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| 內容簡介： |
一个成功的企业肯定离不开一支优秀的队伍。所以，对于小老板来说，带好队伍对自己企业的发展至关重要。
本书从如何找到适合自己企业的员工，培养员工对企业的情感，巧妙、适度地激励员工，提升自己的人格魅力，让沟通更高效，管理要刚柔并济，最大限度地激发员工的潜能，团队合作的重要性等八个方面入手，为小老板们详细地讲述了如何带好自己的队伍，让自己的队伍创造的效益达到最大化，从而有效地实现企业的不断发展壮大。
本书通俗易懂，定位准确，是小老板带出一支精良队伍的必读实操手册。
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| 目錄：
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第一章 众里寻他——如何找到适合自己企业的员工
第一节 人品好才是真的好
第二节 观言谈，明本心
第三节 做有耐心的伯乐
第四节 用阳光的心态看人
第五节 亲人、能人哪家强？
第二章 爱企业，才会多付出——培养员工对企业的情感
第一节 用尊重培养情感
第二节 成就感是兴奋剂
第三节 责任感决定发展的高度
第四节 培养员工的主人翁精神
第五节 让员工看到自己发展的前景
第六节 大河有水小河才会满
第三章 发展“志愿军”——巧妙、适度地激励员工
第一节 精神激励有奇效
第二节 奖励或激励要符合员工需要
第三节 如何处置“坏苹果”
第四节 保持激励的长效性
第五节 表扬和批评要恰到好处
第四章 打铁还需自身硬——提升自己的人格魅力
第一节 诚信是立业之本
第二节 脾气好的老板不是好老板吗
第三节 做企业真正的主心骨
第四节 做一个耐得住寂寞，禁得起诱惑的老板
第五节 正确认识老板的“权”和“威”
第五章 通则不痛——让沟通更高效
第一节 用耳朵、用心学会倾听
第二节 真正的沟通是双向的
第三节 沟通，从心开始
第四节 让信息在企业内部畅通无阻
第五节 注意员工之间的良好沟通
第六章 亦刚亦柔——管理要刚柔并济
第一节 要有合理的制度并严格执行
第二节 方正也要不失灵活
第三节 为员工创造公平的环境
第四节 换位思考眼界宽
第五节 给犯错、失败的员工机会
第六节 恩威并施，做员工信服的老板
第七章 如何快马加鞭——最大限度地激发员工的潜能
第一节 施加适当压力
第二节 说走咱就走
第三节 把责任“推卸”给员工
第四节 “劳”与“酬”一定要相当
第五节 员工的想法中也会有黄金
第八章 同舟共济扬帆起——团队合作的重要性
第一节 明确团队目标
第二节 让员工明白怎样更好地融入团队
第三节 培养员工间的协作精神
第四节 知道什么最重要
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| 內容試閱：
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第一章
众里寻他——如何找到适合自己企业的员工
第一节 人品好才是真的好
人们在选拔人才时经常把能力放在第一位，每个企业都愿意选择有能力的人，其实人品才应该是选拔人才的第一要素。
《资治通鉴》把人分成 4种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次，没有过错；第二种是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。
一个人能力再高，如果没有好的人品，也不会对企业起到好的作用。只有选择诚实、守信、尽责、踏实的员工，才能更好地完成自己的任务，并能与其他员工团结协作，从而有利于企业的发展。
北大方正就特别看重求职者人品，人品不好绝对不用。在招聘时，招聘人员会给应聘毕业生的导师打电话，询问其人品。人品不好绝对不录用。方正也认为，没有诚信和协作精神是成不了大事的，所以诚信和协作精神是成为方正人的基本要求。
“方方正正做人，实实在在做事”，是方正员工行为的原则与根本。
