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| 編輯推薦： |
推荐一：管市场+管队伍+管利润：三本书成就卓有成效的总经理。这套书适合送给在总经理岗位上的朋友和上级，也适合送给尚未走上总经理岗位的未来商界精英。
推荐二、如果你爱一个人就让他去当总经理，如果你恨一个人也让他去当总经理。总经理这个职位看似大权在握，实际上要承担比其他人大得多的经营压力。而且，如果总经理不具备良好的素质和强大的能力，还会导致整个公司和团队的失败。因此，《给你一个公司你能怎么管》从总经理职位的三大挑战出发，分别提供了188条、168条、234条锦囊妙计，堪称总经理现用现查、一看就懂的百科全书与无声军师。
推荐三：世界500强公司的董事会把更多的时间用于挑选合适的总经理，EMBA商学院也把训练总经理作为核心目标之一。《给你一个公司，你能怎么管》紧紧围绕“管市场、管队伍、管利润”这三大关键主题，指导年轻人成为未来的商界精英和卓有成效的总经理。
推荐四：《给你一个公司你能怎么管》共三册，分别是：《总经理决胜市场要懂的188条锦囊妙计》《总经理打理公司要懂的168条锦囊妙计》《总经理降本增效要懂的234条锦囊妙计》，是总经理的成功宝典，是公司做大做强的智慧圣经。
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| 內容簡介： |
★《总经理决胜市场要懂的188条锦囊妙计》
基于公司成长和发展成功的经典案例，全景式地论述私营公司做大做强的黄金法则，从公司的创立到发展、从市场到营销、从人才到管理、从危机处理到经营方略……全面系统、深入浅出地分析了公司决胜未来，创造长续发展可能的各个层面，解决了公司在经营过程中可能遇到的诸多问题，为总经理提供了有实战价值的指南，让公司永立不败之地。
★《总经理打理公司要懂的168条锦囊妙计》
一本为现代公司总经理精心打造的实用工具书，书中针对总经理的工作任务及职位特点，从企业战略、制度设置、决策制定、领导艺术、团队组建、执行任务、市场营销、质量管理、渠道建设、企业文化、风险防控、创新思路等方面，全面阐述了总经理职位的基本素质要求、工作职责和管理技能，解答了总经理管理实践中可能遇到的各种问题，并提供具体可行的操作技巧和实战方法，帮助总经理提升自我各项能力，游刃有余地开展工作，成为卓有成效的领导者。
★《总经理降本增效要懂的234条锦囊妙计》
用事理结合的方式告诉总经理：如何从人力资源成本、生产成本、投入成本、采购成本、营销成本、物流成本、资金成本及日常支出成本等方面人手，轻松砍掉成本。在公司顺风顺水的时候，如何保持警惕；在公司陷入困境的时候，如何转亏为盈，反败为胜。
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| 關於作者： |
兰马
资深传媒人与品牌策划师、70后代表诗人，中国儒商研究院副院长兼长三角分院院长、中国市场学会品牌专家委员会理事、世界汉诗协会副会长、宁波市公共关系协会副会长、三川兰马品牌整合传播机构总经理，擅长品牌文化传播、企业媒体价值营销，独创“品牌向日葵定律”与“MOOK新媒体营销”等两大“兰马品牌文化价值体系”，曾获“2012中国传媒营销策划年度人物奖”、“2013年中国十大文化品牌策划师”等荣誉，著有《另一边》、《繁体爱》、《特别策划》、《品牌管理的革命——卓越品牌的五步法则》等系列书籍。
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| 目錄：
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★《总经理决胜市场要懂的188条锦囊妙计》
第一章 “赢”销时代，博弈没有诡计
1．这是一个从物品短缺到客户短缺的时代
2．双赢的通途是：正和博弈
3．逆流而上，不做沉默的大多数
4．诚实不但是最好的策略，而且是唯一的策略
5．“赢”销中的智猪博弈
6．人类本性中最深层的需求是渴望赞美
7．利用迷恋权威的“晕轮效应”
8．没有人对利益无动于衷
第二章 渠道为王，畅通才是硬道理
9．消费者去哪儿买，产品就在哪儿卖
10．简化供应链上的环节
11．出现窜货问题怎么办
12．促销要规范，才能真正控制价格
13．大客户才是真正的“摇钱树”
14．激发渠道活力，共同赢得竞争的胜利
15．无处不在的2080法则
41．变革思维，在红海中勇于突围
42．重估一切行业规则
43．科技创新要牢记不能脱离市场需求
44．为顾客提供差异化选择，做足竞争优势
45．剑走偏锋，另辟蹊径
46．充分挖掘“长尾理论”的潜力
47．商机藏在市场细分中
第三章 章不赢利是可耻的
