工作经验 来分析候选人的背景。然后，他们会对候选人进行面试，并根据候选人的回 答、相貌、给面试官留下的印象进行评估。最后，他们会向候选人以前的主 管和了解他的人核实他之前的工作表现。一些企业还专门设立了测试和评估
中心。工作层级越高，企业投入到候选人潜能判定的时间和财力也就越多。
Peter Laurence J, Hull Raymond, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong
［M］.New York: Bantam, 1970.
有确实的证据表明，有许多员工尚不满足晋升主管的条件。一般的选拔过程通常过分强调绩效、服务年限与合作态度。事实上，较为系统的选拔过 程则强调欲望——渴望成为主管——与领导才能的重要性。
明确职位期望
许多员工因为不明白主管对他们工作的期望而产生了失望与挫败的情 绪。他们倾尽全力在做自己认为重要的事，而不是满足主管的期望与要求。
当我在一家大型化工企业工作时，我的朋友肯在为副总裁米歇尔工作。 某一天，肯和我（以下简称“唐”）有了如下对话。
肯：我想我和我的主管米歇尔有些麻烦。 唐：此话怎讲？ 肯：我想米歇尔对我的表现不太满意。 唐：何出此言？
肯：直觉告诉我的。 唐：她告诉过你她对你的表现不满吗？ 肯：没有。我在这上了九个月的班，她还从没有跟我谈过我的工作表现。 唐：那你为什么觉得她不满呢？ 肯：我刚来时，她给了我一份三页的岗位说明书，我没有完全达到她的
期望。 唐：那你做了什么？ 肯：我在做我认为最重要的事。 唐：然后呢？ 肯：我不确定她是否也是这么认为的。
唐：我提个建议。
肯：什么建议？ 唐：去找米歇尔谈谈你的问题。带上你的岗位说明书，告诉她你在做的
和你没有做的，看看她是否同意。 肯：我做不到。
唐：为什么？ 肯：她经常不在。她要么在总裁办公室，要么出城了，要么在招待一些
重要的客人。
唐：那我给你的建议是去做她认为重要的事，而不是你自己认为重要 的事。
三个月后，我了解到肯因为“表现不佳”被解雇了。我们之前的对话让 我有兴趣了解他为何被解雇。某天中午，我看见米歇尔一个人坐在公司餐 厅，就利用这个机会和她聊聊。
唐：米歇尔，我可以和你聊一聊吗？ 米歇尔：当然。 唐：我了解到几周前，你解雇了肯。 米歇尔：是的。 唐：介不介意告诉我原因？ 米歇尔：不介意。他就是没做对工作。 唐：可以说得更明白些吗？
米歇尔：可以。他花费了所有的时间和精力在做不重要的工作，倒是没有完成最重要的那部分工作。
唐：那你告诉过他哪些工作最重要吗？ 米歇尔：我给了他一份岗位说明书。我以为他足够聪明，自己可以弄明白哪些是最重要的工作。
之后，我告诉米歇尔几个月前肯和我的对话。米歇尔答道，“这就是生 活。如果他无法区分重要与不重要的工作，那是他的问题！”
我对米歇尔感到失望，倒不是因为她解雇了肯，而是她对待此事的态 度。我以为米歇尔至少会有些愧疚，并从这件事中有所收获。
许多的管理人员和米歇尔一样，从来不向员工阐明他们的期望。许多的 员工和肯一样，资质不错，也很努力，却因为不明白职位的期望而被解雇。 我只是希望那些像米歇尔一样的管理人员在读过本书后，能够对照自己的情 况向员工阐明自己的期望，或者在一些员工鼓起勇气询问职位期望时，给他 们一个面谈的机会。
培训人才
不管人才和职位多么匹配，培训总是有必要的。培训内容包括必须具 备的知识、技能与态度。培训的第一步是确定培训讲师。培训讲师的资质 如下。
·具备职位相关的知识和技能。
·对教学的热诚。
·沟通技能。
·耐心。
·积极对待组织和教学工作。
·熟悉教学方法和教学过程。
·培训时间。
许多主管喜欢亲自培训员工。如果他们符合上述所列的要求与其他要 求，那么，他们往往是最佳人选。不过，有些主管太忙，有些又缺乏某项或 多项资质，因此，他们只能将员工培训委托给他人。如果这样做的话，那么 主管应确保所选择的培训讲师是合格的；即便如此，他们仍有必要进行相关 检查以确保工作有效完成。主管可以将培训任务委托给别人，但必须承担最 终的责任及其后果。
如果被培训者是主管，那么培训的重点应放在管理知识、技能与态度的 教学。通常，这意味着管理者需要寻求外界的帮助。外界的帮助有多种形 式，如在企业内部开设管理课程或安排主管参加企业外部提供的培训课程。 新主管上任后，企业最好马上安排管理培训。例如，威斯康星大学扩展教育 部管理学院提供了“新主管管理学基础”的一日研讨会，这样的研讨会专门 提供给没有内训课程的企业。其他的大学、协会和咨询顾问都有提供类似的 培训项目。
