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| 編輯推薦： |
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如何快速评估一个idea或一个现象，快速找到合理的业务模式，并快速执行获得成功，这正是本书最大的特色
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| 內容簡介： |
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人类历史上每隔一段时间就会出现新的“革命”，每次“革命”都伴随着创造巨富的机会。经济的最终目的是不断地追求公平和效率，而互联网能够促成人类社会需求和资源的高效对接。可以预见，互联网会越来越多地渗透到传统领域中，不断地改造传统领域。这种改造可能是传统企业积极吸收互联网的精髓，进行产业升级，也有可能是互联网从业者依靠互联网的浪潮颠覆传统行业。作者根据自身的工作经验，完整讲述了在互联网领域如何从一个idea或一个现象开始，快速评估、快速找到合理的业务模式，并快速执行以获得成功，供互联网创业者和传统行业从业者借鉴。
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| 目錄：
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目录第 1 章 评估你的想法1.1 始于idea1.1.1 灵机一动1.1.2 挖掘自身和使用者的痛点1.1.3 专业系统的分析1.2 用户价值1.2.1 你提供给用户的，是用户想要的吗1.2.2 进一步解决用户的问题1.3 商业价值1.3.1 需求的频发程度1.3.2 需求的规模1.3.3 单用户的价值1.4 产品定位和价值主张1.4.1 什么是产品定位1.4.2 确定产品与竞品的区别1.4.3 找到自己在市场中的位置1.4.4 互联网只有第一第 2 章 以用户为中心的方法论2.1 为什么要以用户为中心2.1.1 用户是最终的裁判2.1.2 谁也不能预测未来2.2 关注用户遇到的问题2.3 从宏观规划2.4 从单点切入2.5 找到主场景2.6 以人为本的设计2.7 关注用户的需求，而非功能2.8 从连接人和信息，到连接人和服务2.8.1 移动互联网的新机会2.8.2 连接人和服务第 3 章 寻找机会点，快速确定业务方向3.1 关注未被满足的长尾需求3.1.1 什么是长尾需求3.1.2 为什么要关注长尾需求3.2 关注代表未来趋势的小众需求3.2.1 什么是小众需求3.2.2 为什么要关注小众需求3.3 差异化竞争和颠覆式创新3.3.1 差异化竞争3.3.2 颠覆式创新3.4 快速上线，快速调整3.5 关于试错3.6 重定位第 4 章 商业模式和盈利模式4.1 商业模式4.1.1 什么是商业模式4.1.2 成功的商业模式：牵线搭桥4.1.3 没有一蹴而就的商业模式4.2 盈利模式4.2.1 什么是盈利模式4.2.2 互联网经典的盈利模式第 5 章 市场培育5.1 降低用户决策成本，促进用户快速尝试5.2 如何留住用户5.3 解决鸡生蛋和蛋生鸡的问题5.4 本地生活服务的市场培育5.4.1 单点上的服务可用5.4.2 快速达到商家的区域覆盖5.4.3 利用网络效应快速做大消费者规模5.4.4 借助庞大规模的消费者，吸引更多服务者第 6 章 快速扩张业务6.1 规模优先6.1.1 规模经济6.1.2 规模决定生死6.1.3 规模壁垒6.2 病毒传播6.2.1 线下传播6.2.2 线上传播第 7 章 从业务到功能7.1 价值链7.2 产品的类型7.2.1 工具型产品7.2.2 平台型产品7.2.3 入口型产品7.3 单边市场、多边市场和生态圈7.3.1 单边市场7.3.2 双边市场和多边市场7.3.3 生态圈7.4 产品功能7.4.1 核心功能7.4.2 痛点功能7.4.3 扩展功能7.4.4 亮点功能7.4.5 社交传播功能7.4.6 产品功能的组织第 8 章 产品设计8.1 找到最好的产品形态8.2 用最低的成本解决问题8.3 用户体验8.3.1 什么是用户体验8.3.2 用户体验的要素8.3.3 用户体验的价值8.3.4 用户体验不能被完全设计8.4 交互设计8.4.1 什么是交互设计8.4.2 实现模型和心理模型8.4.3 新手、中间用户和专家8.4.4 交互设计的几个原则8.5 关注用户的使用环境8.5.1 环境影响用户的认知8.5.2 环境会制约用户的行为8.5.3 产品设计和线下场景密切相关第 9 章 建议与祝福9.1 方向、努力和运气9.2 资本的力量和局限
