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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
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美国波尔州立大学计算机科学硕士、安德森学院市场营销和计算机科学双学士。他是一名IT项目管理方面的专业人士，已获得PMP和CCP认证，并有着20多年的成功管理经验。
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| 目錄：
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**部分 项目管理启动
第1章 项目管理概述2
1.1 究竟什么是项目管理2
1.1.1 究竟什么是项目3
1.1.2 管理项目4
1.1.3 学术视角看项目管理4
1.2 项目管理的价值6
1.3 为什么说项目具有挑战性7
1.4 高效项目经理供不应求8
1.5 项目管理发展趋势9
1.6 补充资料10
1.7 本章小结10
第2章 项目经理12
2.1 一个头衔，多种角色12
2.2 项目经理的关键技能13
2.3 成功的项目经理具备的特质14
2.4 项目经理常犯的15个错误16
2.5 本章小结16
第3章 成功项目的必备要素18
3.1 究竟什么才是成功的项目18
3.2 从问题项目中吸取教训19
3.3 向成功项目学习21
3.4 项目经理的必备工具22
3.5 本章小结23
第二部分 项目规划
第4章 项目定义26
4.1 为成功做准备27
4.2 项目定义如何与项目计划相关联27
4.3 项目定义文件28
4.3.1 必备要素28
4.3.2 要考虑的其他要素29
4.4 项目定义清单31
4.4.1 总则31
4.4.2 项目范围31
4.4.3 项目干系人32
4.4.4 项目方法32
4.4.5 其他32
4.4.6 验收32
4.5 本章小结32
第5章 项目计划34
5.1 关键的项目计划原则35
5.2 项目计划过程中应解答的重要问题36
5.3 制定项目计划37
5.4 项目计划补充内容的汇总43
5.5 项目计划清单44
5.6 本章小结44
第6章 制定WBS46
6.1 究竟什么是WBS46
6.1.1 难道WBS不是项目进度计划的别称吗49
6.1.2 WBS和项目进度计划的主要
区别50
6.1.3 不同类型的分解结构51
6.2 WBS为何如此重要51
6.3 制定WBS的过程52
6.3.1 准备开始52
6.3.2 制定有效WBS的指导原则53
6.3.3 知道何时结束54
6.4 本章小结54
第7章 估算项目工作56
7.1 进度计划制定过程的下一步57
7.2 管理风险，管理估算58
7.3 估算不准确的原因59
7.4 强大的估算技巧和方法60
7.5 **实践62
7.6 本章小结63
第8章 制定项目进度计划64
8.1 项目进度计划的作用65
8.2 项目进度计划制定过程的目标67
8.3 制定进度计划所需的关键信息67
8.4 创建进度计划69
8.4.1 确定任务的依赖关系（给工作排序）70
8.4.2 制定初步的进度计划71
8.4.3 执行现实性检验72
8.4.4 缩短进度计划73
8.4.5 审查进度计划73
8.4.6 展示进度计划74
8.5 本章小结74
第9章 确定项目预算76
9.1 项目预算的作用76
9.2 制定有效预算的原则77
9.3 创建项目预算78
9.3.1 项目成本来源78
9.3.2 制定初步预算80
9.3.3 *终确定预算81
9.4 预算过程中常见的挑战81
9.5 本章小结82
第三部分 项目控制
第10章 项目控制86
10.1 什么是项目控制87
10.1.1 PDA：项目控制原则87
10.1.2 项目控制的组成部分88
10.2 项目控制的基本管理原则89
10.3 项目控制的有效技巧90
10.4 绩效报告92
10.5 偏差应对措施93
10.6 挣值管理94
10.7 项目控制中常见的挑战96
10.8 从项目恢复中吸取经验教训97
10.9 本章小结97
第11章 项目变更管理99
11.1 究竟什么是项目变更100
11.1.1 项目变更类型——不仅仅
是范围变更100
11.1.2 项目变更与配置管理和组
织变更管理的关系101
11.2 管理项目变更的基本原则102
11.3 什么会导致计划外的范围变更102
11.4 项目变更控制系统的基本要素103
11.4.1 关键原则104
11.4.2 指导方针104
11.4.3 组成部分104
11.5 尽量减少项目变更的有效方法106
11.6 常见的项目变更控制难题107
11.7 本章小结108
第12章 可交付成果管理110
12.1 “可交付成果管理”究竟指什么111
12.2 为什么这么做？工作太多111
12.3 识别、保护和跟踪：管理工作成果
的原则112
12.4 **实践113
12.5 配置管理计划115
12.6 常见的挑战和陷阱116
12.7 本章小结117
第13章 项目问题管理118
13.1 项目问题管理的总目标、具体目标
以及原则119
13.2 问题管理系统的主要特征120
13.3 记录问题日志的其他可选工具121
13.4 **实践122
13.5 特殊情况123
13.6 本章小结123
第14章 项目风险管理125
14.1 主要风险管理原则126
14.2 风险管理的关键流程126
14.2.1 可选的风险应对措施127
14.2.2 关键风险管理工具128
14.3 常见的项目风险来源129
