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| 內容簡介： |
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销售就是做渠道，在渠道制胜的今天，谁掌握了渠道，谁就掌握了销售制胜的法宝。《销售高手教你做渠道：打造黄金销售渠道的9堂课》以一个全景式的渠道分析案例开篇，而后从渠道设计、渠道成员的选择、渠道建设、渠道管理、渠道激励、渠道维护、渠道诊断和网络渠道营销几方面入手，以大量的案例，结合具体的实战方法和技巧，手把手地教你打造黄金销售渠道，提供基于实践的真知灼见，帮助大家发现新的机遇，并在市场营销中获得更大收益。
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| 關於作者： |
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马福存，毕业于北京工商大学市场营销专业，先后在伊利集团、恒安集团、上市公司UT斯达康公司从事终端市场开发和销售管理工作，现从事销售培训工作。曾出版专著《企业营销经理人MBA强化教程》《企业营销国际化管理方法》《优秀企业销售员培训教程》《导购36计》《乔.吉拉德高效推销的88条黄金法则》等，深受读者欢迎和业界好评。
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| 目錄：
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第1 堂课 他山之石，可以攻玉某知名科技公司渠道问题的全景式分析
销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。它是企业
将产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销
售机构，以及代理商、经销商、零售店等。对产品来说，渠道并不直接增加产
品的使用价值，而是通过服务增加产品的附加价值；对企业来说，渠道起到物流、
资金流、信息流、商流的作用，帮助企业完成交易的全过程。不同的行业类别、
不同的企业规模、不同的发展阶段、不同的产品形态，企业所采用的销售渠道
都不完全相同。
第一节 A1 高科技公司渠道政策 2
一、A1 公司渠道问题全景式解析 2
二、产品销售代理政策 2
三、代理商管理政策 8
四、报价体系 10
第二节 对A1 公司渠道管理问题的解析 12
一、对代理商政策的分析 16
二、对报价体系的分析 17
三、综述 19
第2 堂课 修渠引路，渠到水来渠道设计是关键
在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭
产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在这种背景下，广大企
业已经认识到，只有对渠道进行整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。
因此，营销渠道管理便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且日渐成为企业克
敌制胜的武器。
第一节 没有渠道就没有赢销 26
- 2 -
销售高手教你做 渠道
一、渠道理论在市场营销理论中的地位 26
二、销售渠道的重要作用 28
三、我国企业渠道的现状 29
第二节 拓展渠道，开门迎财 32
第三节 建立畅通渠道刻不容缓 34
一、销售渠道的功能 34
二、销售渠道的特征 35
三、销售渠道的选择 36
第四节 影响渠道设计的要素 40
一、渠道定位目标因素 40
二、影响销售渠道的因素 41
第五节 抓住时机进行渠道定位 43
第六节 看准产品的生命周期 45
一、不同阶段产品的市场表现 45
二、新产品的渠道定位策略 46
三、成长期产品的渠道定位策略 47
四、成熟期产品的渠道定位策略 48
第七节 渠道模式设计是关键 49
一、渠道设计的原则 50
二、渠道模式分析 51
三、渠道设计实际操作步骤 52
【经典案例1】B1 公司渠道问题的得与失 55
【经典案例2】B2 公司的渠道建设 56
第3 堂课 知己知彼，百战不殆渠道成员要精干
渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道成员指拥有
货物的所有风险的企业以及作为分销终点的消费者。营销渠道中承担转移货
物所有权的基本成员包括制造商、批发商和零售商，渠道成员是渠道管理的
主要关注对象。
第一节 渠道成员角色分工 60
一、消费者角色 60
- 3 -
二、经销商角色 60
三、代理商角色 61
四、零售商角色 62
五、制造商角色 63
第二节 选择适合产品的渠道成员 64
一、获得潜在渠道成员信息的方式 64
二、选择渠道成员的条件 66
三、确定渠道成员的数目 68
第三节 渠道成员选择的实用策略 70
一、合格中间商的标准 71
二、选择中间商应考虑的因素 72
三、选择中间商的方法 72
四、选择中间商的原则 74
第四节 建立伙伴型的营销渠道 74
一、伙伴型营销渠道的优势 75
二、建立伙伴型营销渠道的要点 75
三、建立伙伴型营销渠道的原则 76
第五节 全方位考核经销商 78
一、潜在渠道成员资格鉴定 78
