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| 編輯推薦： |
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从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：“业绩提升才是硬道理！”
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| 內容簡介： |
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》：
《中国零售业人力资源蓝皮书》显示，零售企业员工年均流失率为30%-40%，零售企业招聘难，平均缺岗率在5%-15%之间。不少零售企业招不到合适的员工，很多零售企业高管聚到一起，十有八九会谈到“用工荒”的问题。与此形成鲜明对比的是，大批城镇失业人员和农村富余劳动力就业困难，形成了“有事无人干、有人无事干”的尴尬局面。
“用人荒”和“就业难”同时出现，并且越演越烈，其背后的症结在哪儿？又该如何突破？本书围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨，带您一起进行人力资源大盘点，解读人力资源经理必看的十大报表，破解人才发现和培养瓶颈的关键点……
《超市卖场定价策略与品类管理》本书通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润最大化，从而超越竞争对手。《总部有多强大，门店就能走多远》：本书从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面，综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力，如何实现与门店的高效对接，从而形成1+1+1＞3的规模效应，最终找到突破口，完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。
高效总部的7大优势
优势1：突破人才匮乏瓶颈
优势2：有效控制人工成本
优势3：有利于标准的制定及执行
优势4：有利于发挥信息系统的威力
优势5：有利于开展系统化的大培训
优势6：有利于塑造企业文化
优势7：资源的整合及专业优势的发挥
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| 關於作者： |
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
零商文化传播（北京）有限公司，IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地。
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| 目錄：
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《连锁零售企业招聘与培训破解之道》
第一篇 人才招聘破解之道
第一章 零售企业人力资源现状
第一节 人才招聘的几个难题
1.用人趋于年轻化
2.人员水平偏低
3.空降兵不好用
第二节 人资管理人员要与老板看齐
第二章 拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海”
第一节 招聘渠道在哪里
第二节 企业内部挖潜
1.培训现场发现人才
2.企业网刊发现人才
第三章 降低流失率，人才的另一种补充形式
第一节 人员流失现状
1.人员流失率为什么那么高
2.人员流失造成财务损失
3.人岗匹配度差
4.要在精细化管理方面下功夫
第二节 薪酬绩效考核创新，激励更多人才留下
1.绩效考核的困境
2.绩效考核要正激励
第三节 激励模式创新，让更多人才留下
1.股权分红
2.内部创业
3.企业文化
4.宽带薪酬
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多人才留下
1.45岁现象
2.开拓新的岗位
第五节 创造舒适的工作环境
第六节 培训资料的制作
第四章 人力资源十大报表
1.新员工入职登记表
2.企业组织架构表
3.岗位职责说明书
4.定岗定编图
5.薪酬报表
6.绩效考核表
7.员工流失率表
8.员工满意度调查表
9.课程意见反馈表
10. 中高级管理人员能力评估表
第二篇 人才培训破解之道
第五章“用工荒”时期的人才培养之道
第一节 先谋划，再行动
第二节 “三招”打造企业的人才加工厂
第三节 人才培训体系构建思路
第六章 培训的体系构建与评估
第一节 培训的作用与价值
1.培训的价值与重要性
2.培训的作用
第二节 零售企业培训的现状与困惑
