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| 內容簡介： |
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汪继红编*的《清华管理课》以清华大学管理专家以及*名企业家的思想精华为主线，围绕与企业管理相关的各种管理要素如目标、战略、制度、激励、领导力、人才、危机意识等展开分析，内容以实用性和创新性为原则，结合企业管理中真实、生动的案例，为大家讲述了和管理工作息息相关的管理学知识，为读者的日常管理工作提供帮助。
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| 目錄：
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第一章 缺乏目标的管理会打折
目标明确，企业才有远景可谈
和员工一起“共树愿景”
制订目标并非越高越好
错误的目标比没有目标更可怕
目标一旦确立，就要专注践行
第二章 企业战略决定企业兴衰
制定正确的战略思路导向企业
战略思路紧抓重、全、长
合小取大的战略思路
知己知彼才能做出最佳战略
制定战略：既要向前看，又要向后望
战略管理把握“创新”二字
战略管理，灵活制定灵活执行
企业经营战略如选鞋：合适最重要
第三章 高效管理，制度是关键
人情是制度的大敌
用“法治”代替“人治”
领导要身体力行、带头遵守
人人守戒就会丛林无事
建立科学合理的薪酬制度很重要
防“家贼”的制度不可少
第四章 管理时间，效率至上
充分利用好每一天
在对的时间做对的事
给低效率下属制定时间管理表
化零为整：时间管理的艺术
划出优先级：先轻重，后缓急
经常对时间的消费进行评定
第五章 巧用“激励”提升企业管理水平
赞美是激励员工的最佳方式
“成就欲”是最大的激励
注重非物质因素的激励
适度的宽容也是一种激励
给予信任，激发员工的责任感
用“重要任务”激起员工的热情
营造赛马场，激发员工的竞争意识
用负刺激激励员工
第六章 不懂授权就不是合格的管理者
合理授权是组织运转的基石
高效的管理来自充分的授权
管理者要懂得抓大放小
把权力授予最恰当的人
授权不是弃权，有授有控
用人不疑，在信任中授权
让下属为自己的权力负责
第七章 没有不可用的人才，只有不会用人的领导
分清不同类型的人才
垃圾是放错了地方的宝贝
不以个人的好恶标准用人
对员工不可求全责备
要善用其长，也要容人之短
敢用比自己更优秀的人
打破常规，告别“金字塔”
人才就是未来，要广纳天下英才
第八章 采用特殊方法，管理“特殊”员工
因势利导，将“剌头”收为己用
给鲁莽员工戴一个紧箍咒
管理“老资格”下属，尊重为首
管理者要识别拍马屁的员工
对嫉妒心强的员工旁敲侧击加以引导
工作中的男性和女性员工
第九章 危机意识永远是不可或缺的
居安思危，树立忧患意识
危机管理：企业保驾护航的必修课
危机来时要尽快做到止损
把消费者的利益放在首位
企业危机处理要谨守原则
行之有效的沟通可以化解危机
把握局势，危机也可能是契机
面对无法抗拒的危机要识时务
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| 內容試閱：
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目标明确，企业才有远景可谈 一个优秀的领导者不是圆满地完成工作目标，构建好组织结构，指挥员工有序地工作，面是要为员工营造一种富有激情、向上的氛围。这是一种领导方法，更是一种独特的艺术。
——清华大学总裁班客座教授刘炳成 60多年前，清华大学校长蒋南翔提出这样一个问题：“怎样从清华园顺利走到天安门？”这个问题的答案是：“首先要有方向，而且方向要正确，然后需迈腿赶路。”在这里，蒋南翔把一个清华学生从树苗长成栋梁的过程，比喻为清华园到天安门的路程。他认为，成为国家栋梁之材很重要的一点就是要有方向。
近百年来，数不清的清华人就是受荫于“方向是根本”的清华传统，在祖国的各个行业中逐步成长为国家和社会的栋梁之材。
蒋南翔表明了目标、方向对个人发展的重要性。
实际上，对于一个企业的发展来说，目标、方向何尝不是重中之重呢？ 企业管理学的全部内容可以表述为“1—4—2” ，即一个目标，四项基本职能（计划、组织、领导和控制）和两项常规事务（沟通和决策），从中可以看出，目标摆在第一位。因为企业只有明确了自己存在或运行的目标，才能有条不紊地开展工作，才有可能持续发展。如若不然，企业就会在迷茫与混乱中日渐衰败。
美国某家铸造厂的管理者一度头疼该厂的效益。
那段时间，该厂的员工很没干劲儿，旷工、迟到、早退的情况屡屡发生，工厂的效益自然不佳。
某月，这家工厂的货物又延期了，与其合作的客户很是不满，发话说：一个月内再不能顺利交货就要解除合约。这让该厂的管理者不得不严肃对待该厂存在的问题。
于是，该厂新聘了一个管理高手。这个管理高手到岗的第一天，就召集所有员工开了一个动员大会，他为工厂树立了一个目标，本年度要成为当地出厂量最高的塑造厂。并许诺如果能达到这个目标，每个员工的年终奖金提高10％。还制定了工厂年产出量，以及每月的具体产出量，并实行了昼夜两班轮流制。
在当天上夜班的员工下班时，这个管理高手拦住一个员工，问道：“你们的铸造流程一天可做几次？ ”员工回答道：“6次。”听到员工的答案后，这个管理者并没有多说什么，只是用粉笔在工厂前的黑板上写下一个“6”字。
当上早班的员工进入工厂时，就看到了这个“6 ”字，这个简单的“6”字激发了他们的能力，当天他们做了“7”次铸造流程，下班时，他们骄傲地把黑板上的“6”改写成了“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，竞做了10次铸造流程，他们把“ 7”改成了“10”。
一个月后，这个工厂顺利地完成了货物。企业原本低迷的氛围一扫而空，取而代之的是每个员工都斗志昂扬。
该厂为什么能由“衰”转“盛”？答案很明显，因为大目标给员工指引了方向，而每天的小目标又让员工斗志昂扬。当每个员工都能清楚地眺望到自己的 “果实”时，他们的步伐就会不自觉地变得矫健。
美国行为学家J．吉格勒指出：“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。”这个观点很好理解。设定目标，是实现目标的前提，不是吗？所以，作为一个管理者，你首先必须为组织设定一个切实可行的目标，你要让他们知道：“我们为什么要来到这里？我们要做什么？我们聚集到一起要共同达成什么目的？”如果一个领导者不为企业制订目标，企业上下必定是一盘散沙，因为在没有目标、没有追求的情况下，每个人都会变得迷茫，从而浑浑噩噩地度日子。
放眼望去，那些如日中天的企业，无不是有着明确的目标。
麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位，以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高麦当劳的市场占有率和赢利率；美国石油公司的目标是：寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务；世界上最大的半导体公司英特尔公司的目标是：成为全球新计算机行业中重要的供应商。
目标是一个企业凝聚力产生的源泉，也是产生效益、利润的基本点。但值得注意的是，管理者在制订企业目标的过程中要遵循一个最基本的原则——明确。一个明确的目标才能指引企业的整个团队共同迈进，如果企业的目标仅仅表达着一种“意愿”，那么目标也只是嘴边说过的一句话，并不能带来效率。有效的目标应该是可以转换为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的。P2－4
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