二、渠道成员分销优劣势分析 80
第六节 组建渠道联盟稳销量 82
一、渠道组合攻略 82
二、渠道组合的风险控制 83
【经典案例1】C1 公司应选择代理还是经销 84
【经典案例2】C2 公司找错经销商酿苦果 86
第4 堂课 统筹规划，纲举目张渠道建设要扎实
一般来说，营销渠道按产品从厂家到消费者手中是否经过中间环节可以分
为直接渠道和间接渠道。随着渠道市场发展加快，渠道创新的速度也越来越快，
市场竞争日渐加剧，不管是直接渠道建设还是间接渠道建设，都变得困难起来，
所以，统筹规划，纲举目张就成为渠道建设的重点。
目 录
- 4 -
销售高手教你做 渠道
第一节 深入的市场调查是基础 90
一、开展市场调查的方式 90
二、全面收集有价值的市场信息 93
三、对客户信息要摸清 94
第二节 品牌的力量可以打败一切 95
一、品牌的巨大影响 95
二、品牌发展不同阶段的渠道策略 96
三、不同品牌市场地位的渠道策略 97
四、中间商的品牌组合策略 97
第三节 利用新产品占领渠道 98
一、新产品开拓市场的方式 98
二、新产品占领市场的过程 99
三、渠道中的产品组合策略 100
第四节 直销分销不冲突 101
一、销售渠道的模式 101
二、直销渠道 101
三、分销渠道 101
第五节 建立优秀的销售团队 102
一、团队的筹建工作 102
二、建立完善的营销管理制度 104
三、培训的系统化 104
四、团队考核的多样化 105
第六节 不断寻找最佳销售渠道 107
一、渠道模式拓展的影响要素 107
二、渠道模式拓展的量化 108
第七节 抢占市场从终端做起 110
一、认识终端的重要 110
二、抢占市场的步骤 112
三、做好终端市场的服务 113
【经典案例1】D1 公司自营渠道的建设 114
【经典案例2】D2 公司的渠道优化策略 115
- 5 -
第5 堂课 以点带线，以线带面渠道管理要到位
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确
保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
第一节 渠道管理要面面俱到 118
一、渠道管理的工作内容 118
二、渠道成员的管理 119
三、渠道运作的管理 119
四、渠道控制的方式 120
第二节 合理制订产品线经销计划 121
一、突出产品的渠道竞争优势 121
二、制定高效的激励政策 122
第三节 详细分析渠道价格结构 123
一、渠道价格体系构建 123
二、渠道价格混乱的原因 124
三、维护渠道价格的对策 125
第四节 渠道产品定价技巧 126
一、生产企业的定价策略 126
二、批发商和零售商的定价策略 127
三、渠道与价格的整合 128
第五节 选择营销策略的技巧 129
一、企业营销策略的类型 129
二、选择营销策略需考虑的因素 130
三、企业营销策略的选择 132
第六节 掌握抢滩登陆的要点 133
一、铺货前做好市场调查 133
二、高效铺货的策略 134
三、加强对铺货人员的管理 136
四、做好对终端铺货的监督 136
第七节 牢牢抓住终端零售商 137
一、激励终端零售商的策略 137
二、规避终端促销的误区 139
目 录
- 6 -
销售高手教你做 渠道
第八节 建立渠道绩效评估与考核 140
一、建立渠道中间商绩效评估 140
二、渠道销售人员绩效考核 141
第九节 合理控制渠道信用风险 143
一、企业的信用管理要点 144
二、影响企业信用管理水平的要素 144
三、渠道的信用标准和等级 146
四、信用风险控制 149
第十节 渠道账款管理 151
一、不良应收账款的原因 151
二、不良应收账款的防范 152
三、追讨欠款的妙招 154
第十一节 正确对待渠道库存管理 156
一、优化库存的方法 156
二、科学补货的方式 158
【经典案例1】E1 公司如何控制终端零售商 159
【经典案例2】E2 公司的物流现状与对策 159
第6 堂课 相得益彰，步步为赢渠道激励有方法
渠道系统是由两种不同利益目标和思考模式的组织构成的，中间商和制造商
的关系不是上令下行的关系，维系相互之间合作关系的纽带是对利益的追求。
对制造商而言，为了使整个系统有效运作，渠道管理工作中很重要的一部
分就是不断地增加维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求持续提供激
励以及经常性地进行渠道促销。
第一节 摸准经销商的需求对症下药 162
一、直接激励 162
二、间接激励 163
第二节 对经销商进行适度的激励 165
一、经销商的激励政策 166
二、经销商激励的手段 167
三、制定经销商激励政策的方法 170
第三节 以返利驱动经销商 172
- 7 -
一、返利的形式 172
二、返利的兑现形式 173
三、返利政策的制定和操作 176
四、发挥返利效果的策略 177
第四节 渠道激励的原则和方式 179
一、对经销商的激励方式 179
二、渠道激励的原则 181
三、奖励的送达方式 182
第五节 扶持和领导新加盟经销商 182
第六节 让促销发挥积极的作用 183
一、渠道促销的目的 183
二、针对分销商的促销 184
三、企业对中间商的促销 185
四、不同成长阶段的促销支持 187
五、促销的局限性 188
第七节 设法调动经销商的积极性 189
一、提高利润 190