方方正正做人，就是要诚信、忠诚；实实在在做事，就是要尽心尽责。方正永远把“人品好”视为选才用才的第一要素。把德行放在第一位，是因为道德品质低劣的人，越是有能力对组织的杀伤力和破坏力越大。这种人坚决不能进入方正。
人品和能力，如同左手和右手：单有能力，没有人品，人将残缺不全。同时，能力又是一把双刃剑：如果掌握在品德高尚的人手中，它将会给团队创造出无数的价值；相反，如果掌握在品德低下的人手中，它将有可能成为企业前进的羁绊。
企业最大的资产是人才，但一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。人才的品德比专业能力更重要，因为人品关系到企业长久的竞争力。
巴林银行是英国历史最悠久的银行之一，成立于 1763年，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”的美誉。1995年 2月 27日，国际金融界传出一条举世震惊的消息：有着 232年的灿烂历史、4万名员工，在全球几乎所有的地区都有分支机构，曾一度排名世界第六的英国巴林银行宣布倒闭。消息一经传开，全球无不感到惊愕，人们不禁要问：到底是什么原因造成了这一悲剧？
这一悲剧的直接原因是：巴林银行新加坡分行年仅 28岁的交易员尼克·里森在未经授权的情况下，以偷天换日的手法，进行不当交易，赌输了日经指数期货，却利用多个户头掩盖其损失。巴林银行最后以 1英镑的象征性价格，被荷兰皇家银行收购，现改名为霸菱银行。
可见，员工的人品不仅仅是员工自己的事情，更关乎企业的发展兴衰，企业要想平稳发展并做大做强，员工的人品就不容忽视。
世界上一些知名的大企业，无不将人品看得十分重要。摩托罗拉公司非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，摩托罗拉也不会录用。
能力合格的人不一定是上品，而人品不合格的人一定是危险品。没有人会愿意重用一个成绩合格但人品有问题的危险人物。一个人人品不好，即使有天大的才能，他也可能会在关键的时候给组织带来伤害，并且，能力越大造成的损失也会越大。从这个意义上说，“人品”其实决定着整个组织的方向与前途。
一个人真正的最高价值不是毕业于哪个学校，而应该是人品，它是我们最鲜明、最长久的标签。现代社会，有能力有才华的人到处都是，但才能卓越且人品过硬的人却是鲜见，每个组织都在真正急需并努力寻找这样的人。
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。幸运的是，一家小工厂的老板特别器重他，聘用他为生产机器马达的技术人员。
1923年，美国福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好。正在焦急万分的时候，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来了之后，什么也没做，只是要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上了“这儿的线圈多绕了 16圈”这几个字。福特公司的技术人员采纳了思坦因曼思的建议后，马达又正常运转了。
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术人员十分欣赏，先给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。
不久，福特先生做出了一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：“这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？”
福特先生说：“人品难得，因为那里有思坦因曼思。”
第一章
众里寻他——如何找到适合自己企业的员工
福特先生竟然为了思坦因曼思而收购了那家小工厂，福特先生不仅仅是因
