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| 編輯推薦： |
2008年7月，一家比超市还便宜的网上超市1号店正式上线，尽管一上线就遭遇经济危机，但凭借倔强不服输的精神，1号店紧紧抓住移动互联网这个风口，在五年后（2013年7月）晋身中国电商前三甲，随后更是凭借2014年其在移动、营销、商业模式等方面的不断创新，首次入围2015年BrandZ*价值中国品牌100强名单，成为中国*价值的零售类代表品牌。是什么，成就了中国电商1号店速度？答案，就在这里。
我们的快并不是我们去追求的快，它是水到渠成的，我们因为做了正确的事情，聚焦在顾客体验上，把顾客体验做好了，顾客口碑好了，一传十，十传百，这样让你自然的发展很快。
1号店创始人于刚
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| 內容簡介： |
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财经类图书。本书对1号店在企业管理的几大重点发力点进行了详细的分析，包括顾客体验、供应链管理、全员创新、大数据管理、人才管理等方面，全面展现了一号店自2008年创立至今的飞速发展历程，供年轻的创业者们学习借鉴。
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| 關於作者： |
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林画，原名廖春红，毕业于四川大学，知名财经作家，独立观察人，多家大型企业管理顾问，专注于财经人物和企业案例的研究与写作，著有《柳传志内部讲话：关键时刻，柳传志说了什么》等。
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| 目錄：
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前言
谁成就了中国电商1号店速度
第一篇 做业界第一顾客体验，打造中国最强网上超市
第一章 纲举目张，做业界第一的顾客体验
没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用
精准化营销和个性化服务，大大提升用户黏性
顾客体验的改善必须成为每位员工的聚焦点
第二章 发力移动端，敢于革自己的命
用移动购物来革PC电子商务的命
掌上1号店，首创二维码购物模式
无限1号店，打造3D立体式线下虚拟商场
1号V店，开启C2C开放平台零门槛新时代
第三章 告别小而美，迈向大而全
1号海购：保税进口 海外直邮双模式
活色生鲜：没有生鲜就不叫超市
特产中国进县城，开创农业电商新模式
社区体验店：O2O让我们离消费者更近
1号医药：大力发展互联网药品第三方平台
第二篇 构建领先供应链，打造电商核心竞争力
第一章 杀鸡用牛刀，一开始就建立流程和运营指标
做好供应链，先要做好顾客需求预测体系
智能定价系统：快速应对促销价格战的神器
个性化推荐系统：把用户画像和商品基因关联起来
4 1质量控制安全管理体系
第二章 多种商务模式并存，破解库存周转难题
波次分配和路径优化，让拣货效率大大提高
首创供应商物流中心，在竞争中快人一步
力推带板运输，真正做到快进快出
全程无纸化操作，全力打造绿色仓储
第三章 建设柔性的物流系统，抓住电商发展命门
做好物流系统管理，请勿忽视第一公里
自建配送系统，解决最后一公里难题
顾客真正需要的不是快，而是准
从环保入手，有效降低运营成本
第三篇 走在时代最前沿，创新就是企业的生命线
第一章 今天不创新，明天就会被淘汰
独有创新中心，寻找创新可能性
鼓励创新，首先要有容错的心态
创新不能只看眼前，还要放眼未来
不要一味追求原始创新，复制创新也是创新
第二章 玩转创意营销，深化用户口碑
社交化购物时代，购物导引权回归用户
大打借势营销牌，网络票选中国好商品
发力娱乐营销，打营销组合拳
深挖明星大单品的价值，成就快消品之王
心战为上，创新玩法引领创意营销
第三章 谁能驾驭大数据，谁就能决胜电商之巅
将大数据产品化，才能真正赚到钱
