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更多精品图书请点击进入 推荐理由1美国海军学院高级领导力教官倾情力作
美国海军学院被誉为“勇敢者的圣地”， 作者曾担任该学院领导力教官、海军飞行军官、两家财富300强公司、一家私人控股公司的商业领袖、政府官员，以独特的军队教学与公司运营经验，为你呈现领导力的全新观念、全新技巧和全新的自我发展工具。
推荐理由2 独创“领导力透视镜”当责制观念
作者以独创的“领导力透视镜”当责制观念类来统摄观察团队的任务和成果，所有的工作意图、行动和产出都应该使用“领导力透视镜”来进行审查，并把注意力集中在领导者对工作结果的*终责任上。本书将会向你全面介绍这种并不寻常的观念。在这种观念下，你同时兼具追随者和领导者的双重身份。此外，本书附带世界知名的培训评估和效率领域作家罗伯特·布林克霍夫博士创造的“影响力地图”图表，轻松快速提升自己的影响力。
推荐理由3 针对不同层次的领导力需求者
这本书能够帮助你做到：
如果你是团队中的独立贡献者，这本书将会帮助你获得非凡的“追随力”，让你成为团队中的“业绩之星”。
如果你是一名新晋领导者，这本书将会教授给你身为领导者*基本、*关键的行为举止，让
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| 內容簡介： |
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《我这就跟你走：如何成为受员工拥戴的头儿》以“领导力透视镜”的问责制为核心，从提高自己的追随力、如何通过管理你的职业生涯来进一步管理你领导力的自我发展、如何通过激励你的下属，让他们投身于高尚的事业，并以此打造一支高绩效团队等三部分来整体提升你的领导能力，成为受员工追捧的头儿。此外，本书是以实用工作手册模式编写，附带两大工具：世界知名的培训评估和效率领域作家密歇根大学荣誉退休教授罗伯特·布林克霍夫博士创造的影响力地图流程和每章最后的“总结和练习”部分。
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| 關於作者： |
（美）科里·鲍克,毕业于美国海军学院，曾担任该院的高级领导力教官。他培训的学员们的领导力排名在美国海军学院属于高端的百分之一。此外，他还组织了一个包含知名领导力教授和军队讲师的团队，进行高级领导力核心课程的内容编写与管理工作。
离开美国海军学院之后，科里先后担任《财富》杂志300强企业美国磨坊食品公司、纽维尔集团和约翰逊·维尔香肠公司品牌管理和活动营销团队的负责人，在科里的管理下，这些企业的年净利润额的增长都超过了两倍。
他独创的内部领导力发展系统，使得这些公司领导岗位的内部晋升率从40%提升到70%。 此外，科里还担任过两届市议员，主持过多次联邦和州立法会议。
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| 目錄：
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引言 Ⅲ
第一章 优秀员工的五个好品质
1. 追随领导，为团队整体目标而奋斗
2. 坚定对团队的信念，绝对忠诚
3. 正直为人并可以以身作则
4. 罗文中尉：自动自发和执行力的最佳诠释
5. 专业素质是重中之重
第二章 成为领导的准备工作
1. 全面了解员工，赢得他们的信心和信任
2. 向优秀的领导者学习，提高自己的声望
3. 服务型领导更受欢迎
4. 放手让员工去做，你会有意想不到的收获
5. 建立你的领导力品牌
6. 做好招聘工作：找到愿意跟你走的员工
第三章 想要带出优秀团队，你首先要是优秀领导
1. 勇于挑战自我，没有最好只有更好
2. 让你自己变得更加敏锐，成为一生的学习者
3. 培养你的人脉
4. 拥抱改变：成功总是赢在转折点
5. 像你老板的老板那样思考
第四章 好团队成就好领导
1. 把工作场所当教室，你就是团队最好的老师
2. 打造一支天才团队，留住优秀人才
3. 尽早与员工进行绩效对话：越多越好
