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| 內容簡介： |
《谁的青春不迷茫》：
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| 關於作者： |
刘同，光线传媒事业部副总裁，《职来职往》人气嘉宾，历任《娱乐现场》等娱乐节目总监。
新生代作家，曾出版百万级畅销书《谁的青春不迷茫》，是众多年轻人的励志偶像。被中国关心下一代委员会聘为青年榜样。
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| 目錄：
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序.言. XIX
第一篇
以客户为中心
第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由. 003
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益. 005
1.1.1
天底下给华为钱的只有客户. 005
1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户. 006
1.2.客户永远是华为之魂. 007
1.2.1
客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在. 007
1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心.
008
1.3.客户需求是华为发展的原动力. 009
1.3.1
公司的可持续发展，归根结底是满足客户
需求. 009
1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向. 010
1.4.以服务定队伍建设的宗旨. 011
1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终.
011
1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心. 012
1.5.以客户为中心，以生存为底线. 013
1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功.
013
1.5.2
华为的最低纲领是活下去. 014
1.5.3 公司的最终目标是商业成功. 016
第二章.华为的价值主张. 017
2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制. 019
2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本. 019
2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗. 020
2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导.
023
2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张.
025
2.2.1
质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的
诉求. 025
2.2.2
为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路. 025
2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务
取胜. 026
2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的. 026
2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务. 027
2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题. 028
2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化.
028
2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验. 030
2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚. 031
2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声.
031
2.5.2 重视普遍客户关系. 032
2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系.
033
第三章.质量是华为的生命. 035
3.1.质量是我们的生命. 037
3.1.1 千古传唱的歌才是好歌. 037
3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路.
038
3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路.
040
3.2.1 以质取胜. 040
3.2.2 我们的价值观要从低成本走向高质量.
041
3.3.建立大流量的大质量体系. 043
3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设.
043
3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架. 044
3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化. 045
3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量.
046
3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚.
046
3.4.2
品牌就是承诺. 047
第四章.深淘滩，低作堰. 049
4.1. 深淘滩，低作堰是华为商业模式的生动写照.
051
4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱.
051
4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的. 053
4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴. 053
4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入.
054
4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节. 054
4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地. 055
4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力.
056
第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳. 059
5.1.客户满意是华为生存的基础. 061
5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在. 061
5.1.2 让客户满意，我们才有明天. 062
5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据. 063
5.2.1
以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价
体系. 063
5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功.
064
第二篇
增长
第六章.追求长期有效增长. 067
6.1.发展是硬道理. 069
6.1.1 华为必须保持合理的增长速度. 069
6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾.
071
6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展. 071
6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑. 071
6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长.
072
6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长.
072
6.3.1
对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的
提升. 072
6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量. 073
6.4.追求一定利润率水平上的成长. 074
6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡.
074
6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长. 075
第七章.产品发展的路标是客户需求导向. 077
7.1.以客户需求为导向. 079
7.1.1 要认识客户需求导向这个真理. 079
7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户.
080
7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力. 081
7.2.深刻理解客户需求. 082
7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么.
082
7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里.
083
7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素.
085
7.2.4
市场营销的定位是两只耳朵，一双眼睛. 086
7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发.
087
7.3.客户需求导向优先于技术导向. 089
7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置. 089
7.3.2 产品发展要防止技术导向. 090
7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人. 092
7.4.客户需求导向对战略选择的意义. 094
7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展. 094
7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家.
095
7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革. 096
7.5.满足需求与引领需求. 098
7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求. 098
7.5.2 要敢于创造和引导需求. 098
第八章.创新是华为发展的不竭动力. 099
8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存.
101
8.1.1 世界上唯一不变的就是变化. 101
8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险.
102
8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新. 103
8.2.客户需求和技术创新双轮驱动. 104
8.2.1
以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的
平台. 104
8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新. 105
8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈. 106
8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量. 108
8.3.1 不开放就会死亡. 108
8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量. 110
8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作.
111
8.3.4 开放合作，实现共赢. 113
8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新.
114
8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新. 114
8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略.
116
8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功.
116
8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势.