第三节 培训体系的构成
第四节 培训需求调研
1.高层访谈
2.岗位需求
3.个人需求
4.年度需求调查表
5.综合分析
第五节 培训的组织与政策
1.首席学习官
2.培训管理委员会
3.培训政策的制定
案例：沃尔玛的培训组织架构
第四节 培训反馈与评估
1.建立良好的反馈系统
2.如何进行评估
3.培训的效果评估
第七章 企业内训师
第一节 内训师从哪里来
1.内训师与外训师
2.内训师来源
3.内训师的基本素质
第二节 如何评估内训师
1.建立评定小组
2.课时评估
3.考核学员满意度
4.新课程研发达成率
第三节 如何激励内训师
1.物质激励
2.评选金牌讲师
3.重点提拔
4.精神激励
5.增加学习机会
6.考核、研讨与培养
第八章 不同岗位的课程体系构建
第一节 培训的分类
1.总分类
2.内容分类
3.层级分类
4.总结
第二节 不同岗位的培训
1.主管类的培训
2.储备干部的培训
3.店长
4.采购
5.生鲜
6.防损
7.理货员
8.收银员
9.新员工
第三节 培训光碟及趋势预测
1.培训光碟
2.培训新趋势
第四节 如何建立企业的资料库
1.图书馆
2.案例库
3.成立课题小组
4.讲师库
5.企业可以依赖的外部资源
《超市卖场定价策略与品类管理》
第一章零售门店现状
第一节低增长下的战略调整
1开店速度放缓或负增长
2从研究竞争转向增强核心能力
第二节客单价与顾客需求
1客单价和销售毛利
2时刻关注顾客需求
3北京华联——业态创新解决经营瓶颈
第二章如何通过价格策略提升经营业绩
第一节什么影响毛利和价格
1影响价格和毛利的四大因素
2价格弹性
3难以替代性商品
4不同业态的综合毛利指标
5通过提升来客数提高销售额
第二节定价策略
1定价原则
2价格策略
3价格带怎么做
4如何计算小分类的单品数
5敏感类商品
6敏感性商品的选择方法
7如何确定跟价指数
8关于市场调查的周期
9跟价注意事项
10定价公式
11如何评定居民收入水平
12如何进行数据分析
13价格战术的应用
第三章如何通过促销盈利
第一节合理的促销比例
第二节促销注意事项
1促销商品进价的“前七后八”
2促销活动的目的
3采购也要考核销售毛利
4采购要重视再议价甚至三次议价
5重视采购的年度合同谈判
第三节促销新品的选择
1寻找替代品
2加大新品的引进与推广
第四章品类管理
第一节什么是品类管理
1什么是品类
2动态的品类分类
3品类管理的定义
4品类管理的重要意义
5品类管理在中国的进展
第二节品类政策与品类角色
1四维动态分析法
2四维动态分析法的四要素
第三节引起消费者关联联想的战略品类
1什么是战略品类
2好钢用在刀刃上——优势资源，重点配置
3战略品类的品牌延伸
4战略品类操作的关键
第四节品类管理的基本原则
1如何进行分类
2品类选择的宽度与深度
3小店的品类选择
4如何做全品项市场调查
5目标性品类
6品类细分
7如何进行品类分配
第五章品类管理的关键点
第一节业态定位
1如何进行业态定位
2选择样板店
3信息系统的管理
4分类错误的商品
5品类的重新组合
第二节商品结构决定顾客结构
第三节购物篮与目标客户群
1购物篮分析
2要建立目标顾客群
3商品决定顾客和供应商
4品类管理的3个工作重点
第六章业态细分后的商品陈列
第一节不同业态的商品陈列原则
1关于陈列的基本特点与分类
2商品分类的原则概述
第二节关于陈列的影响因素及方法
1价签要清晰
2堆放要整齐
3伸手可取
4充分利用立体的空间
5整洁和美观
第三节关于陈列的基本要求
1高度
2颜色
3包装
4分割线
5价签
6道具
第四节关于陈列的六大技巧
1垂直陈列
2割箱
3考虑商品的利润
4一些特殊陈列
5色彩
6灯光货架
第七章门店盈利增长之库存分析
第一节库存周转天数
第二节库存管理
第三节安全库存天数与库存量
第四节建议订货量的设置与修改
第八章小店的市场拓广及商品定位
第一节零售企业通用模式及走向
1便利店
2折扣店
3社区店
第二节小店的特点与商品结构
1小店与大店的差异
2小店的劣势
3小店的发展途径
第三节小店商品的组织结构
1商品比例
2商品组织结构如何划分
3工具：商品结构九宫格
第四节商品的价格策略
1组群划分
2商品的价格敏感度及销售策略
第五节小店的促销怎么做
1常用的三种促销方式
2特殊促销方式
第六节促销执行和跟踪
1基本步骤
2宣传陈列
3足够的库存
第七节商品陈列的影响因素
1整箱陈列
2排面管理
3货架陈列
《总部有多强大，门店就能走多远》
第一章 总部建设的大背景
第一节 为何建总部
（一）模式化的重点在零售企业总部
（二）总部有多强大，门店就能走多远
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
（四）要重视经营趋势和资本运作
（五）总部建设需要思考的问题
第二节 何时建总部
（一）企业多大规模适合建总部
（二）3000万元到1亿元
（三）1亿元到5亿 元
