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| 編輯推薦： |
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本书不仅阐释了精益精神推行过程中经常遇到的问题，而且准确剖析其深层原因，并总结出了一套行之有效的推行方法，值得很多企业领导者参考。
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| 內容簡介： |
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本书以"精益”的视角提出工作者的精益态度和精益行动方法，是企业推行精益管理的全员基础普及读本。本书不局限于企业经营的某一个领域，而是立足于一般精益管理活动，对于如何在日常工作与管理中养成精益精神、开展精益化活动进行了解读。本书共分为7章，分别从精益化精神的内容、养成精益态度、培养精益思维、落实精益行动、掌握精益方法、实现精益效果和价值、确保精益持续化等几个角度，对精益化的开展提供了恰当的指导和建议，可有效帮助企业培养精益文化。
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| 關於作者： |
孙亚彬
知名管理教育学家，中国精益生产创始人，北大EMBA客座教授。从20世纪90年代末，孙教授将精益制造引入中国，把ＴＯＣ理论、项目管理方法等用于精益生产系统，对精益生产研究做出了杰出贡献，多次成功地对大型制造类企业进行系统有效地精益生产改造指导。目前，他致力于将精益制造直接带入大学课堂，从根本上解决了制造业人才基础薄弱的问题。
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| 目錄：
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第一章?什么是精益精神???1
1．如何理解精益精神 2
2．为什么需要精益精神 5
3．不满足于现状 9
4．勇于不断挑战 13
5．坚持，决不放弃 16
6．你需要实干精神 20
7．追求自我的不断进步 23
8．致力于做正确的事 27
第二章?养成职业化的精益态度???31
1．认清并承担工作职责 32
2．绝不拖延 36
3．解决问题，决不敷衍 39
4．坚信方法总比问题多 44
5．错误只允许发生一次 47
6．肯定每一次努力与进步 50
7．细节也不放过 52
第三章?培养卓越的精益思维???57
1．养成精益价值思维 58
2．顾客导向思维 63
3．过程导向思维 68
4．培养直面问题的意识 71
5．探究问题的根源 76
6．避免常识思维 80
7．你需要创意思维 83
8．随时记录，随时改善 87
第四章?精益行动，落实精益???93
1．协调目标任务 94
2．理解工作要求 97
3．实现内部资源共享 101
4．构建良好的工作关系 104
5．确保工作一次到位 108
6．寻求管理者的支持 112
7．促进跨职能部门的协作 116
8．关注精益实施的风险 121
第五章?科学运用精益方法???125
1．依据标准开展工作 126
2．工作优先原则 130
3．寻找更有效的工作节奏 133
4．采用关键节点控制法 137
5．将工作流程化繁为简 142
6．灵活应用ECRS和PDCA 145
7．使用5WHY工作法 149
8．善用网络工具 155
9．合理运用可视化 158
第六章?挖掘精益的价值???165
1．有成果，精益才有价值 166
2．精益行动不必“万事俱备” 169
3．让精益方案落地 173
4．安排精益督导者 177
5．注重工作环节的对接 180
6．控制工作的过程 182
7．不可忽视环境的影响力 186
8．全方位评估精益的效果 191
第七章?持续的精益改善???197
1．精益的成功源于持之以恒 198
2．保持精益的热情 202
3．从小的精益入手 205
4．拓宽精益的视野 209
5．循序渐进才能更持久 211
6．巩固精益的成果 215
7．迅速应对新的变化 219
后记????223
参考书目????224
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| 內容試閱：
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1. 我们要学会挑战那些看似不可能的事“成绩主义”所包含的问题正在受到指责。从论资排辈到年薪制、能力主义、成绩主义这样的转变是好的，但是，以自我为中心的人变多了，只制定容易达到的目标的人数增加了。在变化的时代，本来应该以培养出具有挑战精神、精力旺盛的人为目标，但结果恰恰相反，追求毫无挑战的目标的人反而在增加。这样的结果有其必然性。因为既然评价标准是目标管理表上的目标达成量，我们就会选择填上很容易达到的目标，这是人之常情。尽管好像已经做了全面评价和各种各样的修正，但是我们仍然对评价的标准在哪里感到疑惑。在这样的情况下，树立高目标并勇敢挑战的人将很难出现。很多人习惯于把业内的常识和平均值当作目标，但是这样会使我们如同上了一艘行将沉没的船。大野耐一曾为人们将不良率设为 3% 而表示愤怒，他愤慨道： “不良率是谁决定的？为什么不设法降低？如果不良率降低，情况不就变了吗？那才是工作的做法。 ”其实，这和 3% 的根据没有关系，和业内的平均值、和过去的成绩都没有关系。重要的不是把不良率 3% 的数字当作前提来考虑，而是先要有将不良率降到最低点的态度。如果确实能把不良率降到 0.1%，设备再投资就没有必要了，只有精益改善才能取得大的成果。再如换型，有人认为保证库存更有利于大批量生产，因为换型需要时间。但是，却少有人去思考如何把换型时间缩短。在关东汽车时代，曾经有过把换型时间从过去的 95 分钟，在两个月的时间里缩短到 3 分钟的经验。最初，人们认为在 10 分钟以内换型是不可能的。但是，按照大野耐一说的去做，严守“工作时间到时，工具已经摆放好了！”取消调整、整理这样的步骤，一个一个消除浪费，最终真的达到换型时间为 3 分钟。可见，很多看似不可能的事情，在人们智慧之光的照耀下，也会变成可能。2. 换个角度，发现新的方法我们能想出什么样的工作方法，大多取决于我们看待问题的方式。精益管理对我们提出的要求是： 变换角度，发现新的方法。但是，要想改变一个人看待、思考问题的方式是很困难的。对于一个 15 年来一直把榔头放到旁边工作的人来说，即使工作效率已经有所提高，但他仍然可能对“把榔头挂起来”这件事情感到抵触。对于一个每天只完成两项工作任务的人来说，无论怎么改变工作方法，完成八项任务都只能被他视为“强化劳动” 。对于一个精通仓库管理的人来说， “不要库存”的话，听上去就像是在否定他的存在。然而事实上，如果我们掌握了技巧，上述问题就不再是值得一提的事情。2000 年之后，因为竞争日益激烈，乘坐铁路的乘客越来越少。加拿大国家铁路公司决定对自己铁路系统来一次整体的大提速。但是提速需要改造整个铁路系统，那个投入是十分巨大的，而这家公司显然没有那么多资金来解决这个问题。正当大家一筹莫展之际，这家公司的一位员工向公司领导进言：“很多人之所以不愿意坐火车，一方面是因为火车比较耗时，另一方面是坐火车这个过程比较难熬，然而其实这两个方面的问题都可以通过一个方案来解决，那就是在火车上开通互联网服务。 ”经过公司领导层的反复研究，最终接受了这个员工的建议。自从加拿大铁路公司在火车上开通互联网服务之后，乘坐该公司火车的乘客数量有了明显的回升，公司的业绩开始一步步好转。通过改变看待问题的角度，加拿大铁路公司成功地用较少的投入解决了大问题。员工工作中遇到问题无法解决时，很多时候可能是看问题的角度有一定问题，这时候，就需要你帮助员工打开自己的视野，转换视角。我们应该认识到： 在这个市场不断波动、前后工序不断变化的时代，工作方法存在各种变化的可能。所以，我们要坚信，方法总比问题多。当然，我们还要用自己的头脑，去考虑最适合自己公司的方法。在某些情况下， 我们可以听听他人的建议， 也可以研究其他公司的具体做法，但最后还是要自己动脑筋去思考，自己得出结论。3. 风险使得精益活动的结果难以预料在当今世界，任何一个简单事物的发展都会涉及多种不确定性因素，而这些不确定性因素给事物的演变过程及结局增添了难以预估的复杂性。如果我们对其中某一因素或者某些因素的理解出现偏差，那么结局也会超出我们的意料。有一个在报社工作多年的记者在采访中接触了一门新兴行业： 职业咨询师。听说这个职业后，她立刻产生了极大兴趣。她学过经济，业余时间在一条热线做义工，对心理学和经济学一直十分关注。后来，报社要进行一次改版风潮。社里对这次改版众说纷纭。一个可靠的消息是，改版后奖惩力度会加大，人员也会进行大幅调整。那时，将有大批记者下岗。这些消息一传出，顿时人心浮动，跳槽的同事越来越多。这位记者虽然不担心到时候自己会下岗，但还是感觉到了竞争的激励，产生了换个有发展的工作的念头。于是，她想到了“职业咨询师” ，希望将职业咨询师作为她未来职业发展的方向。目标一确定，她就在业余时间报了相关的人力资源方向研修班。但随着时间的推移、课程的进展，她产生了放弃这个计划的念头。起初，她觉得自己做了三年记者，积累了一定的社会资源，提高了人际交往能力，这些可以成为她从事新领域的有利条件，所以她是自信的。但是后来， 随着对职业咨询师的了解， 她的自信渐渐消失了。她认为，目前的职业咨询师多半都有做过人力资源管理的经验，而自己显然没有，即使现在刻苦学习， 争取拿到学位， 去做职业咨询师， 也还是不够资格的。她也考虑过换个方向，到企业去应聘人力资源的职位，从头做起，但又觉得这样可能来不及； 而且，即使来得及，她也会不想去做，因为她的很多同学都已经是各大公司的人事部经理了。所以，她虽然还在上研修班，但是对这门课程却已经没有多大的兴趣了。很多时候，她都在怀疑自己这么做是否值得，甚至会怀疑自己能否适合新的领域。不确定性使方案的结果难以预料，使成功越发困难。但是，如果我们能够在既有方案中正视这种不确定性，判断不同条件出现的可能性，并评估可能的影响，那么我们成功的机会就会大得多。因此，我们在预测事物的发展时，对于主要问题，应该尽量从各个角度对其进行判断。毕竟，什么事情都是有可能发生的，谨记“现实生活中只存在‘小概率事件’，不存在‘不可能事件’”。这样，我们的精益推行计划才不会因为“意外的巧合”而失败。4. 精简工作流程也是一门技术将工作流程简化并非简单地删除某个环节，而要综合考虑各种精简方法，实现总体利益最大化。首先，我们可以考虑合并可简化的环节。在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，人们为了简化流程，会考虑将各个环节适当加以合并。