SBY平台，实现数据的统一管理
上线1金融平台，抢滩互联网金融
民生新参考：1号店快速消费品价格指数
第四篇 埋头苦练内功，演绎中国电商1号店速度
第一章 全方位网罗人才，打造超级精英团队
志同道合的伙伴，会让创业更享受
欢迎你，跳出常规思维的人
绝不让不诚信的人进入1号店的大门
辨别人才，将潜力放在现有能力之前
第二章 持续修炼内功，让员工与企业一起赢
优秀企业必须抛弃的十种不健康文化
关系改进系统：专门缓解分歧和争议
CEO午餐会议：越级听取员工最直接的心声
第三章 打造高效执行力，成就1号店速度
决策的速度，往往比决策的质量更重要
如果没有坚决的执行，再好的理念都是零
给乌龟穿上滑轮鞋，赶上兔子就不难了
迎难而上，克服了困难就建立起了竞争的壁垒
1号店高管精彩演讲
电商决胜供应链
创新是企业的生命线
智慧的1号店
1号店的供应链制胜之道
以顾客为导向的电商系统
关于创新的一些想法
颠覆自己，迎接移动
全渠道零售的关键点和成功要素
供应链系统的搭建
1号店如何实现精准营销
1号店如何玩转混合云
移动互联和大数据时代的电子商务
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| 內容試閱：
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第一篇 做业界第一顾客体验，打造中国最强网上超市
未来的B2C平台会长得越来越像，电商最终的比拼会落到顾客体验上，只要做好顾客体验，一切增长都将水到渠成。
1号店联合创始人于刚
第一章 纲举目张，做业界第一的顾客体验
没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用
2007年春节过后的一天中午，时任戴尔全球采购副总裁的于刚被当时的戴尔中国区总裁刘峻岭捉去吃午餐。坐在餐桌旁，刘峻岭破天荒地没有和于刚讨论工作，而是郑重地向于刚提出了一起创业的想法：中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。
那时的于刚已经48岁了，在美国生活了24年，拥有普通人所羡慕的一切拿着高薪、住着豪宅似乎已经没有冒险创业的必要了。然而，刘峻岭提出的创业计划打动了他，唤醒了他血液中的不安分，让他回想起自己在美国创业的那段历程（于刚曾于1995年在美国创建科莱科技公司，其开发的航空管理系统被众多美国大型航空公司采用，该公司在2002年被埃森哲集团并购）虽然坎坷，但能充分发挥自己的潜力，创造价值。他心中什么时候再做一次轰轰烈烈的事情的火种，因为刘峻岭的提议而从沉睡中苏醒。
中国经济发展得轰轰烈烈，我不想当一个过客和旁观者。没有丝毫犹豫，于刚接受了刘峻岭一起创业的邀请。
下定决心后，两人很快向戴尔公司递交了辞呈，接着回了上海，蜗居在浦东那间10平方米的办公室，开始了他们的创业路。
于刚曾经担任亚马逊全球供应链副总裁，参与过对卓越网收购的项目，这段经历让他发现电子商务在中国市场潜力巨大。于是，电子商务成为他们的创业方向。
创业方向选定后，如何切入电商领域又让俩人颇费周折。他们希望找一个大众所需，足够标准化，还具有足够客户黏性的领域。而在当时的电商领域，各个垂直品类都有强劲的竞争对手：3C领域有京东、母婴领域有红孩子、图书领域有当当、服装领域有凡客。不过，于刚发现：这些电商都是以商场为依托而进行虚拟化，并不能完全满足人们足不出户的想法，人们还是要花费一定的劳力、物力去超市购买生活必需品。因此，一种以超市为参照模型的而进行在线销售想法萌生，两人决定做一家比超市还便宜的网上超市，致力于推广满足家庭所需的一站式网购体验，并取名为1号店。
在于刚看来，电子商务成功有3个要素：首先是品类，也就是要有消费者想要的东西；第二是价格；第三就是送货及时性。既然是网上超市，那么丰富的商品品类就是首要条件。如果一家电商的商品不丰富，没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用。
