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| 內容簡介： |
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本书全面系统地讲解了绩效管理的概念、实操方法与途径及部分名企案例中运用并重塑企业绩效管理文化的流程和做法。介绍了绩效管理领域常用的工具如OEC管理、GROW跟踪辅导模式等及其落地方法，是专业性较强且结合实际的一本企业管理培训教材。
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| 關於作者： |
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作者赵学文从事企业培训、管理咨询工作18年，专注于企业战略管理、组织优化、流程再造、绩效激励、团队建设等领域，帮助客户提升组织绩效和员工绩效，曾任职TCL、华润万佳、中山公用、骆驼股份等企业，著有《重构企业人心》一书。
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| 目錄：
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第1部分绩效管理概述
第1章绩效管理：企业战略落地的最佳途径
第一节绩效管理与战略管理的关系 3
第二节绩效管理究竟能给企业带来什么？ 4
1．绩效管理是企业健康运行的发动机 4
2．绩效管理是公平考核的裁判员 6
3．绩效管理是目标分解的碎石机 6
4．绩效管理是企业经营状况的仪表盘 8
5．绩效管理是企业管理的主轴承 8
6．绩效管理是工作导向的指南针 9
7．绩效管理是工作改善的金算盘 10
8．绩效管理是有效激励的龙虎榜 11
第三节企业绩效管理的现状 11
现状1：绩效考核不考核绩效 11
现状2：把绩效考核当成绩效管理 13
现状3：上下级之间缺乏沟通 14
现状4：绩效考核的结果运用不当 15
现状5：误认为绩效管理就是上级对下级做某事 16
现状6：误认为360度考核最科学 19
现状7：责任定位不清楚 20
第2章制定科学合理的绩效衡量指标体系
第一节绩效管理是一个完整的系统 22
第二节绩效管理的重点是不断提升组织和员工的绩效 23
第三节构建绩效管理体系的四大前提条件 25
条件1：培养卓越的能力素质 25
条件2：构建一定的任职资格体系 27
条件3：建设积极的企业文化 33
条件4：提高管理层的领导力 35
第四节目前主流绩效管理的四种工具 36
工具1：目标管理（MBO）
——通过目标管理明确责权利 36
工具2：平衡计分卡（BSC）
——通过战略管理实现绩效指标 40
工具3：关键绩效管理（KPI）
——用“关键绩效”指引成功 42
工具4：业绩评价系统（EVA）
——巧妙使用衡量业绩绩效的方法 45
第2部分战略绩效管理的实施
第3章制定明确的企业战略
第一节游离于企业战略之外的绩效管理体系无效 49
第二节明确公司的工作重点并进行分解 50
方法1：对当前企业的生存环境认真分析 50
方法2：搞清楚建立绩效管理系统的目的是什么 55
方法3：明确公司的战略重点是什么 56
方法4：采取自上而下的目标分解法 58
第三节制定企业战略的四个不同层级 61
阶层1：基本战略的制定 61
阶层2：发展战略的制定 62
阶层3：竞争战略的制定 63
阶层4：职能战略的制定 65
第四节企业战略目标体系的制定方法——树型分析 67
第五节企业战略目标实施的五个步骤 68
步骤1：战略的实施 68
步骤2：战略的发动 70
步骤3：战略计划的制订 70
步骤4：战略的具体运作 71
步骤5：战略的控制与评估 72
第4章绘制战略地图
第一节绩效管理的基本框架 74
1．绘制战略地图 74
2．确定二级KPI指标 76
3．建立个人绩效循环模型 80
4．设计绩效管理流程 81
第二节整合不同层次的绩效管理 84
1．绩效管理是过程管理 84
2．绘制战略绩效管理的循环地图 85
第三节分解关键成功因素 87
方法1：对战略的关键成功要点进行分析 87
方法2：根据重点工作分解成功关键因素 89
第四节编写清晰的SOP流程，并随时更新 90
第5章将成功关键因素转化为绩效指标
第一节建立KPI指标体系 92
第二节设计关键绩效指标体系 97
1．制定企业级KPI 97
2．制定部门级KPI 99
3．制定员工级KPI 100
第三节分析关键绩效指标考评法的利弊 103
第6章落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案
第一节建立不同层面的绩效计划 105
方法1：分解企业部门级绩效目标与指标 105
方法2：落实员工个体绩效目标与指标 106
第二节用平衡计分卡进行考评绩效 107
1．了解绩效考评的内容 107
2．掌握绩效考评的方法 108
第三节明确平衡计分卡的设计思路 110
方法1：应用SMART原则做OEC管理 110
方法2：所有单据、文件严格按照ISO文件管理体系标准
进行管理 111
第四节建立日常考核操作体系 112
1．日常绩效考核的操作方法及流程 112