合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个，例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。当各环节之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，将这些环节加以调整和合并，往往消除了重复现象，并取得较为明显的效果。通常情况下，可以被合并的环节主要有两种类型。（1）流程中的上下环节。我们可以将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，以此加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一环节到下一环节的交接过程，也可能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，我们可以将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。（2）任务相似的环节。对于这类环节，我们可以将之合并，由一位执行者来完成该环节的操作，最大限度地减少在人力和时间方面的浪费。其次，我们可以考虑为不合理的环节重新排序。重新排序是将所有工作环节按照合理的逻辑重排顺序，或改变其他要素顺序后，重新安排各作业环节的顺序和步骤，通过改变各环节的顺序（如前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等） ，使各环节重新组合，使作业更有条理，工作效率更高。那么，如何改进才能调整不合理的环节，才能保证流程的合理呢？（1）衡量各环节安排的合理度员工根据“何人、何处、何时”3 个问题的提出，来确认流程中各个环节的安排是否合理； 一经发现不合理之处，立即予以重新排序，使各环节安排保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。（2）理清逻辑顺序工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百计的作业环节。如果对各环节排序不当、不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。所以，一旦出现等待或混乱的状态，我们必须予以调整——减少等待、避免混乱，保证各环节之间的有序性。可以说，工作流程是我们工作必然经过的路径，它本身的精益与否直接决定了精益实践的成败。所以，如何让工作流程化繁为简，这是我们必须予以重视的一个问题。5. 精益推行应作为一项长期任务来抓在这种坚定不移的精益信念引领下，我们需要将精益推行活动作为一场长期的战斗来打。一位从事快速消费品行业类的管理者曾说了这样一段话： “我们曾经在全国推出过一个名号响亮的产品，但是，如果按照这个流程体系再推出一个产品，难度却很大了。因为在当前的市场环境中，如果想推出一个新品，需要考虑的因素非常多，比如，推出的地区、产品终端、销售人员、新闻媒体、媒体付费、广告版本、产品考核期、产品投入产出比等，哪个因素也不能少。原来的新品上市流程，已经根本无法适应现实需要。原来我们的计划做法是为每个部门发一张大表格，部门之间看不到对方的数据变化，各部门对其他作业流程运行结果的预估极为简单、宽泛。当销售部根据一个阶段的实际业绩来考核后，马上就需要考虑对原来计划的广告投放和促销手段等进行调整。原始计划和执行计划完全成了两回事，这种旧的作业流程让我们在新环境里吃尽苦头……”这家客户曾经有过成功的新产品上市，带来了可观的收益和响亮的名声。他们最初的新品上市流程，曾一度成为业内人士学习的榜样，是同行企业流程优化的参照。但是，如今他们计划再推出一个新品来完成企业的又一次飞跃时，虽然人马未变，仍然按照原来的流程来操作，但是得到的却是一个失败的结果。不过是短短两年时间，他们就必须老老实实地改进自己的流程了。由此可见，精益管理实际上是一个不断改进与完善的过程。一个成功的企业若不能长期持续地追求精益，那么他将走入困境，无法实现永续经营，甚至将企业带入毁灭的危险境地。然而，考虑到精益推行过程的艰难（可能受到诸多障碍） ，怀疑自己的能力（认为自己无力承担改善的重任） ，只会使人们望而却步、半途而废； 唯有目标坚定，竭尽所能，全力以赴地推动精益推行活动的顺利进行，最终才能收获精益推行的硕果。如果人们采取了有效的精益推行方法、 技巧， 那么稍微认真努力的话，就有可能把成本降低 10% ～ 20%。但是，很多人到这里就变得安于现状。他们认为已经取得了不错的效果，而“再改善的难度系数就会变大，等于是在难为自己” 。于是，他们便在无意中放缓了追求精益的步伐。而之前所产生的精益推行效果也因此无法长久，转瞬间企业便又会回到过去的状态。由此足见，精益的成功源于持之以恒，只有坚持下去，才能让精益活动真正地发挥效果。所以，一旦开始着手进行精益推行，我们就应趁着别的念头还没有生根发芽的时候彻底进行，直到将改善变成习惯。古希腊著名哲学家亚里士多德曾说过： “千百次的重复造就了一个人，超群并非一蹴而就，而是出自长期的磨炼。 ”一个企业精益推行的成功更是如此。精益推行是永无止境的。面对积累的市场竞争，把企业运营工作的重点放在不断改进管理水平、不断满足企业业务需要上，这样才能使企业更具应变力，才能使企业向着更好的方向发展。
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