第五章 如何带出有战斗力的团队
1. “异卵双胞胎”：权力和影响力
2. 推动员工达成超越自己想象的成就
3. 抓住关键机遇提升团队战斗力
结语
附录 影响力地图：将你学习到的技巧转化为更出色的工作成果
致谢
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| 內容試閱：
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拥抱改变：成功总是赢在转折点
男子汉必须被教导，就好像你从未教导过他一样，接受未知之事时，就好像你只是将其遗忘一样。
——亚历山大·蒲柏
如果你不喜欢改变，那么你会变得无关紧要，或者更糟。
——埃里克·新关将军, 陆军参谋长
丹尼尔·笛福的《鲁宾逊漂流记》中，在“绝望岛”上有这么一幕：当时鲁宾逊已经处于精神和肉体上的最低点，他饥寒交迫并且独自一人，最糟糕的是，他意志消沉毫无动力。当他即将丧失心智彻底疯狂之时，他发现了一些实用的生活物资、材料。有了这些物资材料，他就能改善他生存的环境，让自己继续活下去。鲁宾逊应该在发现材料的那一秒就兴奋不已才对，但他没有这样，他不确定应该去做什么，犹豫不决是否应该收集这些已经近在咫尺的救命物资。笛福援引了17世纪罗伯特·魏尔德的箴言解释这一幕：“突如其来的快乐,也会如同悲伤,让人一开始不知所措。”由此可见，即使在生死攸关的时刻，人类还是会下意识地抗拒改变。
美国《独立宣言》中是这样对其进行描述的：“只要尚能忍受，人类还是情愿忍受，也不想为申冤而废除他们久已习惯了的政府形式。”
马克·吐温则说过：“唯一喜欢变化的人是刚出生的婴儿。”我相信这句话，因为所有的改变都涉及悲伤，并且启动了人类天性中竭力避免改变的防御机制。所有的改变都涉及未知，所以所有的改变都会让人感到伤心。对此，“变革管理”一词显得有些不当，我们应该称之为“悲伤管理”，因为这通常是一个悲伤的循环期：在否定期随之而来的是愤怒，然后进入了精神和情感的反复期，这一时期出现的是深深的悲伤，这是因为损失及变化已经被完全接受。
对于那些身兼追随者和领导者二职的人来说，精通如何促使他人改变的技巧是必需的，那些最好的追随者和领导者们还能够通过改变来管理他们自己：即他们既能够帮助小组中的他人应对改变，在新阶段获得高绩效，同时还能够通过创造变化来维持企业的平稳甚至提高企业业绩。
改变是一种不一样的事物
一些专门进行变革管理的大思想家写了不少关于此内容的优秀书籍。本节的目标，是给你一些能拿来就用的意见和工具，这些意见和工具将帮助你渡过那些带来变化的事件，提高你身为追随者和领导者的效率。
威廉·布里奇斯为我们带来了一种十分重要的构想，通过它我们可以充分理解“变革管理”。“改变”是一种不一样的“事物”：新政策强迫你乘坐公司的首选航空公司；市区新桥梁的建设施工让你不得不费时绕行；或者你现在必须向生产运营部门报告你每天的任务，但是年检和工资奖金却由公司财务部门负责。这些变化都是外部事件，并且通常都是有形的、明显的。
每一个新的开始都来源于其他开始的结束。
——半音速乐队
“过渡”是一个应对“变化”的心理过程，是在内在（心理）发生的，是极度个人化的。人可以经历相同的变化（比如对航空公司政策的改变），但是过渡却会大相径庭。因为这个原因，布里奇斯颠倒了处理过程：我们称呼一个进程的起始为一个新的“开始”，但是布里奇斯模型却起始于某些事物的结束。一旦人们意识到这点，他们能够很快完成内部（心理）接受进程，并且通过适应新的情况来“结束”他们的过渡期。
这里最需要你记住的是，你能够管理变化（因为变化是外部事件），但是你必须引领他人完成他们的过渡（因为过渡是内部事件）。
人类天生抗拒改变
人是复杂的，这里的“复杂”是什么意思呢？我的意思是，人是可能变得毫无逻辑、毫无理智的，尤其是当他们的利益面对巨大变化时。人类倾向于过高估计改变带来的负面影响，低估正面影响。因为我们有着奇妙的心理结构，我们会将发生在自己身上的坏事都归因为外部事件的影响，而把改变带来的好处都归功于自己。人是复杂的，但是如果你真正接受了这一点，并且决定无论怎样都帮助他人获得成功，那么你将会遥遥领先于那些尚处于过渡中的领导者。