（四）5亿元到10亿元
第三节 零售业值得关注的新趋势
（一）总部管理系统升级换代
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
（三）异地管理难
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
第二章 高效总部的7大优势
第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈
（一）零售企业人才匮乏
（二）麦当劳和肯德基的用人观
（三）沃尔玛的人才观
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈
第二节 优势2：有效控制人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
（二）总部和门店的人工成本
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本
第三节 优势3：有利于标准的制定及执行
（一）标准化程度越高，做事越简单
（二）人力资源的标准化
（三）没有总部，就没有标准化
第四节 优势4：有利于发挥信息系统的威力
（一）什么是信息系统
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统
第五节 优势5：有利于开展系统化的大培训
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多元
（二）培训为何没效果
（三）培训必须有强大总部的支持
第六节 优势6：有利于塑造企业文化
第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥
（一）总部是一个资源整合器
（二）发挥专业优势
第三章 不同业态的组织构架
第一节 大卖场总部构架
（一）营运部
（二）采购部（或称商品部）
（三）防损部
（四）拓展部（或称发展部）
（五）人力资源部
（六）总经办（或称综合管理办公室）
（七）财务部
（八）信息部
（九）招商部
（十）企划部（或称市场部）
（十一）审计部
第二节 标超和便利店的总部构架
（一）标超、综合超市总部构架
（二）微超+便利店总部构架
第三节 超市+百货混合的总部构架
（一）商品部应分开
（二）中外百货业态对比
（三）实践经验分享
第四节 大卖场+标超+便利店的总部构架
（一）方式一
（二）方式二
（三）实践经验分享
第五节 家电连锁的总部构架
（一）家电连锁的总部构架
（二）各类总部的对比
第四章 总部建设的经验值分享
第一节 总部的人员编制
（一）采购部
（二）信息部
（三）财务部
（四）营运部
（五）企划部
（六）配送中心
（七）发展部或拓展部
（八）招商部
（九）其他部门
第二节 门店的人员编制
（一）核心计算思路及分析
（二）收银人员
（三）防损人员
（四）收货人员
（五）管理人员和非管理人员
（六）业务人员和二线人员
（六）保洁人员
（八）财务人员
（九）信息人员
（十）客服人员
（十一）维修人员
（十二）行政人员
第五章 总部建设中的8大热点问题
第一节 热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
（三）沃尔玛收购好又多的背后
第二节 热点2：从采购部到商品部
（一）从打价格战到品类管理
（二）商品部参与库存管理
（三）自有品牌的开发
（四）标准排名设计管理
第三节 热点3：招商部越来越重要
（一）招商部的基本工作内容
（二）招商部为什么很重要
第四节 热点4：配送中心
（一）配送中心什么时候做
（二）配送中心应该归属于哪个部门
（三）能不能独立出去
（四）半径超过二百公里就要建配送中心
第五节 热点5：关于地区采购的思考
（一）不得不进行地区采购
（二）采购人员的编制
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系
第六节 热点6：企划部的归属
（一）从美工部到市场部
（二）企划部应该归属于哪个部门
（三）企划部要实现自我提升
第七节 热点7：培训功能日益放大
（一）培训能解决零售人才缺口问题
（二）培训的内部管理和传播功能
（三）零售企业培训中的问题
（三）可借鉴的案例
（四）培训预算多少合适
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫
（一）数据分析越来越重要
（二）数据分析应该归属哪个部门
第六章 总部对门店的监管
第一节 门店管理部的功能
（一）业务督导
（二）生鲜督导
（三）防损督导
第二节 人力资源部如何监管门店
（一）三个维度面监管门店
（二）如何加强人力资源部的管理能力
（三）如何解决招聘难题
第三节 总部如何控制腐败
（一）门店没有“一分钱”额外收入