14.4 典型的问题132
14.5 有效的风险控制策略134
14.6 这真的是风险吗134
14.7 本章小结135
第15章 项目质量管理136
15.1 什么是项目质量137
15.2 项目质量管理的独特方面137
15.3 项目质量管理原则138
15.4 项目质量管理的有效工具和方法139
15.5 高效的质量管理策略140
15.6 与质量管理相关的常见挑战141
15.7 本章小结142
第四部分 项目执行
第16章 领导项目146
16.1 比管理要求更高147
16.2 项目的哪些地方需要领导力148
16.3 提升项目领导能力的12个秘诀150
16.4 仆人式领导方法的作用152
16.5 本章小结152
第17章 沟通管理155
17.1 什么是项目沟通156
17.2 项目沟通的重要性157
17.3 为什么沟通不易157
17.4 有效沟通的7大原则158
17.5 高效项目沟通者的**实践160
17.5.1 综合沟通管理161
17.5.2 可选的沟通方法162
17.5.3 电子邮件（或其他文本）
沟通技巧164
17.5.4 状态报告165
17.5.5 会议165
17.5.6 人际关系技巧166
17.6 本章小结166
第18章 期望管理168
18.1 项目干系人期望管理的价值168
18.2 期望的关键方面169
18.2.1 现实与认知的平衡169
18.2.2 不仅是范围管理170
18.3 期望管理的7大原则173
18.4 期望管理的关键要素174
18.4.1 项目计划和控制要素——
快速了解174
18.4.2 利用项目启动会议175
18.4.3 需求管理——你可以做得
更好176
18.5 本章小结178
第19章 提升项目团队绩效的关键181
19.1 高效的项目团队181
19.2 10大关键原则182
19.3 经过实践证明的方法184
19.4 特殊情况186
19.5 本章小结187
第20章 差异管理189
20.1 5个关键原则189
20.2 经实践证明的跨职能项目领导方法192
20.3 经实践证明的跨文化项目领导方法193
20.4 经实践证明的虚拟项目领导方法194
20.5 本章小结196
第21章 厂商管理198
21.1 一些术语的说明199
21.2 经实践验证的10个厂商管理原则199
21.3 给买方的12条建议201
21.4 给卖方的7条建议202
21.5 改善厂商管理的12个关键项目
管理技巧203
21.6 你要了解的有关合同方面的知识203
21.6.1 合法合同的条件203
21.6.2 合同的主要要素204
21.6.3 主要的合同类型204
21.6.4 每种合同产生的影响204
21.7 本章小结205
第22章 结束项目207
22.1 3个关键原则207
22.2 项目结束清单——13个重要步骤208
22.3 结束项目时的常见挑战209
22.4 合同或项目的完结方法210
22.4.1 终止合同210
22.4.2 结束项目211
22.5 本章小结211
第五部分 加快学习进度
第23章 更好地使用Project软件214
23.1 掌握了基础，一切都变得更简单了215
23.2 Project的那些必知必会217
23.3 Project文档编制的**实践222
23.4 资源调配的要诀225
23.5 Project报告功能的使用技巧227
23.6 更好地
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| 內容試閱：
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7.5最佳实践
大体掌握了可用的估算技巧和方法，并了解了一些常见的估算错误，下面看一下成功的组织和项目在估算方面的一些最佳实践。
应根据WBS中的详细工作分解来估算。
应由实际承担工作的人来执行（或批准）估算。
对WBS中较低层级的任务项的估算应比项目的标准汇报时间（通常为一到两周）短一些。
如第6章讨论的那样，如果工作估算比标准汇报时间长，就要进一步分解任务。
应根据历史信息和专家判断来估算。
分配到活动中的资源（人力资源的技能水平和材料的适用性）会影响估算。
估算会受到已知的项目风险的影响，应考虑这些风险并适当进行调整。
注意 关键链管理（进度计划）是一种用于估算和计划工作的日益受欢迎的技巧。我们会在第25章进一步讨论这种方法。
用于估算的所有基准和假设都应在项目计划的文件中记录。
在要求主题专家做活动估算时，应尽可能确保提供以下文件或信息：
项目定义文件（项目背景、方法、假设和限制）；
WBS：
关于工作包的可实施的标准、质量水平以及完成标准。
在要求主题专家做活动估算时，至少要让专家提供以下信息：
估算范围（而不仅仅是一个值）；
决定这个范围的因素；
假定的资源水平、技能以及生产能力；
假定的质量水平和可以接受的完成标准。
估算工作应在特定的时间范围内完成。
管理高风险项目时，建议使用以下的估算技巧：
运用分阶段的、自下而上的估算技巧；
运用平均权重以及团队一致认可的估算方法。
对于那些所在组织缺乏重要的相关经验和流程知识的高风险项目而言，应当考虑将计划
阶段外包给外面的公司来做评估。
项目的时间和成本估算应根据项目需求来决定，而不是由高级管理层口头决定。项目经理应同高级管理层协商，就有分歧的地方达成一致。
项目进度计划或者个人活动持续时间估算中应预留有时间（应急和缓冲）来应对存在的风险和不确定性。
历史信息对于完善估算工作来说至关重要。如果不衡量实际的工作绩效，就无法获得有助于提升估算准确性的反馈信息。
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