为思坦因曼思是个人才，更看重的是思坦因曼思的人品。人品决定态度，态度决定行为，行为决定着最后的结果。很多著名企业在用人上也都秉持这样的原则：有德有才，破格使用；有德
无才，培养使用；有才无德，观察使用；无德无才，坚决不用。因为能力可以
培养，品德却是无法培养的。 因此，企业在招聘和提拔员工时首先要把人品放在第一位。
第二节 观言谈，明本心
一个人的谈吐是这个人品性和才智的表露。言谈举止中足以表现一个人的态度、情感，同样可以反映出人的性情修养等诸多方面内容。通过言谈举止，我们可以进一步了解一个人的内心世界。
所谓言由心生，一个人素质如何，最直观的表现就是看他平时说话，或沉默不语，或滔滔不绝；或谦虚谨慎，或大言不惭；或成熟稳重，或轻佻浮躁；或自负张扬，或低调内敛……通过言谈和辨声，我们能够从人的欲望、抱负和经验分析上进一步了解一个人，从而达到窥探对方内心世界的目的。
从言谈上来说，我们可以把人分为以下几种类型。
1.正直敢言的人
正直敢言的人非常讲信用，言出必行，说话很有道理，而且不会屈服于压力、权势，只讲自己认为正确的道理。这种类型的人在言辞之间，不仅义正言直、不屈不挠，还能做到公正无私、不偏不倚。只有真正做到义正言直，才能分辨事情的真相。这种类型的人会肯定别人正确的地方，指出错误的地方，而绝对不会人云亦云。
正直敢言的人，往往会在双方有纠纷的时候主持公道，会考虑到别人的优点和长处，而不是抓住一个弱点不放，因而能够受到尊敬。在企业和团体中，更需要义正言直的人出来解决问题，主持公正。
2.貌似什么都懂的人
当今社会有很多夸夸其谈的人，他们有其独特的特点：思维敏捷，接受社会的信息量比较大，对外界事物的观察度也特别高。他们善于从宏观、整体上把握事物、观察大局，也有很多的奇思妙想，富于创造性和启迪性。但他们视野过于宏阔，不能照顾到细节之处，不能刨根问底，做事往往粗枝大叶。
夸夸其谈的人很容易让人接近，说话也很有影响力和感染力。但在实际工作中，这样的人大多缺乏工作能力，在细节上有所欠缺，考虑问题不太周全。如果这种类型的人能够沉稳一点，把细节处做好，也可以做得相当不错。
3. 喜欢揭露别人弱点的人
有些人当抓住别人的弱点或问题时，就会对其弱点进行猛烈的攻击，恨不得把对方置于死地。这种人虽然对别人反映出的问题看得比较透彻，能够做到一针见血。但在现实工作中，他们往往会只看到一点而忽略了整体。
管理者在使用这一类型人时，一定要看其能不能顾全大局。如果这种人既能抓住弱点进行抨击，也能顾全大局，那么就可以善加利用，因为他有团队意识；如果这种人不能顾全大局，只会破坏团队团结的话，会受到众人的孤立。
小陈是一个比较外向的人，平常在工作时也喜欢和同事们聊天，但她有一个特点，就是当别人谈话时，她总是不留情面地指出对方言语、行为中的弱点，而且对于自己的这项“技能”乐此不疲，非常享受。久而久之，大家都不愿意和小陈聊天，当安排工作时，谁也不愿和小陈分在一组，领导们对此事也很为难。
4.宽厚仁慈的人
有的人不喜欢多发言，不喜欢先说话；说话的语调柔软缓慢，给人一种特别容易接近的感觉；属于宽厚仁慈之人，不会专门抓住弱点攻击别人；有一定的风度和修养。这些人有“好人缘”，但很容易受传统、过去思想的影响，偏向于保守，经常犹豫不决，不能果断行事。
5.爱发牢骚的人
有些人经常性地抱怨家人，抱怨工作，他们虽然想改变自己的处境，但却只是安于现状，坐享其成，而不去实际行动。一旦遇到挫折和困难，只知道逃避退缩，把原因都归结到外部因素上。他们总是宽以待己，严以律人。这种人时常会遭到周围人的厌恶，人际关系并不是很好，而他们自己却意识不到这一点。他们自私自利，缺乏容人的气度，很少设身处地地为别人着想，总期望得到更多的回报。
王女士是一个性格开朗的人，初次见面的人总会觉得她很热情，给人的印象也相当不错。可相处时间长了，人们就会发现，这个人太喜欢发牢骚，有事没事就跟人说她们家的家务事，公婆、妯娌、小姑没有一个让她满意的。开始大家还比较同情她，因为家家有本难念的经。后来才发现，她在工作中也总是抱怨：领导不公平、同事不协作。其实，很多事情是她自己没办好，但她却从来没检讨过自己的责任，不是同事不合作就是客观因素不给力。渐渐地，同事们都不愿意听她发牢骚，也不愿意接近她，更不愿意和她一起完成某项任务，因为如果事情没办好，责任永远是别人的。后来，公司领导发现，整个部门的积极性有所下降，原来牢骚也是会传染的。
