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第一章
素养与修炼
第一节 管理者的职业“商数” 03
第二节 能力，还是能力 13
第三节 人格与动机 20
第四节 心理资本的提升 30
第二章
高效激励的心理模式
第一节 寻找企业需求和员工需求的交集 42
第二节 刚性规则与柔性心理契约 52
第三节 管理好员工的情绪 62
第四节 高效激励的基本途径 70
第三章
兵头将尾作用大
第一节 怎样当好班组长 89
第二节 我们是一个团队 104
第三节 既当“爹”又当“妈” 114
第四节 营造良好的团队氛围 125
第四章
管理效率的心理锦囊
第一节 决策适“度” 136
第二节 以人为“本” 144
第三节 管理宜“和” 151
第四节 处世唯“顺” 158
参考文献
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| 內容試閱：
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第一章素养与修炼
李斌因工作业绩优秀被委以重任，担任某分公司的经理职务。上任后，李斌非常珍惜组织给予的信任和提供的机会，把这个岗位当作实现理想抱负的舞台，积极主动、大刀阔斧地致力于企业发展和管理改革工作。
到任后的三年里，他不遗余力在提升客户服务水平，拓展市场下工夫，使得销售量增加近40%；组织全员轮训和业务骨干外出学习，让员工拓展视野、增强业务素质；优化人力资源，压缩机关编制，将近百名冗余员工派遣到农村地区补充当地用工不足；加强成本核算，实行计划管控和“一支笔”签报，企业总体成本下降30%。
正当事业如日中天之际，却连续数日有近百名员工以各种名义罢工，围堵本部机关讨要说法、到上级部门投诉上访。这时的领导班子成员和中层干部队伍似乎一下子都患了“失忆症”，忘记了自己的岗位职责，几乎没有谁站出来。
最终，李斌调整了工作岗位。
这是一个源于真实、却让很多人感到诧异的案例，想不明白为什么会是这样的一个结果。李斌的所作所为和他的工作业绩有目共睹，但为什么会出现这样的结局呢？莫非李斌本人在这个过程中假公济私、贪污受贿？在整个事件发生过程中，即使闹得最凶的人也没有说李斌谋得了什么好处。从之后的调查中更多地了解到，问题集中在“独裁”“特权”“不关心员工疾苦”“员工压力过大、收入过低”等方面。
基层管理人员所处的环境、工作的对象、困惑的原因、遇到的问题各不相同，他们却有共同的困惑：走上管理岗位后领导批评、员工反对，不大一个官儿整天穷于应付，苦苦挣扎，路越走越窄，幸福感越来越低。其实他们所遇到问题的本质有着相同的要素：心理素质、人际关系、管理技能、价值观和自我意识。一名管理者素质优秀与否，也主要由这些要素决定。
要素一：心理素质心理素质主要包括心理过程的六个因子（认知、情绪、情感、意志、动机、需求）、人格的三个因子（能力、气质、性格）或它们的组合。
管理者的心理素质，表现为一组与管理岗位相关的心理素质特征。与从事具体的专业工作相比，管理者要有更为开阔的视野、更高层次的系统性思维，以及正确认识、把握事物间本质联系的方法；要有更强的情绪控制和情绪表现能力；要有更高的价值追求和意志力；要有优秀的人格魅力和良好的人际关系控制能力。
一个团队的员工总是期待着他们的管理者不断地满足其三个方面的心理需求：一是团队成长越来越好；二是自己的需要不断得到满足；三是获得更多的社会认可。这实际上是一个企业、员工、客户三者之间的相互关系平衡和协调问题。由于管理者居于三者的核心和主动地位，在员工心理上产生了角色期待，而完成这个角色赋予的使命需要上述管理者心理素质。当你的管理行为满足了员工的角色期待时，管理行为是高效的、成功的，反之，就会遭遇一连串的不如意，连你自己也会认为是挫折、失败。
要素二：人际关系
人际关系是人与人在沟通与交往中建立起来的直接的心理上的联系。个体的社会交往有角色关系、人际关系之分，两者的区别在于：角色关系是担当一定责任的社会成员或团队成员之间由于履行角色责任所形成的相互联系，而人际关系则是一种个体之间通过交往在情感上形成的直接的心理上的联系。一位管理者在团队成员中的角色定位是领导人，这位管理者在管理过程中与其他成员之间所发生联系就构成角色关系。管理者的管理动机、思路、方式、效率和结果对团队发展、成员需求、社会评价的满足水平决定了这种角色关系的优劣。而一旦这位管理者的岗位发生变化，则随着角色发生的变化，人们对他管理动机、思路、方式、效率和结果的评价也会随之发生变化。角色关系反映的是角色期待和角色行为之间的一致性。人际关系则强调两点：“直接的”和“心理上”的联系，是个体之间“直接的”发生沟通与交往行为并形成“心理上”的情感定位。
良好的人际关系是建立优秀的角色关系的基础，而角色关系很多时候是建立人际关系的切入点和交往载体。作为管理工作的需要，通常追求两者的统一。一般来说，团队规模越大，越看重角色关系；规模越小，人际关系的色彩越重。由文化决定的、共同的价值观是它们的基础。