除了这些课程以外，企业还应当为新主管建立一个管理图书室。图书室 里的书都应慎重选择，要考虑到图书的可读性和实践性。
毋庸置疑，从执行者到管理者的跨越是巨大的。企业要确保新主管明白 执行者和管理者的区别，与此同时，他们还需要具备成功必备的知识、技能 与态度。
绩效评估与评估面谈
员工都想了解自己的实际工作表现，而管理者有责任据实以告。所以， 管理者有必要对员工进行绩效评估并与他们沟通评估结果。评估与沟通应定期及不间断地进行；管理者不应等到年度评估面谈才开始这个过程。他们也不应完全依赖每日非正式的训练。事实上，正式与非正式的评估都是必要 的。本书详述了绩效考核项目的过程并提供了相关的表格与流程。
帮助员工提升
绩效评估应衡量员工在工作各个方面的表现。它可以识别员工的优势及 需要改进的领域。如果这些都能有所体现，管理者与员工也达成共识，那么 管理者应当制订一份绩效改进计划并依此实施。如何制订并实施绩效改进计 划也是本书的重点。
建立并维系关系
你可以把“关系”定义为良好的工作关系或是管理者与员工之间建立起 来的共同信任与尊重的氛围。想要建立良好的员工关系，管理者在满足组织 的需求外，还应当尽量满足员工的需求和需要。真正成功的管理者能够同时 兼顾组织与员工的需求和需要。
建立良好关系的方法有很多。常见的方法是在一项工作完成后，管理者 对员工出色的工作表现给予肯定和赞许。管理者也可以询问员工的爱好、家 庭、遭遇的问题及其他员工重视的事。也许，员工最看重的还是管理者表明 他 她对员工完成当前工作的信心。再者，管理者也应当表明其对员工在组 织开发潜力的信心。
对于管理者而言，放眼未来实在是一个挑战。许多组织专门建立了应对 职业规划和开发的正式方案。不过，他们也发现了这些正式方案有利有弊。 从积极的角度来看，这说明大家共同努力推动员工向着目标有条不紊地前 进；组织愿意花费时间和财力来确保公平晋升。从消极的角度来看，员工可 能会觉得晋升都是内定的。组织可能会给那些没有晋升机会或者晋升还遥不可及的员工错觉。
一个组织的开发往往取决于 3 个独立又有差异的因素。
1. 员工的兴趣、欲望和自我抱负。
2. 管理人员需要明确员工的潜能。
3. 职位空缺。
一些组织总是想方设法让员工表明他们的职业抱负和目标。有时，管理者会在绩效评估面谈快要结束时，正式地询问员工的职业抱负和目标；有时， 管理者会在和员工的非正式谈话中提及。此外，一些组织会把它作为一个独 立项目，发放相关表格让员工填写。以上所有的方法都可以有效地收集此类 重要信息。
除了明确员工的兴趣、欲望、抱负和目标外，组织开发的另一个技巧是 管理人员需要确定员工开发的潜能。乍一看，这是一个主观的过程，管理人 员可以完全凭经验猜测。例如，许多工会组织认为在你未能给一个人机会尝 试前，无法真正确定其是否能胜任高要求的工作。从某种意义上来说，他们 可能是对的。不过，管理人员最好尽可能客观地评估员工的潜能。在所有的 评估员工潜能的方法中，评价中心法算是最好的方法之一。
决定组织能否开发的最后一个技巧是未来的晋升机会数。在大多数组织 中，不论是大组织还是小组织，如果没有退休、晋升、死亡、调离、辞职 或成长所带来的职位空缺，员工是无法晋升的。在一些组织中，职位空缺常 有；而在另外一些组织中，职位空缺则很少有。
职业规划和开发必须要考虑以上 3 个要素。一个管理者需要面临这 3 个 要素带来的 8 种可能的组合情境。在所举的例子中，“管理人员”特指组织内 部或者外部评估潜能的专业人士。
情境 1：金伯莉想要升职。管理人员并不认为她能够胜任高要求的工作。有晋升的职位空缺。
情境 2：凯文想要升职。管理人员认为他有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境 3：凯西不希望升职。管理人员认为她有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境 4：芭芭拉不希望升职。管理人员认为她有晋升的潜质。有职位空缺。
情境 5：尼尔想要升职。管理人员认为他有晋升的潜质。有职位空缺。
情境 6：克里斯不希望升职。管理人员认为他没有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境 7：科琳想要升职。管理人员认为她没有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境 8：布赖恩不希望升职。管理人员认为他没有晋升的潜质。有职位空缺。
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