6.喜欢标新立异的人
喜欢标新立异的人好奇心非常强，敢于向传统和权威挑战，开拓性比较强，具有独立的思维。但这种人一般缺乏冷静的思考，不容易被人理解，容易激动，被他人所孤立。但在企业尤其是创作团队里，这种类型的人是不可缺少的。
海南有一家鱼制品加工厂，鱼类在加工前一定要去除头部和内脏。原来一直都是由工人来完成这项工作，业务不太忙的时候还可以应付，但是订单量较大时，工人们处理鱼的速度就让老板很着急。因为鱼处理不好就没办法加工，而客户要的又比较急，招新工人吧，新工人的工作速度也不够快，而且如果订单量不太多的时候也用不了那么多工人，还需要裁员，为此，老板很头疼。老板的儿子看到这种情况后，向父亲建议何不用机器来取代人工，当时老板不以为然。但是老板的儿子并没有放弃自己的想法，而是开始悉心研究，经过多次的实验、改进，能去除鱼的头部和内脏的机器终于成功了，而且一台机器的工作量相当于 10个熟练工人的工作量，大大加快了处理鱼的速度，并且降低了生产成本。
可见，无论对社会、企业，还是对团队，标新立异的人都是非常重要的。有了标新立异的人，才能打破常规，达到质的飞跃。
观察一个人的言谈可以了解每个人分别隶属的类型，在团队、企业里有的放矢地使用每一种不同的人才。当然，光靠观察一个人的言谈识人还有一定的局限性，还需要通过长时间接触、观察工作表现才能全面认识一个人，并真正地了解他，但这种方式还是有一定作用的。
小微企业的老板要想利用好员工，关键是能否发现不同的人才，并依据不同的个性、优点善加应用，在此过程中尽可能回避对方的缺点。
第三节 做有耐心的伯乐
伯乐相马的故事已家喻户晓，老板们有没有具备“伯乐”的素质，有没有发现自己企业中“千里马”式的人才呢？其实，做老板，做领导是一门艺术，不仅要考虑企业的发展、盈利，还要考虑如何选人，用人，管人，留人……
那么，怎样才能成为识得千里马的伯乐呢？
1.要爱才、重才
翻开浩瀚的史册，明主求贤以治国兴邦的事例比比皆是：周文王钓出“愿者上钩”之姜太公方才修德振武，以兴周邦；春秋时期齐桓公得管仲为相、楚庄王得孙叔敖为相乃成霸业；战国时代赵惠文王使蔺相如赴强秦之约得以“完璧归赵”；刘邦拜韩信为将而令项羽“霸王别姬”；刘备三顾茅庐请诸葛亮注定“三分天下有其一”……
当今社会的竞争，说到底是人才的竞争。功以才建，业以才兴，得人才者得天下。有些老板选拔人才是以自己为标准，根据自己的好恶，看这个人是否听话，是否能按照自己的思路行事，对人才提出的好想法、好建议常以“奇谈怪论”嗤之以鼻。
作为老板如果用对了一个人才，也会吸引更多的人才来，事业就必然会兴旺发达。如果你用错了人，人才就会离你而去。奸佞好事之徒围绕在你身边，不仅不能有效地贯彻你的正确决策，而且会使你蒙蔽双眼，了解不到客观的真实情况。因此，作为老板，一定要有一颗爱才之心，礼贤下士，才能将众多的人才凝聚在身边，为己所用。
隋末唐初李世民就是具有爱才之心的典范，他广纳人才，把曾经为敌的瓦岗寨程咬金、秦叔宝、罗成等将领揽入门下，并适才而用、委以重任，最终平定天下，完成了统一大业。李世民的爱才之心、用人之道，在历史上令人称道，也为现代人树立了学习的榜样。
2.要有发现人才的慧眼
如果老板没有一双慧眼，人才虽在眼前，也会错过。选拔人才不能光看家庭出身、社会关系、学历高低等，更重要的是这个人的“性、才、学、识”，也就是平时说的“德、能、绩、勤”。这些可以通过他所在的岗位上的工作实绩，一贯的言行表现出来。
有没有真才实学，有没有真功实绩，说起来很容易判断，实际却很难判定。籽粒饱满的谷穗常常不由自主地把头低下来，放低姿态，越是有本事的人越不愿处处显摆、吹嘘自己，尤其是在领导者面前。如果老板们只看到那些能说会道的人，那是很难发现更多的人才的。