2．日常绩效考核与薪酬挂钩方案 117
3．绩效评估中可能出现的错误 121
第五节设计月绩效考核体系 124
1．月工作绩效考评表的设计 124
2．专项工作绩效考评表的设计 125
第六节用平衡记分卡归纳成功关键因素 126
第七节对平衡计分卡的利弊进行分析 128
第7章建立良好的绩效反馈沟通机制
第一节明确绩效反馈的目的 130
目的1：实现绩效的改进与提高 130
目的2：让员工认识到自己的工作状况 130
目的3：制定绩效改进计划 131
第二节绩效沟通：重在提高，不在批评 132
方法1：沟通要贯穿始终 132
方法2：对象不同，沟通方法也各异 133
方法3：掌握不同阶段的沟通方法 134
方法4：如何准备、组织与主持绩效会议 138
方法5：掌握与“特殊人员”反馈沟通的技巧 142
方法6：积极应对员工的质疑或投诉 142
第三节绩效辅导：给出建议，并帮助改进 144
方法1：掌握绩效辅导的流程 144
方法2：熟悉绩效辅导的沟通渠道 147
方法3：选择最佳时机进行绩效辅导 148
方法4：明确绩效辅导的内容 149
方法5：不同类型的员工分别进行绩效辅导 150
方法6：为员工量身定做绩效改进计划 151
方法7：学会使用GROW跟踪辅导模式 153
第四节绩效激励：激发工作激情，刺激业绩提升 156
方法1：提高员工的成就动机 156
方法2：多种方法巧妙激励员工 157
方法3：性格不同采用的激励方法也不同 159
方法4：对骨干型员工多激励 160
第3部分绩效文化的建立
第8章绩效管理受文化因素影响
第一节创造共同的绩效文化价值观 165
第二节建立以绩效为导向的企业文化 170
方法1：坚持以人为本 170
方法2：公平竞争，多劳多得 171
方法3：个人利益与团队利益紧密相连 172
方法4：采用良好的赛马机制 173
第三节绩效管理要与文化环境相适应 175
方法1：人尽其才，事近其功 175
方法2：成为能力提升的最佳途径 176
第9章绩效管理的实际应用
第一节海尔集团：让OEC管理贯穿始终 178
第二节IBM：基于PBC 模式的绩效管理循环 182
第三节华为：绩效管理“大循环”和“小循环” 183
第四节GE ：强制分布和末位淘汰 185
第五节美的：一切从基础做起，全方位考核原则 186
第六节青岛啤酒：战略中心型组织 188
第七节阿里巴巴：要“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗” 189
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| 內容試閱：
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第1部分
绩效管理概述
第1章
绩效管理：企业战略落地的最佳途径
第一节绩效管理与战略管理的关系
企业要想赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更要有效确保战略的顺利实施，实现战略目标。
绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统。因此，企业战略管理与绩效管理系统之间存在着密不可分的关系。
绩效管理系统是实现企业战略的重要工具！在企业战略管理过程中，不仅要制定有效的战略，还要成功地实施这些战略。当今世界，经营环境复杂多变，制定有效的战略绝非易事，要成功地实施这些战略难度更大。战略的制定至少可以有多种选择，而战略实施则要将战略转化成每个人都明白的说法，并成为人们日常工作的重点，因此更为困难。
企业战略的实现，需要把描述企业愿景和战略的含糊术语转化成能够清晰表达其真正含义的概念，以指导全体员工循着明确的战略方向而努力工作，从而保证战略目标的实现，这就需要对战略进行具体描述。在对战略进行明确的描述之后，要努力地推动战略的实施，这也需要借助科学的工具。
由此可见，在企业战略的实现过程中，无论是对战略进行描述，还是推动战略的实施，都需要借助科学的方法和工具。绩效管理系统是实现企业战略过程中借助的一种重要支持手段或工具，可以利用它成功实施企业战略。
第二节绩效管理究竟能给企业带来什么？
1．绩效管理是企业健康运行的发动机
绩效反映企业员工的综合表现，不仅涉及员工的工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及员工的发展前景等。而绩效管理是一套建立在组织与个人间系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现，及其结果的实现程度。
绩效管理是企业健康运行的发动机，具体来说，企业导入绩效管理的作用主要体现在这样几个方面：
◆组织层面——有效的绩效管理系统对企业的健康发展非常重要。
在组织层面，企业可以透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习。通过了解绩效指标与战略目标间的因果关系，不断改进战略规划，不断提高经营绩效管理的效率。
企业通过绩效管理系统对目标在任务的层面进行了有效分解和管理，可以进行及时跟踪和评估，这样就在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，保证了企业的健康发展。
