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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
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张权：毕业于北京建筑工程学院，有10年以上的教学经验。曾参与北京三友顺通管道安装公司承建雁栖开发区蒸汽管道及换热站工程、城建集团承建顶秀美泉小镇工程等，实践经验丰富。主讲《一级建造师》、《流体力学泵与风机》、《建筑给水排水工程》、《建筑设备》、《建筑法规》、《安装工程预算与施工组织管理》、《监理工程师》等，曾获北京京北职业技术学院优秀教师荣誉称号。讲课风格通俗易懂，层次分明，重点、难点、考点把握准确，深受学员好评。
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| 目錄：
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第1章 战略与战略管理
1.1 公司战略的基本概念
考点1 公司战略的定义
考点2 公司的使命、目标与公司战略的功能
考点3 公司战略的层次
1.2 公司战略管理
考点1 战略管理过程
考点2 战略变革管理
1.3 强化训练
第2章 战略分析
2.1 企业外部环境分析
考点1 宏观环境分析
考点2 产业环境分析
考点3 竞争环境分析
考点4 市场需求分析
2.2 企业内部环境分析
考点1 企业资源与能力分析
考点2 价值链分析
考点3 业务组合分析
2.3 SWOT分析
2.4 强化训练
第3章 战略选择
3.1 总体战略
考点1 总体战略的主要类型
考点2 发展战略的主要途径
3.2 业务单位战略
考点1 成本领先战略
考点2 差异化战略
考点3 集中化战略
考点4 基本战略的综合分析——“战略钟”
3.3 职能战略
考点1 市场营销战略
考点2 研究与开发战略
考点3 生产运营战略
考点4 采购战略
考点5 人力资源战略
考点6 财务战略
考点7 信息战略
3.4 国际化经营战略
考点1 企业国际化经营动因
考点2 钻石模型分析
考点3 国际市场进入模式
考点4 国际化经营的战略类型
3.5 强化训练
第4章 战略实施
4.1 公司战略与组织结构
考点1 组织结构的构成要素
考点2 纵横向分工结构
考点3 企业战略与组织结构
4.2 公司战略与企业文化
考点1 企业文化的概念
考点2 企业文化的类型
考点3 文化与绩效
考点4 战略稳定性与文化适应性
4.3 战略控制
考点1 战略控制的过程
考点2 战略控制的方法
4.4 战略管理中的权力与利益相关者
考点1 企业的主要利益相关者
考点2 企业的主要利益相关者的利益矛盾与均衡
考点3 权力与战略过程
4.5 强化训练
第5章 风险与风险管理
5.1 风险概述
考点1 风险的概念
考点2 企业面对的风险种类
考点3 企业风险管理的特征
考点4 企业风险管理的概念
考点5 风险管理成本与效益
考点6 风险管理的文化
5.2 风险管理目标
考点 风险管理的目标
5.3 风险管理基本流程
考点1 收集风险管理初始信息
考点2 进行风险评估
考点3 制定风险管理策略
考点4 提出和实施风险管理解决方案
考点5 风险管理的监督与改进
5.4 风险管理体系
考点1 风险管理策略
考点2 风险管理组织体系
考点3 内部控制系统
考点4 风险理财措施
考点5 风险管理信息系统
5.5 风险管理技术与方法
考点1 头脑风暴法
考点2 德尔菲法
考点3 失效模式影响和危害度分析法
考点4 流程图分析法
考点5 马尔科夫分析法
考点6 风险评估系图法
考点7 情景分析法
考点8 敏感性分析法
考点9 事件树分析法
考点10 决策树法
考点11 统计推论法
考点12 案例分析
5.6 强化训练
第6章 风险管理框架下的内部控制
6.1 内部控制基本规范
考点1 内部控制的目标
考点2 内部控制的原则
考点3 内部控制的实施体系
考点4 内部控制的要素
6.2 内部控制应用指引
考点1 组织架构
考点2 发展战略
考点3 人力资源
考点4 社会责任
考点5 企业文化
考点6 资金活动
考点7 采购业务
考点8 资产管理
考点9 销售业务
考点10 研究与开发
考点11 工程项目
考点12 担保业务
考点13 业务外包
考点14 财务报告
考点15 全面预算
考点16 合同管理
考点17 内部信息传递
考点18 信息系统
6.3 内部控制评价
考点1 内部控制评价
考点2 审计委员会在内部控制中的作用
6.4 风险管理、内部控制与公司治理
考点1 公司治理
考点2 风险管理、内部控制、公司治理三者的关系
6.5 强化训练
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| 內容試閱：
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考点3业务组合分析
价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务
单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考
虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务
组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分
析的主要方法。
（一）波士顿矩阵
1. 基本概念
波士顿矩阵（BCG矩阵），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团
法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的
是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是
决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，市场引力大，市场占有率高可以
显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅是市场引力
大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发
展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
2. 基本原理
在波士顿矩阵中，纵坐标表示产品市场增长率，通常用10%平均增长率作为增长高、
低的界限。横坐标表示本企业的相对市场占有率（企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比），相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个
区域。
根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企
业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
（1）高增长——强竞争地位的明星业务
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，明星业
务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投
资。为了保护和扩展明星业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
明星业务适宜采用的战略是，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提
高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
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