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| 內容簡介： |
本书主要分析了在已经发生了根本变化的市场竞争环境下，企业经营压力越来越大的现实。指出企业要获得持续盈利，最根本的就是开源和节流，即销售最大化，费用最小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。
只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的自我成长、员工管理、人力资源管理、企业文化建设等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。本书是由全程体验制造业管理的工厂管理专家写成的实用改善书籍——工厂全面改善系统有其独特的目的取向特征，它不仅追求有形的经济效果，更重要的是追求建立持续改善的机制和文化，着眼于企业持续竞争力的建设与提升。
面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分错误和不合时宜的。
为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。
◎观念的转变：管理理念的更新。
◎方法的学习：革新与改善手法的学习。
◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。
作者基于这一目标，创造性地提出了工厂全面改善三大活动形式，并具体介绍了在企业内推进三大活动的程序和技巧。
本书能够在帮助企业解决经营管理难题的同时，让管理者树立起企业持续经营的目标，认识企业员工的价值，坚定积极地推动工厂革新与改善活动，持续和循序渐进地提升企业竞争能力。
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| 關於作者： |
刘承元
合众资源（3A企管）董事长
在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业，并使它比日本本土工厂还更有效率。
作为国内著名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。
他的专著《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》、《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。
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| 目錄：
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第一章 利润倍增与方针目标管理2
第一节 自主创新经营与可持续盈利4
一、企业经营之盈利能力分析4
二、可持续盈利的两大法宝7
三、中国企业经营力普遍不足8
四、自主创新经营理论9
第二节 找到符合中国实际的管理方式12
一、企业管理中的六大缺失12
二、什么是目标管理13
三、方针管理更接近本质15
四、经营绩效施工图18
第三节 方针目标管理更适合中国企业21
一、什么是方针目标管理21
二、方针目标管理的作用与步骤22
三、实施的三个条件24
四、如何运营方针目标管理25
五、成功的四大原则29
六、导入完成后的工作移交31
第二章 企业经营战略的落地31
第一节 企业经营战略的价值33
一、公司战略与经营战略的区别33
二、经营战略管理的三大作用34
三、经营战略成功的四大要素35
第二节 企业经营战略规划37
一、企业经营战略规划总体框架37
二、SWOT分析法37
三、经营战略系统图分析法39
四、经营战略规划结果41
五、经营战略展开和落地43
六、职能需求与组织架构设置44
七、部门基本职能定义与授权45
第三节 企业经营计划的制定50
一、经营计划的必要性50
二、经营计划与经营战略的关系51
三、低效落后的经营计划模式53
四、如何制定公司经营计划55
五、公司计划和部门计划的关系59
六、部门实施计划书的制定60
七、从实施计划看部门管理水平高低63
第三章 绩效提升机制的运营67
第一节 部门实施计划技巧69
一、把目标和成果等展示出来69
二、召集计划实施与成果讲评会70
三、目标实施结果报告书71
四、述职和质询会82
第二节、绩效辅导会议运营技巧84
一、经营目标管理中的会议体84
二、经营目标说明会85
三、经营和实施计划宣讲会86
四、部门述职和质询会87
五、如何应对述职和质询会上的问题92
第三节、绩效提升课题之项目管理99
一、导入工业化思维，推进课题改善99
二、课题改善中的项目管理101
第四章 算盘与利润缔造101
第一节 我们的经营为什么越来越难104
一、挤压经营利润的关键要素104
二、如何逆转利润率下降的趋势105
第二节 如何核算部门的利润107
一、利润中心和成本中心107
二、不同部门或团队间的核算准则109
第三节 利润中心和成本中心核算准则110
一、利润中心的利润核算110
二、成本中心的利润核算112
三、核算战略性支出113
四、活用算盘核算法114
第五章 管理指标与绩效改善118
第一节、企业综合绩效目标121
一、如何评价制造企业的绩效121
二、如何定义企业综合绩效目标122
三、企业关键绩效目标群124
第二节、企业绩效目标的分解125
一、企业绩效目标的分类125
二、对上级目标贡献率的计算128
三、绩效目标施工图的制作130
第三节 管理指标为什么重要132
一、管理指标的重要性132
二、结果型和过程型管理指标135
三、如何决定重点课题与管理指标136
