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| 編輯推薦： |
1.立意新颖,重点在选人、用人、留人等传统书籍的基础上突出了育人一节，让每一位管理者都有一个新的观念，为企业储备人才支招。
2.全面实用,对选人、用人、留人、育人四个方面都做了详细的介绍，语言精练，理论与案例结合得当，全面实用、通俗易懂。
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| 內容簡介： |
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《选人用人留人育人细节全书》针对企业选人、用人、留人、育人中出现的种种问题，提出了中肯、实用的建议，带你拨开选人用人的重重迷雾，认清人力资源的真相。书中用了诸多案例来分析企业在人才管理方面的优势和弊端，强调选对人、用对人对企业的重要性。
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| 關於作者： |
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李雯，毕业于首都师范大学管理系，毕业后长期参与管理工作的研究与学术交流，现任企业中层管理者，对于人事管理有着独到的见解，先后出版《中国式管理的30个大手段和40个小细节》《管人的30个绝招》等著作。
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| 內容試閱：
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第二节 利用主人翁精神，激发员工三大感
形成员工的归属感
主人翁精神并不是那种异想天开的空中楼阁，它是建立在员工切实的归属感的基础之上的。只有员工被企业这个大家庭深深地吸引着，他们才会像经营自己的小家庭一样去为这个组织努力服务。
IBM总裁曾说过，你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！
公司员工拥有强烈的归属感来自公司极力的营造，包含了员工待遇、个人的未来性、个人的兴趣和个人的重要感等四大方面的人才管理机制。
1.归属感来自待遇
具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存*基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。
在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以待遇要能满足员工*基本的生活需求才能在*基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的决定因素。
2.个人的未来性赋予员工归属感
每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力、领导能力等，企业提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
美国IBM、Microsoft、日本NTTDATA等世界知名公司，都有一套非常完整的人才育成机制。世界500强企业中有许多公司有自己的专业培训大学。对于小企业来说，企业对员工的培训是一项长期、艰巨，需要毅力的头等重要的工作。
3.注重员工的兴趣是增强员工归属感的重要手段
古人说，兴趣是*好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，才能做好自己想做的事情。作为公司的领导，你在分配工作时，尽可能考虑下属的兴趣和特长所在。喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作；擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会。
4.个人的重要感对于归属感营造十分重要
这是领导们*难做到的一条，也是领导的领导能力的具体体现了。美国著名成人教育家卡耐基曾说，让一个人去做任何事情的**方法，那就是把他所需要的给他。人除了健康、长寿、食物、睡眠、金钱、性生活的满足、子女们的健康，还有*重要的就是每个人自己感觉重要的欲望。这就要求领导们不断地提高自身的素质，让别人喜欢你，让别人认可你，让别人信服你。
员工有了归属感，才能**限度地发挥他们的潜能，才会把公司当成自己的家一样看待。公司不是老板一个人的,是全体员工的，是他们为公司创造了财富。拥有完整而灵活的工资体系、健全正规的人才培训制度、宽松的工作环境，并在完善个人的重要感方面做了大量工作的公司一定能成为*好的公司。
增强员工的自豪感
我要让所有的人都知道，他们是在*棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。
这段话缘自工商业传奇人物艾科卡之口，这位克莱斯勒汽车公司的总裁，在经历了一连串的波折之后，领导着他的公司在全美的汽车业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力，当每个员工能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。
员工的自豪感是他们主人翁精神焕发的感情基础，它来源于你对员工组织感情的重视程度与方式。
这里不得不再次提到IBM，因为它做得实在是太出色了。
在一次计算机产品展示会上，IBM公司带着他们的拳头产品也来参展。在他们的展台前，一位在IBM工作了20多年的老员工与参观者们亲切交谈着。有些人甚至与他互换了名片。那张名片制作得是如此精美，让接受者不得不为之赞叹：名片上是一个蓝色镶金边的盾牌，印着烫金的压纹字。那个盾牌是那位老职员25年工龄荣誉徽章的图样，上书国际商用机器公司，25年的忠实服务。
这并不是什么了不起的大事，但IBM公司却用另外一种不引人注意的方式对员工传递了对这个工作25年的老职员的感激之情，并且希望让每一位员工和认识的人都来分享这份荣誉。
这位老员工感到自豪与骄傲，当他与别人互赠名片时，内心深处激荡的不仅仅是那份对组织的崇敬之情，还有如何利用自己的有生之年为这个光荣的公司再增添一份荣誉的激情。
主人翁精神意味着自豪感的不断增强为自己感到自豪，也为亲密的同伴感到自豪。这种自豪来源于公司赋予的荣誉，以及公司赢得的声誉。