（二）不定期地进行内部审计
第四节 财务部如何管控门店
（一）具体职能
（二）一切为了销售
（三）总部和门店的关系
第七章 构建强大总部的7大要点
第一节 要点1：实施标准化管理
（一）不做标准化死路一条
（二）标准化难在执行
（三）职能部门业务化、数字化
……
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| 內容試閱：
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热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
自从家乐福、沃尔玛进入中国大陆以后，零售企业的总部和门店管理就形成了两个流派。这两家企业的模式也简单，一家企业是强总部，一家企业是弱总部。沃尔玛代表强总部，家乐福代表弱总部。
沃尔玛为什么要做强总部？告诉大家一个重要的事实，当企业的门店特别多的时候，企业就不得不做强总部，因为门店离总部很远。离总部越远，企业的管理力度就越弱，特别是异地的门店，总部不可能管得那么细。门店越远就越难管，越难管就越要依靠强势的总部。
过去，我们走过很多弯路，很多中小企业在培养店长时，发现了一个我们没办法解决的重要问题。一个大卖场，培养一个合格的店长需要5~6年，家乐福培养一个非常优秀的店长需要6~7年。试问，5~6年才能培养一个店长，企业有足够的精力吗？
培养一个“标超”的店长，需要3~5年，这么长的培养期，跟不上企业的发展速度，肯定不可行。家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳发现这个问题以后，都采取不断简化、弱化门店的管理方式。
门店要保证准时、足额的续订货、补货，确保不缺货，为了实现这个目标，有些企业不断引进门店的自动补货系统。过去，门店的店长还做“地采”工作，甚至有些店长还要做现场促销工作，还有一些店长需要做排面陈列工作。这些工作，店长做得越多，对店长的要求就越高；要求越高，出错率就越高。
家乐福的店长、副店长包括处长级别以上的人员，是所有外资企业里出错率最高的，原因就是店长权力太大，总部没有制约制度。沃尔玛在强调建设强势总部的同时，也适当向门店下放某些权力。
所以，从这个角度讲，未来企业的门店超过100家以后，所有的门店都要向总部靠拢。告诉大家一个打不破的真理，企业在不断成长的过程中，总部对门店的掌控力度将会越来越大，门店管理将会越来越简单。
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
过去，我们探讨了沃尔玛、家乐福的很多模式，形成两大流派，大家经常说：“沃尔玛非常好，它在美国排名第一，沃尔玛总部标准化工作做得非常好，而且管理非常到位、规范，而家乐福是以创新和门店自主经营为长项的。然而，沃尔玛进入中国后，这么多年来，给人的最初印象好像是它的发展势头和冲劲都不如家乐福，但是，现在已经发生了很大的变化。
家乐福和沃尔玛在发展过程中，有一个重要的前提不同，即它们的运作模式不同。沃尔玛基本上是遵章守纪的“良民”，不打擦边球，并以此为豪，但是最初它的发展势头远远落后于家乐福，在效益方面暂时落后于家乐福。但近年来，沃尔玛却呈现出后来者居上的趋势：沃尔玛有一个大动作，就是频繁接触台资企业。比如，好又多公司目前在全国有100多家连锁店，直营店大概有30~40家。沃尔玛收购好又多，就意味着沃尔玛门店在一夜之间超过家乐福的门店。
（三）沃尔玛收购好又多的背后
我们不仅要关注沃尔玛在做什么，还要关注这种模式到底有多大的生命力？
为什么沃尔玛收购好又多的这个动作迟迟没做，猎物已经摆到眼前了，能否吞下去，核心问题是什么？
好又多上半身看起来特别肥、下半身特别瘦。上半身肥，是因为它大概有30多家直营店，股权结构非常简单，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心问题是股权分散、结构复杂，需要整合，难度很大。沃尔玛也担心，一旦吞下猎物，卡在嗓子里吐不出来就麻烦了。所以，需要达成了一个共识，沃尔玛先收购30多家直营店，至于非直营店，好又多整改合格一批收购一批。
好又多的选址与沃尔玛有很大差异，或者说有很强的互补性。这与当时大中电器和永乐电器合并的事件不同。大中电器和永乐电器经常门店挨门店，如果它们合并，就意味着两个门店必须关掉一个。好味多和沃尔玛的合作模式，就不会出现这种情况。所以，沃尔玛在扩展期，完全有可能超过家乐福。
业内正在研究沃尔玛和家乐福两种模式。大家都知道，沃尔玛最大的强项就是物流配送，物流配送之所以亏损，很重要的原因就是它的店铺数量不足。如果这个问题解决了，它的效益就能够充分地显示出来，这种规模效益，就会显示出巨大的威力。
……
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