◆人力资源层面——绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。
从一定意义上来说，企业的健康发展取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立。
绩效管理体系主要从以下几个方面对人力资源其他模块加以整合：
方面
说明
培训
与发展经过一个绩效管理周期，确定了绩效考核的结果，可以针对该结果对员工的绩效进行分析，对被考核者影响绩效水平的部分进行培训。人力资源部门则会根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助他们共同实施培训开发
薪酬
的分配以绩效管理体系的设计和实施为契机，可以建立以绩效为导向的付薪观念。通过绩效评估与薪酬的全面链接，激励员工不断地提高自身绩效
职务
调整对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，可以直接晋升职位，或作为公司储备干部；如果员工因工作环境不适合而造成绩效不佳，可以进行岗位调整；如果员工胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳，要予以降职或再培训
员工个人
发展计划一方面，员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；另一方面，绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，使他们实现自我、超越自我
◆员工层面——绩效管理可以提升员工工作的动机水平，约束员工的工作行为。
员工的动机水平是确保企业高效运作的基本前提，而绩效管理可以系统地通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面，企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
其次，绩效管理通过向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，使员工正确地选择自身的行为，将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
综上所述，通过公司绩效管理体系的优化与升级，将公司现有的人力资源模块相整合，就会使公司的绩效管理体系更加完善，加大对员工的激励力度，调动起员工的工作积极性与主动性，协助公司在高速、健康的轨道上持续发展。
2．绩效管理是公平考核的裁判员
如果管理考核带有主观性，员工自然会抱怨不公平。可是，世界上最公平的地方在哪里？奥运会上，全部都是公平公开、公正的。跑步谁拿冠军，需要看秒表，跳高谁拿冠军，要拿把尺量一下，这个叫客观指标。但是也有非客观的，比如，花样滑冰、跳水、体操，怎么办？360度考核！总之，要让最后结果做到公平。
有了绩效管理体系，就可以让这个公平得到保证。也就是说，业绩的好坏是用数据说话的，数据说了算！
21世纪，高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业实现利润稳步增长，其实并不容易。开源节流的核心就是数据化管理，只有将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，才能有效化解企业的综合运营风险；只有把综合目标与员工的个人目标捆绑在一起，才能最大限度发挥资源配置的优势。
数据管理不是简单的收集数字，关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程！
3．绩效管理是目标分解的碎石机
老板定出的目标一般都很大，一块大石头一个人是无法抬起来的，怎么办？最聪明的方法，就是拿个铁锤，把它敲击成几块大石头，给这个部门分一块，给那个部门分一块，每个部门分担一块。
部门拿到石头后，如果经理扛不住，怎么办？再拿铁锤敲几下，把它敲碎，给每人分一块，一块块给下去，最后，每个员工就扛了一块小石头，只要一努力，都能扛起来，如此，整个大石头也就扛起来了。
对于一只蚂蚁来说，即使水平再高，它也扛不起一只大象。但是如果蚂蚁能够发动下面的蚂蚁群，让每个人都承担起自己的责任，结果会怎样？
企业战略目标的实现，犹如蚂蚁扛大象。每个人都承担一点，即使是清洁工也要承担起企业的战略发展任务，最后目标自然就会实现了。
绩效目标的分解，具体可以分为五个步骤：
第一，分解集团年度发展目标。
在明确集团的战略目标与年度任务基础上，总部要围绕各个事业部的业务发展重点及上一个年度的业务发展情况，制定出事业部的业务发展目标；并将目标层层分解到事业部管理层身上，并转化为量化的绩效目标。
第二，核定事业部本部的绩效目标。
总部针对绩效目标与事业部负责人开展沟通，事业部管理层根据事业部业务的发展预测，对目标提出相应的修改建议，确保目标的可达成性。在充分沟通的基础上确定事业部的绩效目标，并在此基础上，形成事业部的年度发展目标，逐层分解到下属公司管理层。
第三，核定事业部下属公司的绩效目标。