第四章 一流企业卖信誉，二流企业卖产品
第五章 多元化之路：凤凰涅槃，只为浴火重生
第六章 激活蓝海思维，在红海中与鲨同游
第七章 绕开多元化陷阱，只有偏执狂才能生存
第八章 让品牌无疆界
第九章 静水潜流，文化天成
第十章 融资、融智、融天下
第十一章 耀眼、温和而沉静的商业典范
第十二章 要想不被超越，唯有精益求精
第十三章 未雨绸缪，对风险保持敏感度
第十四章 优化内部治理，让战斗力常青
第十五章 得人才者，得天下
第十六章 千里放权一线牵：管得少就是管得好
第十七章 用脚去做梦，用心去执行
第十八章 砍掉的都是成本，节约的都是利润
第十九章 行走在政商关系的边缘
第二十章 “富不过三代”并非咒语
第二十一章 榜样模式，撬动利润区
★《总经理打理公司要懂的168条锦囊妙计》
第一篇 领导力：如何在组织中成就卓越
第一章 拥有一呼百应的影响力
1. 具有影响力的带队者
2. 激励团队进步的教练
3. 成为员工的合作伙伴
第二章 容难容之事的宽广胸怀
4. 心底无私天地宽
5. 将宽容糅入公司管理
6. 以包容的胸怀对待比自己强的下属
7. 主动担责体现你的宽广胸怀
8. 与员工一起分享荣耀
第三章 让上进的学习力转化为生产力
9. 用学习来打败对手
10. 满足现状是厄运的罪魁祸首
11. 积极打造学习型组织
第四章 有效的沟通力
12. 管理就是沟通、沟通、再沟通
13. 倾听是为了更有效的沟通
14. 沟通艺术的重要原则——简洁明了
15. 坦诚的沟通赢得下属的尊重
第五章 出色的决策力
16. 决策力是企业命运的航盘
17. “四大决策”——贝尔电话称霸市场的秘诀
18. 好的决策能够顺应变化
19. 不在决策中退居幕后
20. 决策需要的是个性
21. 决策是重拳出击的艺术
第六章 绝不放弃的信念力
22. 信心危机是中国企业的首要危机
23. 永远不要放弃自己的信心
24. 置身危机当磨炼
25. “冬天”一定要保持积极心态
26. 不服输，才有赢的希望
27. 绝不轻言放弃
……
★《总经理降本增效要懂的234条锦囊妙计》
上篇 总经理降低成本的锦囊妙计
第1章 不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢
成本降一成，利润翻一番
事前控制比事后算账更重要
管理者必须抓住的几个重要指标
实施全员成本控制
强化员工效率意识
杜绝拖延、懈怠的风气
杜绝逃避责任的风气
杜绝浪费企业的一分一毫
第2章 砍掉物流成本，一定要知道的15个绝招
提高运输决策的科学性
尽量避免运力选择不当与“空驶”
通过合理装载，降低运输成本
优化运输线路，减少运输成本
减少运输事故损失，降低运输成本
减少装卸搬运损失
优化包装，降低成本
通过物流外包，降低物流成本
运用过站式物流
消除不合理运输中的隐藏成本
应用成本避免模式，降低物流成本
通过供应链控制成本
通过物流质量管理，降低物流成本
采取物流一体化降低成本
进行综合式物流管理
第3章 砍掉采购成本，一定要知道的20个绝招
建立采购员绩效考核体系
明确采购谈判流程
用技巧性的采购谈判降低企业成本
用延迟付款法降低成本
让“砍价专家”与对方谈价格
评估采购绩效
用科学的采购预算控制采购成本
确定最经济的采购批量
选择最佳供应商去节省成本
做好供应商的评审和监控
用集中采购法来降低采购成本
用联合采购法降低采购成本
用招标法降低采购成本
用买断采购法降低采购成本
用准时化采购法降低采购成本
用定点采购法降低采购成本
用计划采购法降低采购成本
用第三方采购法降低采购成本
建立供应商管理体系，降低采购成本
用材料标准化采购法降低采购成本
第4章 砍掉库存成本，一定要知道的8个绝招
利用“牛奶取货”方式，降低库存成本
消除恶性库存
用减少呆料来降低成本
用提高库存周转率来增效
做好仓库管理
减少仓储品的损坏变质损失
减少仓储品的偷窃和事故损失
向零库存无限接近
第5章 砍掉生产成本，一定要知道的25个绝招
控制现场浪费
消除等待的浪费
消除搬运的浪费
消除失职的浪费
消除次品、废品的浪费
消除动作的浪费
消除制造过多的浪费
消除不必要加班的浪费
消除生产要素过剩的浪费
消除大批量生产的浪费
生产适销对路的产品来降低成本
用消除无附加价值作业法来降低成本
用控制产品不良率的方法来增效
用看板管理推动紧急生产过程
消除重叠停滞，提高经济效益
控制原材料发放和利用中的成本
控制原材料利用中的成本
品质保证的目视管理
安全生产，防止意外
擅用作业成本法
缩短作业切换时间
采用“一个流”模式来增效
设备布置U形化实现生产同步化
控制废品损失
降低原材料成本
第6章 砍掉营销成本，一定要知道的20个绝招
编制预算，有效降低营销成本
用二八法则降低营销成本
去除侵蚀你利润的劣质客户