我曾经经历过的一堂课依旧让我记忆犹新，那是在我中西部的家乡——一个拥有五万人的小城镇，威斯康星州的希博伊根——担任市议员的两任期间。那堂课让我了解了当人们遇到与自己利益相关的事情时，会变得多么的不理智。
像21世纪初期的许多自治地区一样，希博伊根也曾经经历了一段金融动荡期：公共雇员福利计划的费用已经成为了一个无法继续的沉重负担，而高失业率以及国民经济问题阻止我们使用上调税率作为短期应急计划。人们无法承受再多的税款，而且我也相信我们已经失去掌控，不应要求他们这么做。
在两年中我曾几次呼吁，解释我们的财政状况已经让我们别无选择，我们需要我们的公共雇员联合会了解我们已经进入了一个不同的经济时代，公共雇员福利计划应该停止或削减。我找到那些在不同群体中具有影响力的市民们来支持这个信息：我们不能在本市升高税率，因为一些商家已经离开了这里，而且失业率也已经接近14%。但公共雇员联合会不愿改变想法。那时，他们对人性的理解远超于我。他们继续重复他们的观点，谈论消防员、警察和教师的工作是多么辛勤，而我却在大谈财务数据和养老金负债增长率。我努力工作，想为每个家庭一年省下几百美金，但是我的回报是什么呢？除了市政会议厅里的蟋蟀叫声，什么都没有。
星巴克不是一家为人们提供服务的咖啡公司。它是一家为人们提供咖啡的服务公司，而人类行为比任何松饼食谱或者营销战略还要具有挑战性。
——星巴克创始人霍华德·舒尔茨
这些财务数据无法引起市民们的重视，但是你知道什么事情却让我们这个小城市政府陷入了混乱吗？这里的混乱，是指来自密尔沃基和绿湾站的电视报道——48小时内200名穿着抗议T恤的举牌抗议者的游行。你能想到是什么造成了人群在大街上拥挤乱喊、市政厅里水泄不通的情况吗？答案是：因为一只特殊品种的狗追随并袭击了一个小男孩，由此提出了一项关于限制饲养标准以及遛狗地点的提议。
人们可以无视财政状况，对每年自己可以省下好几百美元税费毫不关心（我们几乎没有得到任何市民对此的回应）。但仅仅是限制一个小品种狗种的特定行为的提案，反而能引来动物保护主义者带着农叉和火炬涌进城里！
人性真是复杂得很啊！
你如何与他人就改变进行沟通
从此，我不再低估人们对袖珍读本的热情产生的能量，或者他们对于改变的抵抗力量。当你和他人谈及改变时，不管你的道理多么充足或者掌握了多少实际情况，永远不要相信口头劝导就能够完成任务。伟大的行为学家阿尔伯特·班杜拉的研究结论告诉我们，口头劝导在引领关于改变的过渡谈话中是效果最差的。取而代之，你应该寻找到一种能够让他们亲身体验变化的创新性方法。理想情况下，你可以创造一个环境，在这个环境中他们能够体验到不改变带来的负面影响以及拥抱改变带来的正面效益。如果你无法将他们置于一种这样的环境中，那么你应该试着去创造班杜拉称为的“深度替代经验”：你需要讲述一个对人性产生直接影响的凄惨故事，内容当然是关于没有变化的未来是多么的痛苦可怕，你还可以使用视频或者音频使之更加具体化形象化。同时，你还需要指出那些可能受到影响的“潜在受害者”，以及那些难以预料的、在新情况下会出现的赞助人。
谨慎的言辞让改变易于接受
乔·加利是作为一名变革代理人进入纽威尔集团成为其CEO的。福布斯杂志称他为“呼啸的苏丹”，因为对他不负众望，将纽威尔集团这个难以控制的重型卡车改变成一台灵活高效的新产品制造机。他没有说“我们必须停止这种方法，不能因为‘一直以来都是这样做的’而盲目继续”这种话，他使用了带有极度期望的、积极的语句来描述未来：“我们之中没有人想被这种愚蠢的一致性困住，尤其是在我们能够同心协力创造一个全新的未来时，到那时全美每个家庭里都会有几件三年前还不存在的纽威尔产品。” “愚蠢的一致性”，多么绝妙的词汇选择啊！
当纳斯卡在21世纪第一个十年的中期处于飞速增长的顶峰时，其创始家族的控制权转换到了家族第三代——布莱恩·弗朗斯身上。布莱恩意识到，车迷们会因为他的年轻而怀疑他，警惕他想要对纳斯卡进行的改变。于是，他告诉大家他并不打算去改变纳斯卡的任何部分；他要做的是“使传统更具现代化气息”。对一个受到传统约束的行业来说，这些措辞的选择无疑是睿智的，他不仅传达了他想要留下自己印记的意向，同时也忠实于这些由他人所创造的、被深爱的历史与文化。这也表达了他对车迷们以及车迷们的过去的尊敬。