一家连锁的商品零售公司，几百个分销点，每个点每周都要分别举行一次员工大会，会上有一种称做上台阶的节目，有些像奥运会的颁奖仪式。在每宣布一个台阶的销售额时，在本周内完成了这一档数额的推销员就走上前去接受鼓掌祝贺。台阶越升越高，直到只剩下*后5位销售额**的推销员。这5人走到屋子前面黑板前，写下了自己的名字。
想想看，在同事面前把自己的名字写到这块象征着巨大工作业绩的黑板上，那将会带来多大的幸福。精神的亢奋是必然的，更重要的是每一个人都在这种浓浓的组织氛围中体会到了身为这个组织的人那份引以为荣的权利，这就是主人翁精神的精髓。
主人翁精神、自豪感是抽象的事物，但从员工们自信的神情，从他们自觉为组织所做的每一件事，都能折射出这种美好情感的光华。你作为组织的管理者就要为这种伟大的精神创造回归的空间。
公司如果名扬四方，遥遥领先，那么你的员工会感到他们都成了明星，而他们也会像明星那样工作，在麦当劳的一家连锁店的经理道出了他的肺腑之言。
员工的自豪感与主人翁精神需要你对他们的关怀，也来自于组织所创造的一个个佳绩以及个人所赢得的声誉。
在麦当劳工作的员工，遍布世界各处，他们鲜艳的制服，麻利的身手，饱满的热情，会让你在吃快餐的同时，还领略到一种快感。员工们工作的自豪感也深深感染着每一位顾客。
似乎每一位员工都深切地懂得那个M型字样代表着什么含义，因为身处的企业是**的、*古老的快餐店，也是有着*多的连锁店的组织集团，所以自己也应该以*好的服务来为之奉献。
自豪感确实是可以培养的，无论是IBM的精制名片，还是赋予员工荣誉的上台阶节目和麦当劳M字的神奇魔力，都可以看出员工的自豪感、荣誉心是你与组织悉心培植的结果。这里值得注意的是，这种培植*好是从小处着手。那么什么是微不足道的小事呢?许多成功的公司组织似乎都将眼光投向了卫生间，他们都在大力宣传清洁的洗手间与员工自豪感的微妙关系。这里并不是说每位经理都要去大搞洗手间的卫生建设，但你必须要从这样的小事着手去树立员工的自豪感。
在一位经理作了一篇对于人的刻骨铭心的信念的演讲之后，一位上了年纪的老员工找到了他，说了这样的话：我喜欢你讲的那些东西，但你宣扬的那种信念真能鼓起我们的信心与自豪感吗?它们离我们太远了，太抽象了。其实，全部的问题都在于干净的卫生间上。一切都应当从清扫厕所开始。假如那个鬼地方臭气冲天，看上去脏得像地狱，假如你自己都不愿在那里小便，哪里还有什么自豪感，谁还会在乎或者关心工作?如果商店的天花板都挡不住楼上厕所的臭气，那你怎么还能宣传对自己产品的自豪感呢?即使你说了，谁又会相信呢?
员工的自豪感的形成是一个积累的过程，它需要你的耐心与对事物的明察秋毫。
提升员工的责任感
许多老板都觉得自己的员工对公司没有责任感。他们甚至想，如果公司的每一位员工都能像他们那样关心公司该有多好。实际上，员工对公司的责任感并不是自然就有的，因为员工是公司风险的逃避者，员工不会像老板那样主动去关心公司的命运。要想增强员工对公司的责任感，就必须在充分理解员工的基础上，去采取一些相关的措施。
经典的企业理论认为，员工是公司风险的逃避者。市场中充满了风险，人们对风险的态度有三种：一种是逃避风险的态度；一种是追求风险的态度；一种是风险中性。员工通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他的生理需求和安全需求（即生存需求），所以员工倾向于选择有保障的收入。而老板的情况不同，他们是公司的投资者，他们是富有的，暂时的收益波动无关紧要；他们是公司风险的追求者，因为风险与收益成正比。
老板们认为，企业利润就是承担风险的报酬，谁承担风险谁就应该获取利润。由于资本是不逃避风险的，因而资本应该取得利润；而员工是逃避风险者，就只能得到工资。
在这种情况下，员工会觉得既然已经取得了没有风险的工资，他们的利益就与企业的经营好坏、利润多少没有关系。因而他们不会关心企业的经营和管理。如果公司管理不规范，还会产生员工搭便车的现象，即千方百计通过*少的劳动来获取他的固定收入。
公司管理者是公司的管理人员，也是老板的雇佣员工，他们的主要工作是对员工进行管理。当老板认为需要增强员工对公司的责任感时，常常会与他们来探讨对策。
然而，他们与公司的其他员工一样，也是公司风险的逃避者。在处理员工责任感的问题上，他们处于一种非常尴尬的境地。一方面，他们是老板对员工的代言人，有责任向员工宣传责任感的重要性；另一方面，他们自己时常又不会有这种责任感。管理者长期处于这样的境地，会使他们在责任感管理方面的工作难有成效。
由于员工和公司管理者都是公司风险的逃避者，所以在自然状态下，员工和公司管理者都不可能对公司有责任感，所以公司也不可能实现员工的自我管理。公司的管理只可能是自上而下的管理模式，这种模式也是员工责任感程度低的公司*有效的管理模式。
通过以下具体的措施，可以有效地增强员工对公司的责任感。
1.职责工作明确
在公司中制定并执行严明的规章制度、健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。虽然这样做并不能增强员工的责任感，但可以消灭员工的搭便车的现象，让员工的劳动与他的收入成正比，提高员工的公平感和对公司的满意度。
2.提高福利待遇
员工通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他的生理需求和安全需求（即生存需求），所以福利待遇肯定是员工*关心的问题。如果公司的福利待遇水平高于同行业的平均水平，员工就有保住这份工作的需求。为了满足这个需求，员工会有服从公司制度的动机和行动，会认同公司的各种政策，包括对公司增强责任感政策的认同。
3.满足个人发展
在满足生理需求和安全需求之后，员工的发展需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的激励效果就会不很明显。公司应该根据公司的情况制定一些能够满足个人发展的政策，来满足员工自我发展的需求。如果员工能在公司里实现自我价值，则会更加关心公司的发展，提高对公司的责任感。因为，这时公司的前途已经和个人的前途相联系起来。
4.员工持股
推行员工持股是增强员工对公司责任感的*有效的方式。因为，只有让员工当老板，员工才能站在老板的角度去反省自己的工作，才能更加有责任感。
前两种方式属于被动增强责任感的方式，后两种方式是员工主动增强责任感的方式。但不论怎样，让员工有像老板那样的责任心始终是不太现实的，除非让员工拥有与老板同等数额的股份。
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