减少客户流失，减少损失
减少销售渠道
用直复营销的方法来降低成本
选择合适的自营渠道模式
控制销售人员费用
按毛利给销售人员提成，消除“黑洞”
控制销售管理费用之日常管理费用控制
避免广告浪费
选择适合自己企业的广告媒体
通过合理的折扣节约成本
推销费里有得省
营销推广费不能白费
公开宣传花小钱办大事
细算售后服务费用
掌控好终端各项费用
控制新客户开发与维持费用
完善客户管理
第7章 砍掉沟通与信息成本，一定要知道的10个绝招
做好企业内部部门的沟通
高效沟通
降低组织沟通成本
及时反馈沟通信息
避免企业内部信息传递失真
避免分派垃圾任务
理顺信息传递机制和渠道
用现代信息技术打理关节
控制信息传递的数量
建立避免信息失真的“防火墙”
第8章 砍掉人力成本，一定要知道的10个绝招
运用人力资源外包来降低成本
对员工进行绩效评价
让每个员工确立工作指标
降低员工流动成本
员工缺勤代价高
培养员工忠诚度，降低企业成本
设置监督“电子眼”
防止出现“不拉马的士兵”现象
留住人才，防止财富外溢
裁掉绩效低劣的员工
第9章 砍掉财务成本，一定要知道的10个绝招
企业管理者必须懂财务，懂账目
任何项目，财务先行
管理者必须看懂的三张表
慧眼识别融资里的隐形成本
外来合同带来的财务漏洞
加快资金周转，减少隐形成本
缩短应收账回收期
小处做精细，大处不糊涂
掌控企业现金流
精益成本管理
第10章 砍掉办公行政成本，一定要知道的10个绝招
小处着手，改变日常习惯
采用游牧式办公室
租赁比购买省钱
买好办公设备也可以省一笔
有效降低食堂成本
会议是成本的大敌
降低产品研发成本
话费节省有妙招
控制汽车使用中的消费
差旅费能省就省
……
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★《总经理决胜市场要懂的188条锦囊妙计》
136．制造规模扩张神话，将体验消费快感 传遍全世界
星巴克以其独特的营销手段开拓了一个原本没有的市场。目前，星巴克的销售额以每3年翻一番的速度递增。星巴克已在全球37个国家设立了大约1 1000家分店，并且以每天5家的速度在不断地开新店。这令创始人舒尔茨也感到意外：“老实说，这个速度我自己都难以相信。”
的确，在美国的大街小巷随处都可见星巴克的招牌，他们这样做也是为了减少人们排队等候的时间。据统计，星巴克每天要煮大约2 270万加仑咖啡才能满足顾客的需求，每周光顾他们店的人数在4 000万名以上。
位于西雅图郊外的一个星巴克烘烤工厂里，工厂每天都要处理来自28个国家数量惊人的生咖啡豆，每周要烘烤咖啡豆数量在200万磅，而且只是在西雅图这样的工厂就有4家。毫不夸张地说，星巴克文化已经深深植入了美国人的日常生活中。在风靡全美的奥普拉脱口秀节目中，在创美国收视率新高的《辛普森一家》里，在深受大众喜欢的益智游戏节目《冒险》里，各种电视节目中你都能看到星巴克的影子。
自2004年以来，星巴克的年财政收入持续增长保持在20%左右。早在2004年，星巴克股票就比2003年上涨了56%，与1992年星巴克首次发股上市的市值相比，增长了
30.28%，达到历史新高。
2003年，星巴克收购了以出售低价咖啡而闻名美国的西雅图咖啡公司，而后又努力把它发展成了年收入达10亿美元的新公司。从2004年1月份开始，星巴克在法国陆续开设了多家分店，并在美国开设了更多方便驾驶人士途经购买的窗口式分店。据统计，星巴克仅2004年就在全球增设了1 300家分店，并在这之后一直没有停止扩张的步伐。
为了实现全球化的战略目标，舒尔茨一直在想办法全力打造这个咖啡王国，包括组建一支新的管理团队，构建大型的咖啡烘焙厂，帮助咖啡种植者改良咖啡豆的品种，使其更符合星巴克执行的标准以及不断增加的需求量。
你会相信每天有几百万美国人排着队购买4美元一杯的咖啡吗？你能想象美国人会走很远去一家咖啡店点一大杯浮着香草的焦糖玛奇哈朵咖啡吗？但舒尔茨真的做到了这些，身为星巴克的老板，他总是不断地有许多大胆的念头闪现。可能从他还是纽约布鲁克林区的一个靠卖血才能交上学费的穷孩子开始，舒尔茨就是一个有着超级想象力的人。
在美国，咖啡只是一种普普通通的饮料，一种吃早餐或者汉堡包时能更好地把食物咽下去的东西，一般价格非常便宜，几毛钱就能买一杯。但星巴克的出现改变了日常生活中人们对咖啡的印象，他们将“美式咖啡”消费习惯时尚化、精品化，创造出了都市男女人手一杯的全新形象。2006年，一部由星巴克参与联合发行的电影《阿克雅与填字游戏》在美国隆重上映，这样，在北美地区的星巴克咖啡店里，顾客会饶有兴趣地发现原来一成不变的咖啡“菜单”上多了这部电影的DVD和相关音乐。这就是一直以来喜欢创新的星巴克的又一个不一样的尝试。
这个价值290亿美元的咖啡帝国的领导者舒尔茨不仅是一位优秀的推销者，还是一位演艺高超的表演者。他创造的是一种咖啡文化，全世界的潮流随之而动。