117
8.4.5
我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而
创新. 118
8.5.创新要宽容失败，给创新以空间. 120
8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间. 120
8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败.
121
8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在. 122
8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争.
123
8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争. 123
8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权.
125
8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人. 126
第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动. 127
9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利.
129
9.1.1
大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的
机会. 129
9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入.
131
9.1.3 抓住机会与创造机会. 132
9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配. 133
9.2.1
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是
死亡. 133
9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引.
134
9.3.基于优势选择大市场. 135
9.3.1 只有大市场才能孵化大企业. 135
9.3.2 在大市场中，要抢占制高点. 136
9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域. 137
9.4.集中优势资源撕开市场的突破口. 138
9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上.
138
9.4.2
在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去. 139
9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面. 140
9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局. 141
9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入.
141
9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于弯道超车. 142
9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义. 142
9.6.不放弃低端市场. 144
9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础. 144
9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫. 145
第十章.聚焦主航道，坚持压强原则. 147
10.1.聚焦主航道、主战场. 149
10.1.1
要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战. 149
10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西.
151
10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发.
152
10.2.有所不为才能有所为. 153
10.2.1 收缩核心，放开周边. 153
10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略. 156
10.3.坚持压强原则，力出一孔. 157
10.3.1
坚持压强原则，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破. 157
10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强. 159
10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例. 161
10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用. 162
10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入. 162
10.4.1 未来的竞争是平台的竞争. 162
10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利. 163
10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走. 165
10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环. 165
10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上.
166
10.5.1 主力不应消耗在局部目标上. 166
10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去.
167
第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境. 169
11.1.坚持开放的道路不动摇. 171
11.1.1 不开放就是死路一条. 171
11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果.
172
11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本. 173
11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争.
173
11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健.
173
11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢. 175
11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境.
176
11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维.
176
11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间.
177
11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展. 178
11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益.
179
11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体. 180
11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者. 181
11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者. 181
11.4.2 做产业领导者要自律. 183
第十二章.业务管理的指导原则. 185
12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术.
187
12.1.1 生生之谓易. 187
12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船. 188
12.1.3 根据环境随时变化阵形. 189
12.1.4 有取有舍才叫战略. 190
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面. 190
12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面. 190
12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标. 191
12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范. 192
12.3. 乱中求治，治中求乱. 193
12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构. 193
12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱. 194
12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张. 195
12.4 .扩张的同时必须能控制得住. 197
12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡. 197
12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上红舞鞋.
198
第三篇
效率
第十三章.未来的竞争是管理的竞争. 203
13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步.
205
13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程.
205
13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台.
207
13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理.
209
13.2.1
通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖. 209
13.2.2 管理的最高境界是无为而治. 211
13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系.
212
13.3.向管理要效益. 214
13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理. 214
13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标.
215
13.3.3
实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出. 217
13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作. 217
第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设. 219
14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织.
222
14.1.1
所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会
迷航. 222
14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统.
223
14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源. 224
14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程.
226
14.2.建立推拉结合，以拉为主的流程化组织和运作体系. 227
14.2.1
把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人呼唤
炮火. 227
14.2.2
地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务. 232
14.2.3
未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织. 235
14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变.
239
14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要. 241
14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变.
243
14.3.1 未来的战争是班长的战争. 243
14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞. 245
14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础.
246
14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制. 247
14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活.
248
14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步. 248
14.4.2 简单就是美. 250
14.4.3
管理体系只要实用，不要优中选优. 252
14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板. 254
14.4.5 授权、制衡与监管. 255
第十五章. 从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式
实现流程贯通. 261
15.1. 建设从客户中来，到客户中去的端到端流程体系，提高运营效率和效益. 263
15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理. 263
15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化. 266
15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治.
268
15.1.4 坚决把流程端到端打通. 272
15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放.
275
15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量
产品. 277
15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路.
277
15.2.2
既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制. 281
15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张. 283
15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了.
283
15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通. 285
15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础.
286
15.4.创建敏捷的供应链和交付平台. 288
15.4.1 计划是龙头. 288
15.4.2
供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本. 290
15.4.3 一次把事情做好. 292
15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设.