于刚认为：顾客体验是一种综合的考量，其中一个非常重要的因素就是商品的丰富度。因为你必须要有顾客想要的东西他才会来，然后才是商品的价格、系统界面的友好度和售后服务等。我觉得我们不管是最早以3000个商品从快消品切入电子商务，还是后来不断引入3C数码、服装、图书、生鲜，都是真正地实现我们最初的梦想让顾客可以足不出户享受这种优质的现代化生活。
1号店副总裁郭冬东也曾强调：1号店要做顾客体验最好的企业，这样的顾客体验不是价格噱头，而是要满足综合性的顾客体验。价格高了顾客体验肯定不好，但如果你只是价格低，用户来了却发现想买的商品根本没有，那也谈不上好的顾客体验。要满足顾客的需求，就一定要有丰富的商品品类。
经过大量的调查研究，于刚发现，家庭购物中60%是由女性完成的，但很多白领女性因为工作繁忙没有时间购物。1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，不仅送货到家，价格还比线下便宜，由此打造完美的购物体验。
从创办之初，1号店就十分注重与上游供应商及物流端进行资源整合，打造强有力的供应链体系。另外，1号店也和各品牌厂商建立了深度合作，采购价格的整体水平相比同行较低，因而能够为顾客提供物美价廉的产品。在高效供应链和品牌商合作的支持下，无论价格还是产品种类，1号店均有着明显的优势。
1号店和不少知名品牌建立了深度合作，强大的供应体系也得益于由此建立的良好战略合作关系，得到了稳固的物质保障。而且1号店所有商品都做到了集中采购、集中配送、集中交易服务、严把质量关，从而能够确保消费者得到高信用、低成本、低风险的良好购物体验。1号店低价高质的产品有力地刺激了消费市场，给予了消费者真正的实惠。
然而，2008年7月正式上线的1号店不幸赶上金融危机，由于资金十分匮乏，同上游供应商谈判时陷入被动。对此，1号店的解决办法是：不仅为用户创造价值，也要为供应商创造价值。
1号店是如何为供应商创造价值呢？回答这个问题，就不得不提于刚曾多次谈到的宝洁公司的例子。宝洁公司是快消品行业的巨头，对很多渠道来说，它很牛。2010年8月，于刚来到宝洁中国总部，与管理全球渠道的资深副总裁洽谈合作事宜。于刚本人在外企工作多年，清楚地知道大多数外企都有一个特点非常重视合作方的企业文化，因此他首先和对方聊的就是这个话题，十几分钟后才转向其他话题。一个星期后，宝洁公司派专人到1号店考察，而1号店给了宝洁公司一个不可思议的许诺一年内将宝洁公司产品的线上销售额提高10倍。1号店把这个许诺变成了现实，自此成为宝洁公司在中国最大的线上销售渠道。
为了给供应商创造价值，1号店对上游产品的库存合作主要采取3种模式：
1.对于能保证销量的产品，1号店采取买断的库存模式。
2.对于刚上市的新品，无法衡量市场接受度的，1号店采用寄售的库存模式。
3.对一些能力强的供应商以及高价值的商品，1号店则采取转单、聚单的模式。
通过销售中的数据积累，1号店后台能识别出商品的受欢迎度，因此1号店60%～70%的商品都采用买断的库存。
于刚认为光靠自己发展还是太慢了，因此1号店将另外30%～40%的商品引进了外援店中店模式，即以1号店为平台，对申请入驻的商家进行严格的资质审核，吸纳符合资质的品牌形成店中店，但这些商品从后台到配送等，和1号店其他品类并无区别。
规模化使得1号店逐渐有了和供应商谈判的砝码，运营成本也被慢慢摊薄，商品的品类丰富度也逐年增加。截至2014年年底，1号店在售商品品类已经超过800万种，涵盖食品饮料、酒水、生鲜、进口食品、美容化妆、个人护理、服饰鞋靴、厨卫清洁、母婴用品、手机数码、家居家纺、家用电器、保健用品、箱包珠宝、运动用品及礼品卡等分类，相较于只有两三万种商品的传统线下超市而言，可谓是名副其实的网上超级市场。
进入2015年，1号店将继续在品类拓展方面发力：2015年，我们会继续倾力打造中国最具竞争力的网上超市，并在此基础上将1号店塑造成为集超市、商城、特卖场、专业店于一体的线上购物中心。可见，在1号店看来，把电子商务做成大而全的全品类巨型商城，让用户在1号店实现一站式的良好购物，才是1号店电子商务之路的最终目的。
精准化营销和个性化服务，大大提升用户黏性
当前国内电商发展方向趋于一致，越来越多的电商意识到只能靠精细化运营管理才能生存，个性化就变得尤为重要。2014年5月，在第12届华人企业领袖（上海）峰会上，于刚提到了未来5年电子商务十大趋势，其中一个趋势就是精准化营销和个性化服务。