有人称赞说舒尔茨真会“变戏法”，他就像花样百出的魔术师一样将美国最平凡、最普通的饮料变成一种充满魔力和神秘感的东西。
在星巴克的总部西雅图，他们的员工从来没有把咖啡当成一种解渴的饮料，所有这里的人都被称为“咖啡大师”，他们交谈的话题常常是怎样才能在咖啡中发现浪漫和激情。舒尔茨说：“很久以前，我们的员工就创造了这样一个口号：‘我们的事业不仅是为了填饱肚子，更是为了丰富自己的灵魂’。我们的营销手段就是独特与不同，不是更好而只是不同。”
舒尔茨始终没有停止孕育新的咖啡文化。舒尔茨会仔细品味每一种咖啡，不断地从中发现新的秘密。他说：“你尝出里面特有的泥土气息了吗？就像波尔多红酒一样，这简直是太美妙了。”
舒尔茨曾经这样对大家说，星巴克只是一家简单朴实的咖啡公司。但在精心点缀的门面背后，我们看到了星巴克耗资巨大的实验室，在这里，第二年将要投放市场的饮料配方早早地就被研究出来了。舒尔茨认为，饮品是可以被创造出来的，它们的外观首先要符合时代潮流，需要关注当今什么颜色最时髦。比如星巴克认为绿色很有潜力，于是就创造出了“绿茶卡布其诺冰咖啡”，据说在星巴克的实验室里很快就调制出超过5万种这样的混合型咖啡饮料。用舒尔茨的话来说，有趣味的东西才能吸引人，“当你走进一家店面，你希望看到一些令你兴奋和觉得有趣的东西，这样你才会经常光顾那里”。
对于消费者来说，产品的实用性是重要的，但是产品的文化内涵更加重要。一个好的产品不仅能够给消费者带来外在感官上的满足，也要给消费者以内在精神上的愉悦。能够让消费者由内而外地喜欢你的产品，企业才能有发展，才能有更大的成功。
★《总经理打理公司要懂的168条锦囊妙计》
第一章 拥有一呼百应的影响力
1.具有影响力的带队者
作为总经理，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者就应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个总经理的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
有一个著名的古代寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果愈行愈远。
很多人就像这个晋国人一样，不是没有行动能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为总经理，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
总经理的远见卓识，不仅在于为追随者指明前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。这就是说，总经理的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的顺民意、得民心。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为总经理的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随总经理出生入死，不避艰险。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。总经理与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。
沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。总经理通过这一过程，会将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当作是一个的普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在他作用下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队。其总经理也必然是像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。
伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力促进他们成长。更为重要的是，这些总经理会以自己的影响力，促进员工见贤思齐，积极成长。
总经理如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：
（1）成为遵守制度的模范。总经理不仅是制度的制定者，更要是制度权威的忠实维护者。