293
15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝.
293
15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任. 294
15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理.
295
15.6.1
战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略
落地. 295
15.6.2
预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事. 297
15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理. 298
第十六章.打造数字化全连接企业. 301
16.1.要想富，先修路. 304
16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it.
304
16.1.2 公共平台性投入要适度超前. 306
16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网. 308
16.2.1 要用欧美砖来建一座万里长城. 308
16.2.2
it系统建设要有长远眼光及结构性思维. 309
16.2.3
我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们. 311
16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本.
313
16.3.1
公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通. 313
16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通.
314
16.4.数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通. 316
16.4.1
数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的
系统. 316
16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源.
317
16.5.基于数据和事实进行科学管理. 319
16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时. 319
16.5.2
严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的
基础. 320
16.6.信息安全关系到公司的生死存亡. 321
16.6.1
我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想
教育. 321
16.6.2
信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境. 323
16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产. 324
第十七章.管理变革的方针. 327
17.1. 引进世界领先企业的先进管理体系，要先僵化，后优化，再固化. 330
17.1.1 在学习西方先进管理方面，我们的方针是削足适履. 330
17.1.2 坚定不移地把西方公司科学的管理体系在华为落地. 333
17.1.3
华为的管理哲学是云，一定要下成雨才有用，雨一定要流到沟里才能保证执行的准确度. 334
17.2.不断改良，先立后破，无穷逼近合理.
336
17.2.1
管理变革的七反对原则. 336
17.2.2 不断改良，不断优化，无穷逼近合理.
340
17.3.管理变革的关键是落地. 344
17.3.1
坚定不移地把管理变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证. 344
17.3.2 变革要先易后难. 347
17.3.3 要加强变革战略预备队建设，巩固管理变革的成果. 348
17.4.开放、妥协、灰度. 349
17.4.1 开放、妥协的关键是如何掌握好灰度.
349
17.4.2 一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是. 352
17.4.3 用规则的确定来应对结果的不确定. 353
17.5.管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力.
354
17.5.1 管理变革的目的是提升一线作战能力、多打粮食.
354
17.5.2 把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落. 357
17.5.3 利润一定是我们最后的目标. 358
17.6.华为公司最大的浪费是经验的浪费. 359
17.6.1 不断地总结经验，有所发现，有所创造，有所前进. 359
17.6.2 通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野.
361
17.6.3
通过训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子，播撒到各地去生根开花结果. 362
17.7.世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来.
364
17.7.1 惶者生存，不断有危机感的公司才能生存下来. 364
17.7.2 只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者. 367
缩略语表. 371
后记. 375
"
"序言XIII
上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值003
1.1围绕价值创造展开人力资源管理005
1.1.1什么是价值005
1.1.2活下去是企业的硬道理006
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功009
1.2价值创造的来源010
1.2.1只有客户成功，才有华为的成功010
1.2.2价值创造的辩证关系011
1.3价值创造的要素012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值012
1.3.2劳动013
1.3.3知识015
1.3.4企业家016
1.3.5资本018
1.4价值创造的文化支撑020
1.4.1以奋斗者为本020
1.4.2胜则举相庆，败则拼死相救022
1.4.3狼性023
1.5价值创造的两个轮子024
1.5.1管理第一，技术第二024
1.5.2以客户为中心和以技术为中心要拧麻花027
1.6摆脱三个依赖029
1.6.1摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖029
1.6.2从必然王国到自由王国030
第二章正确评价价值033
2.1价值评价的导向与则035
2.1.1责任结果导向035
2.1.2贡献导向038
2.1.3商业价值导向039
2.1.4突出重点、抓主要矛盾则039
2.1.5分级、分类法则042
2.1.6向目标倾斜则044
2.2价值评价的方法与标准045
2.2.1销售收入、利润、现金流三足鼎立045
2.2.2围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标046
2.2.3贡献大于成本047
2.2.4人均效益提升的基础是有效增长048
2.3价值评价的误区050
2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬050
2.3.2辛苦的无效劳动051
2.3.3产品开发的技术导向053
2.3.4长官导向055
2.3.5以考试定级056
第三章合理分配价值057
3.1价值分配的指导方针059
3.1.1向奋斗者、贡献者倾斜059
3.1.2导向冲锋060
3.1.3不让雷锋吃亏062
3.1.4利出一孔063
3.1.5保障企业的可持续发展064
3.1.6促进组织的均衡发展066
3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁068
3.2正确处理价值分配中的矛盾069
3.2.1凝聚与耗散069
3.2.2企业与利益攸关者072
3.2.3个人与集体076
3.2.4短期与长期078
3.2.5刚性与弹性081
3.2.6平衡与打破平衡082
3.2.7劳动与资本087
3.2.8劳动者与奋斗者088
3.2.9历史贡献者与当前贡献者089
3.2.10公平与效率092
3.2.11公平的相对性与绝对性093
3.2.12期望与现实095
3.3价值分配政策097
3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系097
3.3.2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜099
3.3.3各种¾济利益的分配要体现各自的报酬定位101
3.3.4工资分配实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪105
3.3.5奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜109
3.3.6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁111
3.3.7对非物质激励要有系统性的规划114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任117
4.1干部要担负起公司文化和价值观的传承119
4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评119