1929年，北平艺术学院院长徐悲鸿去看了一个画展。展台里的许多画作都没有引起他的注意，唯独挂在角落里的几幅河虾图令他驻足良久，陪同参观者七嘴八舌地介绍作者齐白石的情况：有的说他年纪大，有的说他当过木匠……徐悲鸿却说：“没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。”不久以后，徐悲鸿不顾别人反对，毅然聘请齐白石为艺术学院的教授。一年后，徐悲鸿又亲自作序，推荐《齐白石画册》出版。从此，齐白石名扬天下，由潜才变成了显才。
徐悲鸿发现人才完全是根据作品的质量，而不是根据作者的年龄、文凭、出身和其他因素，齐白石名气小不是因为没有能耐，而是因为藏在深山人不知，因为没有人赏识。可以想象，如果没有徐悲鸿的慧眼识人，齐白石很可能一辈子都会默默无闻。
当然，选拔人才，也有难识别的时候。那些善于恭维、奉承、拍马屁的人正是最容易把事情弄坏的人，而那些能够经常提出批评意见，指出缺点与错误的人，却是对事情最有帮助的人，最可贵的人。一个优秀的老板应以此为鉴，擦亮双眼，把真正有才华，有道德，有强烈事业心、责任心的人用到合适的岗位上来。
3.要善用人才
造器尽其材，用人适其性。用一种人才，便成就一种事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，这些血的教训足以提醒我们对用人的重视。
作为老板，应当知人善任，了解每一个下属的工作能力和特长，在安排工作时应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上去，这一点非常重要。
一家外企为在南京的合资企业选派一名总经理，结果选派了一名在东莞合资企业担任过总经理且表现突出的经理人去担任。由于文化背景的差异，该合资企业的主管们根本无法与总经理沟通，不到一年时间，该企业经营就陷入了困境。后来，董事会选拔了一位从南京国企下海到南方的管理者，接替总经理的职务，合资企业很快就恢复了生机。
可见，不是有才能的人就一定适合所有工作，企业领导在安排工作时一定要把人才放到正确的岗位上。
4.要学会扬其长、修其短
“金无足赤，人无完人。”人才虽有所长，也必有其缺点，而且通常是优点越突出，缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。有大才者常不拘小节，异才者常有怪癖陋习。作为企业的领导者要有容人之量，要能够站在不同的角度接纳各种不同的人，要对不同性格的人采用不同的领导方法，让不同性格的人在不同的岗位上做出不同的贡献。对办事果断、雷厉风行的人要给予表扬；对办事拖沓、谨小慎微的人要多加指点；对处事圆滑、为人机灵的人要多给引导，对言语爽快、刚正耿直的人要给予支持。作为企业领导如果不能容人用人，就会压抑人的积极性，对事业有百害而无一益。
三国时曹操手下的能人杨修，足智多谋，是个敢于指出曹操缺点的人，但
曹操心胸狭窄，妒忌杨修的出色才能，想方设法除之而后快。如此枭雄，仅能
称霸中国之北方一隅，不能容人用人应是其原因之一。
相反春秋时管仲曾“一箭伤桓公”，但齐桓公不记恨管仲的一箭之仇，反
而任其为相，尊其为仲父，终得其辅佐，使齐国成为五霸之首。
当然，容才之量不是说对他的缺点不批评，不给予诚恳帮助，任其发展反而会糟蹋人才。帮助要讲究方式，动之以情，晓之以理，这才是优秀领导者容才之雅。
5.用才还要会育才
当今社会是信息时代，知识更新快，更要加大人才的培养力度。俗话说：“流水不腐，户枢不蠹”、“学如逆水行舟，不进则退”，人才也是一样，也需要
不断地学习，更新知识，更新观念，紧跟时代步伐，才能充分发挥人才的作
用。
海尔集团总裁张瑞敏非常重视人才的培养。他认为，无论是集团的中层干部还是普通的机修工，只要在自己的岗位上发挥着作用，能胜任本职工作，那就是人才。该集团采取“走出去、请进来”的方式进行人才培养，取得了良好的效果。
事实证明，有计划地组织人才外出学习、参观，建立一套完整的人才培养
机制，对事业的发展起着积极的推动作用。
总之，企业的发展离不开人才的贡献，作为企业领导者要把人才放在第一
位，做个好“伯乐”，耐心找到企业的“千里马”，以人才的力量支撑起企业的
发展之道。
第四节 用阳光的心态看人