很多时候，管理者萌生“世道无情、人走茶凉”的人生慨叹，或者因为工作的原因影响了亲友情感产生矛盾理，都是混淆角色关系和人际关系的结果。之所以出现这个问题，其根源在于我们在成长的过程中缺少心理学知识的学习和培训。尤其是在电力行业中，企业招收的都是理科学生，从踏入实行文理分科、一心冲刺高考的高中阶段开始，就几乎与心理学等人文知识绝缘了，这肯定不能满足现代企业管理的需要。管理岗位面对的对象都是上级、同事、下属、客户等各种角色的“人”，需要不停地与人打交道。但如果要达到一定的深度，能满足工作、生活需要，这的确需要有一个再学习的过程。
要素三：管理技能
管理技能强调的是一种管理能力，指围绕企业经营与发展目标所开展管理活动的专业能力，包括战略决策、运营组织、协调与控制、资源与保障等几个方面。实践中常见的问题呈现两个端，一个极端是有些管理者自恃经过了管理专业的科班训练，张口理论、闭口体系，不切实际地照搬照套某些所谓的成功模式；另一个极端是经验主义的倾向，一些管理者盲目陶醉在以前在某些具体工作岗位（或较低层级工作岗位）上取得的工作成绩、积累的工作经验，对管理知识缺乏系统的学习和实践经验的归纳提炼，缺乏对工作环境、工作对象、工作任务等特点上所发生变化的重视与判断，遇到问题“经验筐”里找。它们的后果都是造成工作被动、低效率或失败。
管理效率的高低，在战略层面上取决于管理者宏观判断与决策的正确性、准确性，在战术层面上取决于执行力的高低（执行效率），而执行力水平则取决于员工队伍的素质，取决于对管理要求的理解、拥护程度。当员工对管理者的工作指令能够准确理解和把握，并发自内心的拥护和支持时，就会将这种工作指令转化为自觉行动，激发出极大的实现目标的动力。在某些困难的条件下，会表现出卓越的勇气、斗志和创新能力，涌现出《把信送给加西亚》中罗文式的英雄。当今时代，员工绝不是工具、机器，不是唯命是从、只知道经济利益的简单人、经济人。他们是有个性、有知识、有判断、有物质和精神需求的社会人、复杂人和自我实现人。在每一个管理决定下达的时候，都会受到员工的多方面的审视和评价，最终作出判断，决定自己在执行中的动机模式和行为方式，“只有在企业、员工、客户需求交集上的决策才是正确的决策”。因此，从心理学角度看，在做出每一个管理决定前，要从三个方面进行预评价，尤其是从员工需求角度进行效果评估和策划执行路线图显得尤为重要。人力资源激励理论中有这样一个公式：
工作绩效=能力×动机强度
作为管理者，不但要知道想让员工干什么，更要知道怎样做员工感兴趣、有动力，才能让员工主动投入更多的力气。遗憾的是，许多管理者更关注决策的科学性和基于企业需要的考量。而从深层次上看，客户和员工才是企业经营与发展的决定因素。在这个落差中，我们看到了困惑、看到了低效、看到了失败。《党史博览》杂志上发表的一篇文章，讲的是井冈山革命历史，为了发动群众，我们党的工作者在农村的墙壁上刷上了“打土豪，分田地”“参加红军能升官”“当红军能分伙食尾子、挣津贴”这样的标语口号，为什么不写“为共产主义而奋斗”呢？在当时的条件下，“共产主义”这个词，面朝黄土背朝天的农民兄弟未必看得明白。做操作路线图设计的意义就在这里，在管理工作中，直线距离未必最短。当然，从另一个角度看，决策层和管理层具有素质、能力和信息的比较优势，有责任培养、引导和帮助员工成长、成功、成才，实现自我价值。但在某种条件下，这样做也有助于缩小落差，凝聚共识。
要素四：价值观和自我意识
企业领导人或管理者所从事的工作，是人的一生中最重要的事业，其职业具有社会性的特征。在职业生涯中所秉持的生活态度、价值追求、处事原则必然在管理实务决策和操作中流露出来，因此每一个企业都有其个性特征和领导人留下的深深烙印。一个企业的发展途径、发展方式、发展目的与这个企业的领导人、管理者的价值观、个性特征密切相关。很难想象一个率性而为、自私自利的人能做大企业、做强团队。即使他非常善于隐藏自己的内心世界，缺乏人性修养，未能达到的境界也只能是一片沙漠、一片空白。即使用优秀的演技掩盖了思想和行为的背离，获得了短暂的成功，也是建立在心灵扭曲的基础之上，内心感受的只能是痛苦和压抑。
充分的人性修养，使管理者建立起更高层级的人生观、价值观、世界观。其中，在管理者所从事的管理活动中，价值观通过更重视哪些工作、更看重哪些方面、更理解哪些要求、更支持哪些行为表现出来，而这些倾向性意见对决策、执行的效率会产生十分重要的影响。
心海箴言
即使拥有伟大的理想，也要为这份理想营造适合的沃土，只有当你和你之外相关的一切达成默契时，理想才能转化成现实。在这个过程中，需要你修养心性和掌握管理技巧，需要保持自己和他人之间充分的心理沟通，需要不断满足相关方的心理需求。
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