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推荐序产品和生意戴丽丹——今日资本副总裁（前百度LBS事业部产品负责人）2012年年中，我负责的百度地图正在移动市场上势如破竹，可我就在这时候萌生了申请MBA的想法。9个月后，我拿到了哈佛商学院的Offer。很多人问我，产品经理干的好好的，读什么MBA？?因为我已经看到了自己的瓶颈。早些年，我刚入行的时候，互联网还是挺单纯的“线上世界”。不管是门户，还是搜索引擎、社交，都是网络虚拟世界自己的事情。这些产品，往往产品是产品，生意是生意。先抓用户，再考虑变现模式。大多数也就是卖卖广告而已。与线下商业社会的交互，其实有限。这个时代的建设者,是一拨最先接受、熟悉、拥抱这个虚拟世界的人。这个时代的产品经理，追求的是功能设计、交互体验、核心算法。只是，这个时代的机会，似乎已经过去了。移动互联网带来了另一波浪潮——很多人叫它“O2O”。这个名字背后的含义，大概就是大家觉得纯线上已经没什么可玩的了，一只脚必须站到线下的生意里去。我们走进了一个互联网改变传统行业的时代。其实，世界的本质未曾改变。产品的背后是生意，不是一直如此吗？例如百度，在市场上赢得领先地位，产品体验和技术优势固然是重要的，但达到一定规模以后，用户、广告商、联盟网站的多边络效应，何尝不是百度最强的护城河呢？更多的用户了带来更多的广告商；更多的广告商带来了更多的CPM（可理解为单个PV的收益）；有了更高的CPM则可以付更高的价钱去跟联盟网站买流量。再来一个挑战者，要想打破这样的正向循环，是极大的挑战。有了这样的护城河，你可以去冒险，去犯错，去做一些更大胆的事情。有了这样的护城河，也意味着不会陷入同质化竞争的价格战，能够保持较好的利润率，于是你可以有更多的钱去改进产品体验，还有，去冒险，去犯错，去做一些更大胆的事情。为何能如此任性，去搞这么多看起来不着边际（高风险）的黑科技？除了创始人精神可嘉，也因为搜索引擎的商业模式好，利润率高啊。有钱才能这么任性。索斯也说，我希望亚马逊能产生足够高的回报率，这样我才能持续投资技术，并领先竞争对手。产品的背后是生意。打造、管理一个产品的终极状态，其实就是打造、管理一个生意。如果本质未变，那么这个时代有什么不同呢？在这个互联改变传统行业的时代，用户价值的载体远远超出了网站、App本身，产品体验已经不只是功能设计、交互体验和核心算法。例如外卖服务，用户价值和体验主要体现在提供了哪些餐馆，哪些菜品，多长时间送达，运费多少，送到的时候菜是不是凉了，有没有洒出来......这涉及餐馆商户的开拓，地面运力的管理，效率和模式的打磨。产品经理，如果希望在这个时代仍然能够做用户体验的代言人和掌舵者，就需要对生意有更深刻的理解，甚至具备合理建设、利用、调配各种资源的能力。等等，等等，你这说的还是产品经理吗？难道这不是CEO？是啊，我们这个行业一直有这样的说法，CEO是最大的产品经理，或者，产品经理是Mini CEO。于是，2012年的时候，作为一个在“线上世界”成长起来的产品经理，我在移动互联网的大潮中看到了下一个时代，也看到了自己的不足。所以我决定去系统地学学生意的那些事——市场定位、潜在规模、盈利模式、成本结构、现金流、竞争与壁垒。同一个时刻，传统行业的先行者们也在走进互联网世界，走进功能设计、交互体验、核心算法......这样两股力量的交汇，正是下一个时代的创造者，是这一个十年、二十年最值得期待的浪潮。看到帅帅的这本书，让我看到了大家的殊途同归。路漫漫其修远兮，我们一起上下求索，亦不算孤独。
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