事业部内部结合各个区域的业务难度，确定不同区域的事业部下属公司的绩效目标。
第四，核定每个部门的绩效目标。
总部、事业部本部、事业部下属公司各个部门的绩效目标，由集团总部、事业部本部、事业部下属公司管理层根据公司发展目标分解至部门管理者，并在充分沟通的基础上制定部门管理者的绩效目标。
第五，核定基层员工的绩效目标。
相对于管理者，各职位员工的工作更加具体、细致。因此，基层员工的绩效目标应当主要是由部门绩效目标分解得出，但是分解过程要同职位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，分解得出的目标要经过筛选，确定出确实能够反映职位绩效的目标。
4．绩效管理是企业经营状况的仪表盘
很多日理万机的老板，都不敢离开企业两个月，更不敢到美国出差两个月，为什么？因为离开两个月，企业就关门了。可是，如果有了绩效管理系统，老板到了美国之后可以定期和下属沟通，让对方把当期的企业绩效指标状况报表发到美国去，如此，老板就可以通过报表了解企业的状况。如果有问题，老板可以在美国对下属直接指挥，比如，看到很多应收款没收回来，老板可以给销售经理打个电话，说：“要注意应收款，用各种方法把应收款收回来。”问题就解决了。
绩效指标可以反映出企业的经营状况，根据企业的经营状况，就可以制定相关的决策了。
有一名邮政局局长，请专家帮他们做了一个绩效管理系统。后来，他每次出差几个礼拜的时候，都要求下属每个星期通过手机短信的方式，把邮政局里的一些关键绩效指标发短信给他，局长看到这个指标，也就了解了邮局运营情况。
5．绩效管理是企业管理的主轴承
很多公司平时都会开例会，可是例会是怎么开的？东扯扯西扯扯，扯到最后又没有根据。如果有了绩效管理系统，例会就会这样开：在开会前，先把前一个阶段公司的绩效指标状况公布一下，看看哪个指标表现得优秀，哪个指标做得不好；优秀的，优秀在哪里，把经验分享出来；不好的，错在哪里，找到原因，找到改善措施，回去落实。80%的时间用来谈这些事情，剩下20%的时间谈一些部门的配合和其他琐碎的事情。
要永远记住，你的经营管理要有一个主线条——绩效管理体系！
有一个企业是做机械销售的，公司做了一个业绩看板，统计每个人的绩效。比如，我是一名销售员，在这个阶段里，我售出多少台机械？大客户的回款率怎么样？销售费用怎么样？每个阶段都将业绩情况统计出来，把它贴在墙上。
大家看到这个数据，就会发现：我的业绩下滑了，赶紧努力！这个业绩看板，可以反映每个人的工作情况，也反映企业整体运营情况。
6．绩效管理是工作导向的指南针
有一个老板专门给食品厂卖包装机，包装机的一个销售特点是，前面先付一部分钱，保修期结束之后，再收回另外的钱。可是，后来遇到了问题。
老板找了一个管理专家来看。管理专家看了一下他的财务报表，发现应收账款额非常高，占了8%，也就是说，去年有8%没收回来。管理专家就问老板：“这么高的应收账款，收不回来怎么办？”老板说：“我们这个行业就是这个样子。”
难道真是这个样子吗？管理专家不相信，于是就去找原因。结果他发现，公司的业务员对应收账款不太在意，收款不太努力。
管理专家又研究了一下他们的提成结构，发现员工每卖出一台机器，前面会收回90%的钱，最后10%是维修保养完了再去收。也就是说，前面收回了9万元，就会拿到900元的提成，剩下这1万块钱只有100元钱的提成。后面这100元对于业务员来说肯定不好赚，因为需要付出很多努力，最后才能拿到1万元的回款。而拿回1万元回款，业务员只能拿到100元的提成。于是，业务员就会把精力放到卖更多机器，而不会去收那个1万元。这样，对于员工来讲，他只少了100元钱，但是对于公司来讲，却少了9900元钱，而且9900元还是纯利润。
如何才能保证应收款及时收回呢？后来，这个管理专家列了很多关键业绩指标，把回款率的指标权放大，也就是说，如果员工收回了9万块，可能只能拿到200元的奖金，但是如果收回了后面的这1万块，就可以拿到800元。
运用这个考核体系，到了第二年，公司应收账款中最后的呆账只有1%。8%减去1%就是7%，这个1%相当于重新开了一家公司。不需要开公司，不需要招人，不需要买设备，最后还多赚了一倍的钱。
这就是绩效管理系统的好处！
7．绩效管理是工作改善的金算盘
很多时候，员工都会跑去跟老板说，老板，我对企业贡献很大，大得不得了！可是，如果有了绩效管理系统，领导就可以问员工：“小张啊，你贡献那么大，告诉我，营业收入做了多少呀？回款率是多少？新客户投产率是多少？你的顾客满意度是多少？”根据这一堆数据，就可以确定这位员工是否真的为公司做了很大的贡献。
如果没有对比，员工就会自大。一旦有了这个指标体系，老板就可以拿行业的标杆来比，拿企业的优秀员工做对比。看到了差距，员工就不会一天到晚觉得自己很牛了，如此，改善、提升也就有了可能。
8．绩效管理是有效激励的龙虎榜
企业可以做一个业绩排行榜，比如：把员工的销售情况按业绩排列出来，按员工的客户服务满意度排出来，按回款率排出来，按销售费用排出来，按产量排出来，按合格率排出来……这样，所有的指标都可以做出一个龙虎榜。
但是，如果没有量化的绩效指标，这个龙虎榜是排不出来的，这就是绩效管理！
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