（2）加强自我管理。善于自我管理的总经理能够独立思考、工作，无需严密的监督。
（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。
（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。
（5）具有非权利影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。
带队者的榜样力量是无穷的。作为公司的管理者，努力提升和发展自己，才能潜移默化影响员工，成为员工学习的正面案例。
★《总经理降本增效要懂的234条锦囊妙计》
第1章 不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢
成本降一成，利润翻一番
成功的企业家会把降低成本看成企业成功之道。
比如，金融帝国花旗银行的CEO桑迪就是一个压缩成本的好手，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行、不顾一切地砍掉。
成本是企业维持简单再生产的补偿尺度，在一定的产品销量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低不但制约着企业的生存，而且决定着利润的多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。
当然，企业家应既看到耗费，又重视收入，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和收入是对立统一的。任何耗费总是个别厂家的事，而收入则是整个社会的标准。
因为一袋洗衣粉不可能卖到一架飞机的价格。耗费的大小决定着利润的大小，这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来获取最大限度的利润。
我们习惯把1看作利润，9看作成本，10看成收入。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业管理者必须高度管理的数字。
数字1是利润，是1成，也就是10%，为什么只有10%，全世界500强企业平均利润只有11%~15%，说明我们企业的利润真的来之不易。
成功的企业家都会这样想，对企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核并衡量一切。节约和公司的制度紧密相连；当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化，执行就是必然。企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1，增10降9。企业管理必须是数字管理而不是语文管理。
事前控制比事后算账更重要
降低成本应当做好事前控制，而不是事后算账。因为企业最大的成本是投资成本。固定成本看起来是不可变，实际上是相对的，在形成之前完全可以控制。事前的成本控制，即在经营活动之前，为确保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，从源头抓起，从建设项目立项、制定设备采购计划开始。根据需要确定项目规模、设备水平。要牢牢树立任何成本都是可控的观念。在企业里广泛开展节约活动是非常必要的，既降低了成本，又培养了职工的节俭精神。但仅此还不够，更重要的是企业领导者要高度重视事前控制，把住“病从口入”关，用大手笔做好节约的大文章。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把企业的全部成本分为可变成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于一些业务宣传费、培训费等伸缩性较大的成本，可由企业管理者根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，对于这类成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制，从而增加企业利润。
而对于折旧费、水电费等可约束性的成本，企业管理者的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制定固定预算，作为事前控制的依据。如企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
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