四、容易被忽视的改善类管理指标138
五、摒弃粗放管理模式138
第四节 如何正确定义管理指标139
一、管理指标设定的三要素140
二、客户期望倒推法141
三、QCDSM罗列法142
四、定义管理指标的四大误区144
五、如何评价管理指标148
六、如何定义部门管理目标151
七、部分部门管理指标定义案例153
八、运用管理指标的技巧157
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| 內容試閱：
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一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。
我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。
第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。
第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。
第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。
第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。
第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。
第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。
如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
二、什么是目标管理
美国的管理大师彼得德鲁克提出的目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）思想，给企业的管理带来深刻的影响。我国企业管理者也对目标管理倾注了极大的热情，期望借此提升企业的经营管理水平。
但是，坦率地说，多数企业管理者对目标管理的理解，还停留在思想和理念的层面上，缺少实施目标管理的具体方法。更可悲的是，在各路缺乏实战经验的管理专家的演绎下，目标管理逐步异化为绩效考核……
（一）目标管理的起源
目标管理是一种注重业绩、成果的思想，是先由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门携全体员工根据总目标确定各自的分目标，继而通过努力实现目标的一种管理方法。
彼得德鲁克在他的《管理的实践》一书中是这样表述目标以及目标管理的意义的：
“企业的目的和任务必须转化为目标，……如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。”
“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”
“组织能让平凡的人做出不平凡的事情。在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有限的，很多人朝着同一个目标，齐心协力地努力，就能够产生相乘的效果，即1+1变成了3倍，甚至4倍。”
美国是个契约社会，人们倾向于对企业中每个职务的工作进行详细的职务描述，并要求员工对所做的工作内容进行详细记录，以便考核评价……长此以往，员工仅仅停留在罗列工作内容的层面上，而不问为什么做；评价时又仅仅考察做了什么，而不问做得如何，在这种情况下，企业管理怎会得到改善和提升。由于缺乏提升的动机，员工的工作变成一种操作，日复一日的简单重复。其结果是，员工的工作难有改进，企业经营业绩的提升也难有成效。
在这种背景下，强调动机（为什么做）和绩效（做得好坏）的目标管理应运而生，且备受关注。
（二）目标管理的含义
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理的目的是让员工自己管自己，变被动为主动。
理论上讲，好的目标管理，将在企业运营中发挥巨大作用：
（1）目标体系的建立，使个人和部门的责、权、利明确，促进分工与协作，提高工作效率和管理绩效。
（2）上下级之间的沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了部门本位主义，又能集思广益。
（3）通过授权、分权和自我管理，管理者的领导水平及员工素质得以提高。
（4）个人对目标制定的参与，促使全体员工积极为未来做准备，避免短期行为，促进个人和企业的长远发展。
（5）上下级对评价标准和目标的共同制定，有利于进行客观、公正的绩效考核，实施相应的奖惩，也便于对目标进行调整和对目标的实施进行控制。
总之，良好的目标管理，既能够提高管理绩效和员工素质，又能够增强企业的凝聚力。
（三）目标管理的不足
目标管理自在美国诞生以来，受到人们的广泛关注。但是许多企业或其他组织在目标管理的运用上存在诸多问题。这些问题主要表现在目标管理在将之付诸实施的过程中往往流于形式，以致不能获得预期的效果。
效果不好的原因主要有两个方面：一方面，尽管目标管理的思想已经深入人心，但是由于缺少实际可操作的工具和方法的支撑，不同企业演绎出的目标管理方法大相径庭，目标管理效率不高。另一方面，更多的人仅把目标管理理解为分解目标、分清责任的手段，对目标达成的过程、方法和措施关注不多，因此很难达到预期的效果。
更有甚者，有些人把目标管理异化为基于目标的绩效考核。这样的做法，不仅不能帮助目标的实现，还有可能因考核的不公损害了管理效率。
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