言辞的选择可以绘出不同的图画。我在市场营销领域时，认识了一位富有创造性的广告公司主管——彼得·特雷塞而。彼得想要使用一些激烈的信息变化来推广我负责的品牌（我们想要增加品牌关联性以及品牌偏好，这样做能提高销售量）。但是品牌经理普遍厌恶做事太过头，生怕损害了品牌价值。
彼得想到了一些好主意，他希望我能保持开放的态度去倾听。他是这么说的：“科里，我希望能给这个品牌增加一些妊娠纹（扩展性印记）。”当时我就被这出乎意料的搞笑以及充满心理黏性的想象图震住了，然后大笑不止。这使得整个谈话充满了开放的、融洽的气氛，而且他的意见也被我很好地接受了。谨慎地选择你的语言，可以增加你的受欢迎度，让他人更易于接受你的新想法和建议。
激励他人改变的秘密：“六源”工具模型
这就是我说的秘密：你无法激励他人。我知道你现在感觉很无语，没说错吧？
你可以做的是寻找那些可以影响他人动机及适应变化能力的力量，然后围绕这些力量进行行为支持，目的正如《影响力大师》的作者所说：“超量增加成功的必然性。”
《影响力大师》是一个围绕着六源影响力模型构建的过渡领导过程。就像其他变化管理模型一样，一开始你要详细介绍具体信息以及你希望改变带来的可量化结果。然后你需要确认一些“重要行为”，这些行为对于改变的掌控以及最后的成功是必需的。你还必须明确一切“关键时刻”，在这一时刻人们会发现他们处于一个抉择点上。一个“关键时刻”会强迫你选择去做或者不做那些改变需要的“重要行为”。通过明确地确认关键时刻以及获得成功的关键行为，你将会赋予人们力量，让他们能够命名自己所面临的挑战；通过命名，你可以进一步减少他们对必要改变的抵制力量。
简洁的“六源”工具模型的设计非常简单：一个2×3的表格。
在判断阶段，你要考虑表中的行为、力量以及它们对于某人的意愿（动机）和能力造成的影响，以此为基础来选择并实施“重要行为”，同时你还要考虑人们以及围绕他们的非人力量产生的影响。
资源1 ——个人动力
改变或者新的行为如何影响他人？它会带来更多的个人乐趣和个人满足感吗？它能够帮助这个人完成（或者协助他帮助他人完成）那些困难的或者高尚的事吗？
对于成功的过渡管理来说，关键是那些“获胜”的人的个人动机能够帮助他获得事业上的成功，或者至少能够调整他们自己的个人行为，来迎合改变的需求。通过将改变与个人及整个组织的更美好未来联系在一起，更多的人会选择加入改变这一队。
当你将改变带到一个人或者一个团队中，而这个人的表现又无法达到预期时，责备他的个人动机是件很容易的事。作为人类，我们几乎是被设计成这样做的。但是对于人们为何无法快速适应改变这个问题，还有五个其他原因。六源模型的重要性就在于，它能够迫使我们去发掘其他的障碍，以便于我们移除。然后他们的新行动就可以获得成功了。
资源2 ——个人能力
这些人是否经过了全面的培训，配备了恰当的装备来开展新的活动？如果经过培训，他们是否在工作场所展示了他们对新活动的掌握与精通？他们是否具有精神或者身体上的障碍，可能会阻止他们履行使命或者遵守新的公司政策？
如果你要将变化带到团队中，你就应该同时为团队成员带来相应的培训项目、设备以及其他他们展开工作需要的工具（比如核对清单、提醒列表等等）。
资源3——社会动力
资源3的重点是“人际压力”的力量。我们普遍倾向于将同辈压力理解为一件不好的事情，但是在过渡领导时期，你应该将这种压力作为动力，激励那些适应变化行为的产生。人们是否在发声？是否在影响他人去做“对的”事情？是否在看到队友甚至团队领导者“犯错”的时候能够及时提醒？
资源3是关于团队的自我责任的。去除了领导者这个“坏警察”，资源3使用整个团队的能量来鼓励他人去做“正确的事情”，避免“错误的事情”。
资源4 ——社会能力
人们是否在需要时都能够帮助他人？他们是否能够为他人提供帮助，哪怕这不是他们本职工作分内的事？他们是否能够按时完成工作，以便让工作流上的下一个人能够按时进行他的工作？身为一名领导者，你是否给予人们工作必需的情景训练？在你需要的时候，你是否从你的上级及你的同级伙伴那里获得了帮助？
资源3和资源4是使用人脉来保证人们有意愿并且有能力在变化变革中进行顺利过渡。
资源5 ——组织动力