4.1.2接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神122
4.1.3领导者最重要的才能就是影响文化的能力123
4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长126
4.2.1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求126
4.2.2效益提升的基础是有效增长128
4.2.3只有敢于胜利，才能善于胜利130
4.3带领团队实现组织目标133
4.3.1职业管理者以实现组织目标为己任133
4.3.2在担负扩张任务的部门，形成狼狈组织133
4.3.3创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗134
4.3.4带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切135
4.3.5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心138
4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾139
4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向139
4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面142
4.4.3在不断改良中前进144
4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程146
4.5.1企业管理的目标是流程化的组织建设146
4.5.2企业间的竞争，说穿了就是管理竞争151
4.5.3小改进，大奖励；大建议，只鼓励152
4.5.4加强职业化管理，降低内部运作成本154
4.6开展组织建设，帮助下属成长156
4.6.1领袖就是服务156
4.6.2发现人才，培养人才156
4.6.3均衡开展组织建设，抓短木板159
4.6.4不下情面进行管理的干部不是好干部161
4.6.5要改变简单粗暴对待下级的作风163
第五章对干部的要求165
5.1干部要长期艰苦奋斗167
5.1.1人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗167
5.1.2干部要聚焦在工作上169
5.1.3我们腐败最主要的表现就是惰怠171
5.2要有敬业精神和献身精神172
5.2.1考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能172
5.2.2干部要敢于负责174
5.2.3干部建设的核心问题是做实175
5.3用人五湖四海，不拉帮结派 177
5.3.1坚持集体地讨论干部，集体地使用干部177
5.3.2团结一切可以团结的人178
5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度179
5.4.1开放、妥的关键，是如何掌握好灰度179
5.4.2三人行必有我师180
5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子181
5.5.1反对唯唯诺诺，明哲保身181
5.5.2坚持对事负责184
5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平186
5.6.1吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后186
5.6.2关注制度建设，在制度规范下主动履行职责187
5.7要有自我批评精神190
5.7.1只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人190
5.7.2闻过则喜，加强干部的民主作风建设192
5.8保持危机意识，惶者生存194
5.8.1高科技企业以往的成功，往往是失败之母194
5.8.2让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感195
5.9个人利益服从组织利益196
5.9.1干部要以大局为重196
5.9.2无私才能无畏199
5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色200
第六章干部的选拔与配备203
6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡206
6.1.1坚持从有成功实践¾验的人中选拔干部206
6.1.2机关干部必须到海外去锻炼210
6.1.3赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优213
6.2优先从成功团队中选拔干部214
6.2.1出成绩的地方，也要出人才214
6.2.2要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士215
6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部215
6.3.1大仗、恶仗、苦仗出干部215
6.3.2选拔干部第一选的是干劲217
6.3.3以全球化的视野选拔干部218
6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部222
6.4.1公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场222
6.4.2选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干223
6.5用人所长，不求全责备 224
6.5.1优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流224
6.5.2不拘一格降人才226
6.5.3选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头228
6.5.4既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人228
6.6干部选拔的关键行为标准230
6.6.1品德与作风是干部的资格底线230
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的232
6.6.3领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为233
6.7干部配备的基本则237
6.7.1基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位237
6.7.2优质资源向优质客户倾斜238
6.7.3根据组织定位和干部优势，合理配备干部239
6.7.4不虚位以待，先立后破，小步快跑241
6.7.5正职与副职的配备要有不同的选拔标准243
6.7.6控制兼职与副职数量244
6.7.7均衡配备干部，改进短木板245
6.7.8同等条件下，优先选拔任用女干部247
6.8干部要能上能下247
6.8.1干部不是终身制247
6.8.2大浪淘沙，公司不迁就任何人250
6.8.3将末位淘融入日常绩效考核工作体系251
6.8.4烧不死的鸟是凤凰254
第七章干部的使用与管理257
7.1干部的考核与激励260
7.1.1坚持责任结果导向260
7.1.2绩效改进，自己和自己比264
7.1.3正向考绩与逆向考事结合266
7.1.4绩效考核结果要公开267
7.1.5在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜268
7.2干部的分权管理270
7.2.1
建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨270
7.2.2三权分立，分权制衡271
7.2.3放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行273
7.3干部的监察275
7.3.1干部监察的导向：惩前毖后，治病救人275
7.3.2坚决反对中高层干部的腐化276
7.3.3要靠制度养廉278
7.3.4与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台278
7.4干部监察的制度和程序279
7.4.1建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度279
7.4.2审计和内控280
7.4.3干部公示，360度调查与员工投诉281
7.4.4问责制与连带责任282
7.4.5否决与弹劾283
7.4.6干部监察结果的应用284
第八章干部队伍的建设287
8.1以选拔制建设干部队伍290
8.1.1将军是打出来的290
8.1.2知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为294
8.1.3自我培训，在岗培训296
8.2从实战出发，学以致用300
8.2.1关键是教会干部怎么具体做事300
8.2.2教精神、教方法论重于教知识302
8.2.3学习公司文件，领会高层智慧精华304
8.2.4采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论305
8.3建立干部的环流动制度308
8.3.1高中级主管要进行岗位轮换308
8.3.2干部要之字形成长309
8.3.3建立干部的职业发展通道311
8.3.4创造干部成长的内部竞争环境314
8.4建设后备干部队伍，保障事业持续发展317
8.4.1后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈317
8.4.2向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会321
8.4.3形成后备干部持续涌现的机制和体系322