任何人都有优点和缺点。如何看待一个人的优缺点，固然有其客观标准，但也与观察者看人的角度有一定关系。从人的短处着眼，所看到的缺点自然多于优点，短处多于长处；从人的长处着眼，所看到的优点一定多于缺点，长处多于短处。而用人的正确态度应该是：用人之所长，避人之所短。
每个员工都有优势，只是每个人的优势不一样。员工的优势需要管理者去发现，老板们也要乐于去发现，敢于去发现。
比尔·盖茨要招秘书，人事部的人为他送来了几位过关人选的资料。盖茨看了看这些资料，其中无一例外都在拼命抬高和吹嘘自己，说自己有多年轻、学历有多高、精力有多充沛、经验有多丰富。盖茨对这些应聘资料毫无兴趣，倒是不经意间看到的一份被淘汰者的资料引起了盖茨的兴趣，那位应聘者叫露宝，不仅没有什么高学历，而且她已经 42岁，是 4个孩子的母亲了，从事过短期的文秘工作，但曾被老板斥为表现不佳。之后，她又从事过档案管理和会计员等不少后勤工作，但这些工作都做不长，后来就一直在家里操持家务。盖茨用肯定的口吻对手下的人说：“打电话告诉她，她被录用了！”
盖茨的决定让大家百思不得其解，为什么要录用这位看上去并不适合做秘书的中年妇女呢？其实，别人眼里的这些“缺点”，在盖茨看来却正是自己公司最缺少和最迫切需要的东西：公司在创业初期，内务管理方面的经验正是盖茨所欠缺的，42岁的年龄相比起 20多岁的年轻人来说更有稳定性；而多年操持家务的经历正说明她有内务管理的经验；4个孩子的母亲，一定会有很强的家庭观念，这种家庭观念一旦在工作中发挥出来将对公司起到非常重要的作用。于是，42岁的露宝就成了盖茨的第二任女秘书，后来成了盖茨事业发展非常得力的助手之一。
企业管理者首先要具备一双能够识人的慧眼，充分发现员工的优点和缺点，正确调动员工的积极性并让其创造出最大价值。
很多企业管理者往往把自己当成了“警察”，每天把注意力放在了员工的问题上，而忽视了他们的优点。通常情况下，企业领导会认为，员工做好了就是人才，没做好的统统是蠢材。其实，没做好的人里面还有很多的人才，只是我们没有发现他们。
唐代柳宗元在《梓人传》中记述了这样一件事：一个名叫杨潜的“二把刀”木匠，连自己的床都修不好，却声称能造屋，且所要工钱是一般工人的三倍。柳宗元听了后大笑起来，觉得这是个贪图钱财、喜欢吹牛的家伙。后来，在一个很大的造屋工地上，柳宗元又看到这位老兄，只见他在发号施令，众多工匠在他的指挥下有条不紊地奋力做着事。柳宗元见状大为惊叹。这个人应当怎么看？如果将他弃之不用，无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
这个故事告诉我们：人各有所长，亦各有所短，只要扬长避短，天下便没有不可用之人。
其实，工作需要的是人的优点，企业管理的核心就是发现、培育和发挥人的优点。
一个穷困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父亲的朋友能帮助自己找到一份谋生的差事。“数学精通吗？”父亲的朋友问他。青年摇摇头。
“历史、地理怎么样？”青年还是摇摇头。
“那法律呢？”青年窘迫地垂下了头。父亲的朋友接连发问，青年只能用摇头告诉对方——自己连丝毫的优点也找不出来。“那你先把住址写下来吧。
”青年写下了自己的住址，转身要走，却被父亲的朋友一把拉住了：“你的名字写得很漂亮，这就是你的优点啊，你不应该只满足找一份糊口的工作。”
数年后，青年果然写出享誉世界的经典作品。他就是家喻户晓的法国 18世纪著名作家大仲马。
每一个员工都希望展示自己的优点，不管他是愿意还是不愿意到这个公司工作，只要他一进入这个公司，他就希望能得到这个公司的领导和同事的肯定和认同。企业老板如果善于以优点来取舍一个人，那么这个人的优点会越来越多，因为你每天都在肯定他的优点，激励他的优点，而且这样的员工与你的关系会越来越近，会心甘情愿地为你创造更多的价值，因为他觉得自己得到了肯定和认可，受到了老板的重视，有一定的成就感，也会认为老板对自己有知遇之恩。我们只是发现了员工的优点，就得到了这么多的好处，何乐而不为呢？