于刚认为，在互联网时代，低效率的大众营销将会被高效率的窄众营销所取代。在互联网已经可以为每一个顾客精准画像时，还做大众营销是对资源的极大浪费。比如，婴儿产品宣传对一个孩子已经长大的中年男子很难有吸引力，一款刮胡刀也不会引起一个中学女生的兴趣。为了避免在营销上白白浪费成本，就必须做到精准化营销和个性化服务。
如何做到精准化营销和个性化服务呢？电商可以详细地追踪每一个顾客，包括其在网上的购物路径，搜索、收藏、购买行为，购买商品的关联性、重复性和周期性等，利用这些数据的分析可以建立顾客行为模型，从而针对不同顾客进行精准化推荐和个性化服务。
在践行精准化推荐和个性化服务上，1号店主要在3个方面下功夫：个性化推荐、广告定向和EDM（Email Direct Marketing，电子邮件营销）。不过，三者之间有很多重叠的部分，很多底层的东西是相通的。
1.个性化推荐
要做到个性化推荐，1号店首先要做好4项基础性工作：
个性化推荐的四大基础工作
首先，1号店需要搭建必要的算法集合，而且算法能够适应处理较大的数据量级（网站的数据量相对比较大）。
其次，1号店需要对商品属性和用户行为建模为用户画像。
再次，1号店还需要考虑精准化的目标。
最后，1号店还需要面向这些不同的目标来做优化，并搭建起比较成熟的技术架构。
只有做好了以上的基础性工作，1号店才能知道顾客来源，在页面搜索、收藏、购买，购买商品的关联度，购买商品的周期等数据。然后才能通过挖掘数据来建立顾客行为模型，分析出顾客购买偏好和习惯。比如，系统计算出顾客重复购买某个商品的周期，通过周期计算该商品的消耗速度，一旦发现顾客即将用罄，系统就会给顾客发送个性化的EDM，提醒他是否需要再次购买。除此之外，1号店还可以在顾客购买了一种商品后，向他推荐适合搭配的其他商品。
个性化推荐对1号店的影响
2.广告定向
根据用户的购买金额和频次，1号店会将其分为4类大群，在此基础上再根据用户的浏览习惯，为其打上更为细致的标签。这种描绘用户个人信息及购买偏好的标签，多达成百上千个，比如，他倾向于购买哪一类商品？他的浏览行为是什么，是喜欢搜索还是用类目浏览？他喜欢在上班时间购物，还是在周末购物？购买的周期和收货的习惯又如何？将客户抽象为一个个具体的标签后，1号店便能有的放矢地进行广告定向营销。
3.EDM营销
1号店利用对大数据分析给顾客发送个性化EDM。比如，一位用户曾经在1号店网站浏览了某商品而没有购买，1号店紧接着便会分析整个购物过程卡在哪个环节上。一般来说，可能有以下几种原因：（1）缺货；（2）价格不合适；（3）不是想要的品牌或不是想要的商品；（4）只是看看。
邮件营销EDM
针对不同的原因，1号店可以实施不同的EDM营销方案：
假如商品已经加入了购物车，那么用户没有购买的原因很可能是运费较高，于是1号店就会对运费规则做出调整。
如果是用户浏览时该商品缺货，那么下次库存到货后，1号店就会提醒用户购买。
如果当时商品有货而用户没有购买，就很可能是价格因素引起的，那么在该商品降价促销时，1号店会立即通知用户；假如用户仍然没有购买，1号店就假设用户并不想要这个商品，而是想要相似商品，于是只要有相似的新品推出，就会向用户推荐。
如果用户浏览了许多相似的商品最终却没有购买，那么可以推测用户对这一品类的商品感兴趣，只是没有找到自己想要的品牌，针对这种情况，只要有新品牌的同类产品上架，1号店就会第一时间推荐用户购买。
总之，通过对用户的性别、年龄、习惯、购买频次等数据的捕捉，1号店在仔细分析和跟踪消费模式的基础上，一步步向精准化营销和个性化服务的目标前进，努力实现销售的最大化。
顾客体验的改善必须成为每位员工的聚焦点
2013年，国际知名市场调研和咨询机构数达企业管理咨询公司（Data Driven Marketing Asia，简称DDMA）对中国消费者及国内多家电子商务企业进行了购物趋势和顾客满意度的调查评估，内容涵盖顾客在电子商务平台购物全部流程的体验和感受，包括网站的可靠性、订单的准确性、支付的安全性、物流的服务保证、配送的及时性、网站的售后保证等方面，结果显示，1号店在订单的准确性、物流的服务保证、配送的及时性和网站的售后保证等调研项目的得分，均位列第一。可见，1号店一直坚持的做业界第一的顾客体验发展目标所言不虚。