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第一篇.以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。
《华为公司的核心价值观》，2007年修改版
第一章
为客户服务是华为存在的唯一理由
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 .天底下给华为钱的只有客户
全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
有人问我：你们的商道是什么？我说：我们没有商道，就是为客户服务。（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015）
1.1.2.要以宗教般的虔诚对待客户
无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》，2006）
我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？（来源：《天道酬勤》，2006）
无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）
1.2.客户永远是华为之魂
1.2.1.客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在
充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由，要以此来确定各级机构和各流程的责任，从内到外，从头到尾，从上到下，都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设。这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂，客户是永远存在的，华为的魂就永远同在。我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以长久生存下去，不随自然规律的变化而波动。（来源：《管理工作要点》，2002）
无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。不是以后西瓜没有希望了，就不要了。但5000年后西瓜怎么做，我也不知道。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。（来源：《天道酬勤》，2006）
我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
1.2.2.要警惕企业强大后变成以自我为中心
所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
Marketing（市场营销）做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。当我们强大到一定程度就会以自我为中心。（来源：任正非在地区部向eMta进行年中述职会议上的讲话，2008）
走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。（来源：eMt纪要［2010］029号）
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮
a eMt，executive
Management team，经营管理团队。它是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构。流？我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
1.3.客户需求是华为发展的原动力
1.3.1.公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在卖瓜》，2000）
做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑是好事，我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不可以说等我兵练好了再给你打仗。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的。市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》，2004）
我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
1.3.2.面向客户是基础，面向未来是方向
我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）
面向客户是基础，面向未来是方向。如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。（来源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997）
技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
1.4.以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1.服务的意识应该贯穿于公司生命的始终
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、大奖励》，1998）
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化为客户服务是华为生存的唯一理由，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。从这个角度讲，华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。（来源：《逐步加深理解以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化》，2008）
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。（来源：《cfoa要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
1.4.2.以客户为中心，反对以长官为中心
我不怕大家批评我，大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来》，2002）
吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
a cfo，chief
.nancial of.cer，首席财务官。
我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）
要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）
华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话，老板高兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风。（来源：《对三个胜利原则的简单解释》，2010）
1.5.以客户为中心，以生存为底线
1.5.1.以客户为中心就是要帮助客户商业成功
坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说：你们应该做什么，不做什么我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在ngna的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导从泥坑中爬起来的人就是圣人的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。（来源：《逐步加深理解以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化》，2008）
正确理解以客户为中心，以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。（来源：eMt决议[2015]010号）
1.5.2 .华为的最低纲领是活下去
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
华为公司的最低纲领是要活下去。（来源：《学习ipDb内涵，保证变革成功》，1999）
a ngn，next
generation network，下一代网络，一种业务驱动型的分组网络。
b ipD，integrated
product development，集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。
活下去，永远是企业的硬道理。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化》，2008）
我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们获得生存。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（来源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
1.5.3.公司的最终目标是商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。（来源：《珍惜机会，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997）
我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）
a bg，business
group，是华为公司2011年组织改革
"
"上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