日本松下电器创始人松下幸之助说，能看出下属长处的人是非常幸福的。一个人能做的事情毕竟是有限的，即使是个卓越超群的人，也无法胜任所有的事情。唯有知人善任的管理者，才能完成超出一己之力的事情。
当然，每个人也都有缺点。领导者还要善于在别人认为没有价值的地方发现员工的价值。管理者最高明的地方，不是容忍下属的缺点和不足，而是利用好员工的缺点和不足。奥托·瓦拉赫的故事能给我们很大的启发。
有一个孩子，在上中学时，父母曾为他选择了文学这条路。只上了一学期，老师就在他的评语中写下如此结论：该生用功，但做事过分拘礼和死板，这样的人即使有着完善的品德，也绝不可能在文学上有所成就。后来，一位化学老师在了解了他这个缺点后，认为他做事过分认真和死板，正好适合做化学实验，便建议他改学化学。这一次，他的缺点正好用在他适合的位置上，因为做
第一章
众里寻他——如何找到适合自己企业的员工
化学实验需要的正是一丝不苟。他好像找到了自己的人生舞台，化学成绩一直是名列前茅，以致后来他荣获了诺贝尔化学奖，他的名字叫奥托·瓦拉赫。奥托·瓦拉赫之所以能成为一个有用之才，就是因为他的老师很好地利用了他的缺点。
在发现人的长处加以利用的同时，还要容其所短，特别是人的某些失误或过错。接受任务者在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，任务完成得不够好，或偶尔出现失误在所难免。对于一些方法上的过失，领导们要学会包容，帮助其总结经验教训，避免再犯同类错误。
尺有所短，寸有所长。以阳光的心态看人，从人的长处着眼，才能用好更多的人。谁要是指望找到没有缺点的人才任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。
第五节 亲人、能人哪家强？
中国企业的家族化特征明显，“两亲（亲人、亲友）两同（同学、同乡）
”通常身居要位。这一点在社会上引发了不小的非议。不过小老板做企业心态良好，“赚自己的钱，让别人说去吧”。他们自顾自地一路走到底，不光自己要抓业务管采购，还把老婆请来当出纳管库房，忙不过来时更是拉来大舅子小姨子打杂，就这样把一个企业变成了家庭企业。
小老板创业初期需要用人时，自然而然想着用与他差不多的人，至少是肯吃苦耐劳的人。于是基于信任，把事业交给亲人来干。因为亲人可以把企业的事当成自己的事干，不仅不需要监督和制约，甚至可以不要工资有口饭吃就行，还很拼命。亲人所具备的这几个特点，对初创事业的小老板来说，就是一种难能可贵的竞争力。
小老板创业时不管是走企业家族化的路子还是企业家庭化的路子，说到底都是被动选择。当企业发展到一定规模时，这种被动选择的缺陷就暴露出来了，家族风格很可能转换成“成长的障碍”。用亲人的主要原因是亲人可靠，但可靠不代表能干事、会干事、干得好事。
有些老板台面上要求外来人才建立机制，要规范化管理，背后又明确指示或暗示“皇亲国戚”录音或录像，对外来人才进行全方位扫描跟踪。这些“皇亲国戚”正是因为怀揣“圣谕”，才敢把外来人才当做“家奴”，也根本不理睬制度的严肃性，他们没有危机感，没有紧迫感，工作节奏慢，工作随意性很大，是企业制度的破坏者，是企业发展的拦路虎，随时吞噬掉外来人才。他们不懂企业管理规范化，严以律人，宽以待己。如果他们真的错了，老板会认为，出发点是好的，只是方法不对，培训引导就可以了；如果是外来人才有错，老板就会怀疑外来人才的动机和人品，就会严密监视。所以，外来人才备感人格受到歧视，能力发挥无望，还处处受到监视，无奈只能重新寻找平台。
小李所在的公司是家私营企业，经常可以听到“××是老板的舅舅” “××是主任的小姨子”之类的话。就拿小李所在部门的 ×主任来说，他就是老总的姐夫。几个职员其实心里都清楚这人没什么真水平，如果说有什么特长，大概就是擅长做表面工夫了。平时工作拖沓，但是只要老板一来，他立马变出一副干劲十足的样子。而且，他自认仰仗着和老板的亲密关系，便好像拥有了某些特权，对员工指手画脚，那口气俨然是老板第二。