在1号店联合创始人于刚看来，顾客体验是优秀企业和平庸企业的分水岭。顾客体验绝对不是只要把和顾客有直接接触的配送和售后客服做好那么简单，而是一种综合考量，它牵涉商品的丰富度、销售价格、配送时效、售后服务、系统和用户界面可操作性等每一个环节，因此顾客体验的改善也必须从一点一滴做起，并长期积累，绝对没有一蹴而就的捷径。
为了达到做业界第一的顾客体验的目标，1号店不断进行品类扩充、仓库储备、物流配送、售后服务等方面的优化管理。于刚认为，从2008年开业至今，1号店做得最好的一次决策就是把顾客体验这个指标和每一个员工、每一个岗位的薪资、奖金、升职联系起来。
2011年，于刚第一次在1号店提出所有员工的薪资奖励和晋升都要和顾客体验挂钩这个想法时，很多部门都表示反对，认为顾客体验的品质可以通过制度、客服解决顾客投诉来实现。但于刚坚持认为，顾客体验必须追求完美，电商的顾客体验是全面的考核，考核商品是不是丰富、系统是不是便捷、购买流程是不是顺畅、商品质量是不是达标等。在1号店推广这个概念3个月后，于刚果断拍板决策：如果你希望留在1号店，就必须接受这个考验。
于刚很快找到一家第三方咨询公司，委托该公司进行顾客体验指标调查，并提供顾客体验指标和员工薪资、奖金挂钩的方案。经过反复讨论，1号店基于合理、有效的规则，把和顾客体验相关的KPI（Key
Performance Indicator，关键绩效指标）指标分解落实到各部门：
1.配送部
配送环节的考核指标包括配送及时率、配送成功率、商品破损率、顾客满意度等。除上述内容外，配送人员态度要好，临走时一定要说谢谢，出门时要把垃圾拿出来等也成为考核的重要指标。还有一个细节，即配送环节的路线设计同样列入考核。试想，要是配送人员跑了很多冤枉路，还能指望他们和和气气地送货吗？
2.客户部
1号店认为，客户部在顾客反馈问题的处理上，应做到快速、完整和合理。对顾客说100声道歉，不如真正解决顾客的问题。若不能正确处理投诉，最终会导致顾客大批量流失。因此，1号店对客服岗位的考核指标包括一次问题解决率、24小时顾客问题解决率、顾客问题解决完整率等。
1号店呼叫中心自2011年创建以来，就采用严格高效的管理培训模式，培养了具有完备岗位知识与技能的优秀客服人员，在订单处理、信息查询、售后服务等方面成功创建了高效、便捷、人性化的客户服务系统，始终坚持为广大消费者提供更专业、更用心的服务。
正是凭借严格的考核指标，1号店客服中心才能荣膺2013年度金耳唛杯中国最佳呼叫中心，成为唯一获此殊荣的电商企业。2014年5月，1号店客户服务中心又正式通过CC-CMM呼叫中心成熟度模型标准应用级认证，这标志着1号店客户服务体系标准与国际接轨，达到业内领先水平。
3.产品部
1号店针对产品部的考核指标主要是商品丰富度、商品缺货率等。产品部要保证产品的丰富度，并根据顾客对于商品的需求将缺货率控制在一定范围内。产品部还要考虑所采购商品在价格上是不是有竞争力，假如没有竞争力，顾客不认可价格，也是产品部的责任。
4.IT部
对于IT部门，要求其做到设计流程顺畅，操作方便，使顾客不用看很多的说明也可以顺利操作，获得想要的信息。总之，设计本身要像傻瓜相机一样方便耐用。
5.市场部
对于市场部来说，必须转入精准化的顾客需求，确保市场活动简单有效。
在一个季度里，如果某部门实现了客户满意度的指标，那么部门每个人都有奖金，否则全体都没有奖金。当1号店的员工深刻地认识到了这一点，就不得不高度关注客户满意度，全力提升顾客体验。在这一制度的推动下，1号店的顾客满意度由2011年的84.4%提升到了2012年的92%，1号店也成为中国电商领域客户满意度最高的电商。
1号店解决顾客体验问题并不是胡子眉毛一把抓，而是采用专门分析帕累托分析。具体而言，就是把顾客的线上反馈、电话反馈和线下各种各样社区里的反馈收集起来，再进行分类，每次解决影响最大的几类，新的问题出现时再有针对性地解决新问题。做一个问题清单，每个星期的问题每个星期解决，当天的问题当天解决，1号店只有从点滴积累，才能向做业界第一的顾客体验的目标迈进。
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