在这里，“组织的”指的是非人影响力。资源5要求我们检验那些能够产生动力的激励机制是否到位。
首先，你是否将注意力主要集中在提升资源1和3上？这些力量可是远远强于资源5中“奖励的力量”的。你要确保你将人们的个人动力，与他们重要的事物乃至自我认同联系在一起。接下来，确保你拥有足够的社交人脉力量来支持正确的行为以及阻止错误的言行。然后，只有在这时，你可以应用资源5中的奖励力量。奖励应该适中，奖励的对象是关键行为获得的成就以及在关键时刻做出的“正确”抉择。
资源6 ——组织能力
那些汇报关系（谁对谁进行汇报）是否已经确认校准？那些新的进程以及工作场所的物理布局，是否是以达成“新方法”的目标为基准而设计？人们是否获得了正确的设备，这些设备是否工作正常？那些“对的人”是否拥有适当等级的权力，来成功引领整个团队并且及时做出决策？
对于一名领导者来说，在没有去除团队成员的障碍之前就推动变革，多少有些不公平。不管你是一名追随者还是领导者，你对变革造成的影响，将会清晰地展示你精明的政治头脑。
将所有这些合在一起
《改变一切：个人成功的新科学》的作者们在《麻省理工斯隆管理评论》上发表了一篇研究文章，文章显示有一种方法可以提高你“变革管理”的成功率高达十倍。
“改变一切”实验室发现，有一件非常重要的事，是大部分成功的变革领导者都能够做到，而大部分失败的领导者都无法做到的：在使用六源模型诊断所有成功的潜在障碍之后，最成功的“变革者”能够使用至少四个资源的力量来解决问题。而大部分变革领导者只专注于一到两项资源：他们在培训上会花一些钱，或许会为一个异地团队建设活动埋单以提高个人动力。或者他们会重组汇报关系，以及利用提高年终奖金来让整个团队尝些甜头。
请记住人们对于改变会有多么的“伤心”，哪怕改变对他们有利也是一样。那么他们为什么在接受改变上显得如此的感性同时又缺少理性呢？《改变一切》的调查显示，如果你能利用至少四个资源来解决问题，那么你完成变革目标的概率将会提高十倍。这真是一个强有力的武器啊。
让沟通再多一些
不要低估人们对于改变的抗拒。这并不是因为他们有什么问题，而是因为他们是人类，人类天性就不喜欢改变以及必然伴随变化出现的悲伤。你必须努力打造一个多媒体、多信息的沟通计划，来与那些可能抵制或者不喜欢改变的人进行交流沟通。你还需要做大量内部调查工作，请求那些能够帮助你的外部供应商合作伙伴为你提供来自其他客户的最佳实践经验。你还要争取公司高层领导者的帮助，做好以“啦啦队长”的身份来推动变革的准备，即使你不是一名正式的领导者或者你只是个小项目的领导者。如果你是项目的形象代表，那么你还必须成为项目的发声器。在过渡进程中，知识是赶走我们恐惧的关键：填补他们的空虚。
在你解释了改变的原因，表述了改变带来的好处，告知改变带来的冲击以及个人心理不适之后，就轮到你的沟通计划出场了，这时你应该询问人们三个具体的问题来帮助他们下定决心。一旦实施计划的时间到了，你需要让你的整个实施团队看着每个人的眼睛，并且严肃地询问他们三个问题：
1、你愿意去做被指派的任务吗？这是在调查他们的动机。
2、你有能力去完成任务吗？这是在调查他们的能力。
3、有没有任何可能影响你成功完成工作的情况或事情？这个问题有可能让你还没有发现的新障碍浮现出来，并且以一种安全的方式给团队成员们一个提示，提高他们最后一分钟的专注力。
你需要对你的团队进行培训，最终目的是要让被变革影响到的每个人在面对前两个问题时都能做出肯定的答复。同时你还要教导他们如何克服在问题三中显现出的问题。你要以开放的心态从他们的回答中学习：对你领导的过渡进程来说，这些答案可是能够影响你成功与否的额外数据信息源。
不管你是以一个追随者的身份工作，还是以一个领导者的身份工作，或者二者同时有之，你都要领导团队成员们完成“过渡” ——那些随改变而来的隐约的（有时候也不那么隐约）悲伤。一旦你能更好地支持团队和团队成员，就能越快越高效地让这些成员和团队产出变革效益。最好的追随者和领导者知道通过“领导力透视镜”来审视改变，他们可以获取更好的业绩成果，并且会赢得更高声望。
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