虽然大家表面上不敢对他怎么样，但私下里对这位“姐夫”却极其反感。有一次，有一位职员被他气恼了，私底下对他提出了警告。没想到，这位“姐夫”竟然对其恶语相向，两人在公司里闹得不可开交。碰巧当时老板经过，这位男同事就当着老板的面指出了那位“姐夫”的诸多不是。当时小李他们心里都为那位男同事的直言捏了一把汗。之后，老板便将其姐夫带到了办公室进行了一番密谈。没想到，第二天那位男同事就被公司炒了“鱿鱼”。
讽刺的是，这位男同事后来在另一家企业发展得很不错，据说那里的老总特欣赏他的敢于直言，现在还升了他做部门经理。而小李的公司，由于很多同事都看不惯那位“姐夫”的嘴脸，跳槽的跳槽，被挖角的被挖角。其实，真正该走的应该是那个“姐夫”，可惜老板太相信自己的亲戚了，到现在，公司的经营状况一直在走下坡路。现在，连忠心耿耿的小李都在考虑辞职的事宜了。
对于亲属，要在企业中明令约法，不能置身于企业的规章制度之外。同时，要任贤举能，确有能力的一定要使用，要一视同仁，要给能人机会和舞台，使他能努力向上。下面小庄自述的故事可能能给我们一定的启示。
去年，我们公司来了一个据说是老板侄女的人，长得文文静静，一副刚从大学毕业的纯真样子，挺招人喜欢的。那时，我还不是这里的经理。作为同事和她接触了一段时间后，发现“人不可貌相”这句话可是一点儿也没说错。小丫头外表天真，心眼儿却很多。
记得有一次，我们每个人都被老总分配了一个广告策划案，说是被选中的人，不但可以得到 5000元的红包，还有机会升为企划部的新任经理。当时，公司里那紧张的气氛可想而知，经理，谁不想当？而我因为是几个人中资历最老的一个，且又曾拿过奖，可以说是最有希望的一个人选。于是，我非常努力地构思、找资料，终于完成了一件令自己较为满意的策划案，当时我把它刻到一张光盘里。那天由于自己工作得太晚了，忘了锁抽屉就迷迷糊糊地回了家。第二天，评选会开始了，可我，却怎么也找不到那张光盘。正当我欲哭无泪之时，老总出现了，手里握的竟是我的那张光盘。但出人意料的是，他竟宣布最后是那个小丫头获选了。当时，我心里充满了愤怒和委屈。就在这时，我突然记起那份策划中有一个数据当时估算错了，由于那天实在太累了，所以想第二天再修改。于是，我大声地告诉了老总事情的真相，以及我创作的灵感由来。他边听边质疑地看着他一脸羞愧的侄女，终于明白了一切。第二天，那位女孩便自动“消失”了，而我，则成了新的部门经理。
其实，从这件事情，我发现老板在工作上还是一视同仁的，对下属，不论是谁，有功绩就奖励，有过失就惩罚，决不颠倒是非，黑白不分。对这种上司，我是真心仰慕。而且，我也非常愿意在这样的人手底下工作，有公平才有竞争。
其实，在用亲人还是能人的问题上，有些高明的老板的处理方法非常值得借鉴。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的亲戚，公司给一笔钱帮其另外创业；岁数小的亲戚，公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读
成 MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题。
多年前，正泰集团在企业内部推行原材料和配件采购招投标制度。快过新
年时，正泰举行一次配件产品的招投标活动。当时，集团董事长南存辉的一个
亲戚借款 20万元买来生产配件、参加招投标，结果因为只差 7厘钱而未能中
标。
负责招投标工作的人员得知落选者是南存辉的亲戚，便找上南存辉游说：“这是你的亲戚，这次先照顾一下他。”南存辉说：“这是企业的制度，谁的亲戚
都一样，我更要做榜样，否则企业怎么能发展呢？”负责招投标工作的人员还
是向南存辉求情：“那就让中标者分点业务给他也行。 南董就是不答应，说：
”“制度是我们一致同意通过的，必须遵循！”事后，南存辉对落标的亲戚放心不下，跑到这位亲戚家，掏出 10万元塞给他们，留下一句话：“这点钱先过个新年，以后还有什么困难只管对我说。”
其实不管是亲人还是能人，对于他们的任用、处理都应该以企业的发展为前提，要真正遵循一个原则：能者上，庸者下。这样才真是企业之福，老板之福，人才之福。
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