任正非
第一章?全力创造价值
企业的最低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。
企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵循的政策和原则。
1.1?围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1?什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号[2012]05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）
1.1.2?活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下去。（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
1.1.3?企业的一切活动都应导向商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
公司的最终目标只有一个：商业成功。（来源：EMT决议[2008]031号）
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[2008]041号）
我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。（来源： EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议）
1.2?价值创造的来源
1.2.1?只有客户成功，才有华为的成功
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（来源：《华为公司基本法》，1998）
顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为公司基本法》，1998）
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在卖瓜》，2000）
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）
1.2.2?价值创造的辩证关系
只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。（来源：《走出混沌》，1998）
为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。（来源：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）
1.3?价值创造的要素
1.3.1?劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例，它的RD人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到，这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
1.3.2?劳动
在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。（来源：《当干部是一种责任》，1996）
尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，二是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要，1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996）
有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地去解决问题，不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力工作是有本质区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）
一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。（来源：任正非早期讲话纪要，1996）
我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。（来源：《不要忘记英雄》，1997）
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。（来源：《管理工作要点，1999》）
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化》，2008）
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）
1.3.3?知识
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为知本主义。（来源：《走出混沌》，1998）
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（来源：《华为公司基本法》，1998）
1.3.4?企业家
我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功，干即成功这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。狭路相逢勇者胜。（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德斯蒂文森，他是这个领域的权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点，完全是一种典型的企业家经营方式。所以，华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用。所以，企业才能够迅速做大。现代社会的发展，任何一个组织的发展，没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能够调动起来。第三个是压强原则。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，子在川上，曰：逝者如斯夫！。我讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者，它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）
一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
1.3.5?资本
公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》，1994）
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。（来源：《华为公司基本法》，1998）
资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。（来源：《华为公司基本法》，1998）
任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。（来源：《走出混沌》，1998）
我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化，国际水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[2007]021号，《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》）
1.4?价值创造的文化支撑
1.4.1?以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。（来源：《集体奋斗
发展高新技术产业》，1996）
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997）
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。从心所欲而不逾矩，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（来源：《华为公司基本法》，1998）
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。有人问：有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河，摸到了什么，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
1.4.2?胜则举杯相庆，败则拼死相救
市场部有个很著名的口号：胜则举杯相庆，败则拼死相救。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先
扩大突破口》，1996）
下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。（来源：任正非在96科技夏令营开幕式上的讲话）
第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）
要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的胜则举杯相庆，败则拼死相救的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。（来源：EMT纪要[2008]021号）
华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。（来源：电邮文号[2011]16号，《从哲学到实践》2011）
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