二、提升品牌影响力 190
三、让经销商参股 191
【经典案例1】F1 公司遭遇特许经营泡沫 191
【经典案例2】F2 公司的渠道激励法 192
第7 堂课 大处着眼，小处入手渠道维护要到家
企业尽管付出很大努力设计出一个既有成效又有效率的渠道结构，但是在
很多情况下，渠道很有可能不按照计划运行。首先，人们很难在设计渠道结构
时就预见到所有未确定的情况，正如交易成本分析提醒我们的：人们的理性是
有限的，我们很难对所有关于市场、消费者和环境的信息进行正确的处理。其
次，即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市场信息，但渠道运作
时的环境也是动态的和随机的。一旦竞争的环境、消费者的有关情况发生了意
想不到的变化，所产生的问题就可能在某个无法预料的时刻突然爆发，原本运
转良好的渠道也会陷入混乱，给企业带来很大的损失。渠道冲突管理就是要及
时发现渠道中的恶性冲突，弄清问题并很快找出解决方法，以避免事态的恶化，
同时对于良性冲突加以利用，促进营销渠道的发展。
目 录
- 8 -
销售高手教你做 渠道
第一节 经销商与厂商的沟通渠道 196
一、厂家在经销商管理中的误区 196
二、厂家与经销商的沟通策略 199
第二节 把握渠道维护中矛盾的平衡 200
一、渠道冲突的产生 200
二、渠道冲突的类型 202
第三节 正确处理与渠道成员的矛盾 202
一、解决冲突的方法 203
二、解决渠道冲突的策略 204
第四节 避免渠道冲突的原则 206
一、渠道冲突的利与弊 206
二、渠道冲突的解决 208
第五节 建立渠道预警机制 210
一、渠道危机预警模式 210
二、在维护渠道中提升渠道竞争力 215
【经典案例1】G1 公司利用渠道人员稳定开发中间商 216
【经典案例2】G2 公司的渠道危机预警体系 217
第8 堂课 锱铢必较，转危为机渠道诊断要及时
随着发展壮大，很多企业日益累积的渠道冲突也随之升级：应收账款越滚
越大，企业难以为继；窜货现象屡禁不止，渠道利润遥遥无期；下游客户店
大欺客，渠道上游忍气吞声；辛辛苦苦开发的大客户，一夜之间集体背叛，
企业欲哭无泪一些企业由于忽视了渠道冲突的隐患而遭受灭顶之灾，到头
来只是埋怨渠道成员行为的不规范，却没有从企业角度深入反省自身的急功近
利、盲目铺货和纵容，正是造成渠道结构每况愈下的重要原因。渠道冲突管理
的问题不在于是否应该消除这种冲突，而在于如何更好地管理冲突。本章详尽
剖析了产生渠道冲突的症结所在，并相应提出了渠道冲突的解决和管理方案。
第一节 赊与不赊两作难 220
一、认识赊销的优缺点 220
二、赊销业务管理 223
三、赊销风险防范 225
第二节 解决窜货问题要慎重 228
- 9 -
一、窜货的类型和形式 228
二、良性窜货的区分 230
三、窜货的根源 233
四、防止恶性窜货的方法 234
五、恶性窜货的处理 239
六、合理利用窜货行为 241
第三节 大客户的是是非非 243
一、大客户的发家史 243
二、大客户的管理策略 244
三、慧眼识别真假大户 247
第四节 合理对待VIP 客户 251
一、认识真正的VIP 客户 251
二、提升VIP 客户的竞争实力 253
第五节 火眼金睛识别经销商 256
一、明确选择的目标 256
二、选择合适经销商的策略 258
第六节 盲目直销不可取 260
一、直销的现状 261
二、直销模式分析 262
【经典案例1】H1 公司如何解决窜货问题 266
【经典案例2】H2 公司未分析分销商信用自酿苦果 268
第9 堂课 双腿走路，e 网打尽网络渠道要建好
互联网作为信息双向交流和通信的工具，已经成为众多商家青睐的传播媒
介，被称为继广播、报纸、杂志、电视之后的第五种媒体数字媒体。互联
网是一个虚拟世界，在这个名副其实的虚拟世界中，消费者、商家、产品和服
务正在以数字形态在互联网上畅行无阻地流通着，随着电脑技术、NII、ISDN
等的快速发展，信息网络已冲击到企业的经营与管理方式。世界因互联网而改
变，渠道模式也必然来搭这趟早班车，网络营销模式以崭新的形态面世，成为
与时代相适应的渠道管理模式。
第一节 走进网络营销新时代 272
一、网络营销的定义 272
目 录
- 10 -
销售高手教你做 渠道
二、网络营销的特征 273
三、传统营销与网络营销的整合 274
第二节 解析网络营销的关键因素 275
一、网络营销的要素 275
二、网络营销的核心标准 278
第三节 网络营销模式的运营优势 278
一、网络营销模式的构成 278
二、网络营销对传统营销的冲击 280
三、成功的网络营销模式 282
第四节 网络营销体系的构建 283
一、完善网站阶段 284
二、经营推广阶段 285
三、全面服务阶段 285
第五节 网络营销管理系统的运作 286
一、网络营销管理的流程 286
二、网络营销管理系统的功能 287
第六节 解读网络中间商 292
一、中间商的转型 292
二、新型网络中间商的类型 293
【经典案例1】I1 公司实体店与虚拟店双管齐下做销售 295
【经典案例2】I2 公司网上服装店的经营诀窍 296
参考文献 298
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| 內容試閱：
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第2堂课 修渠引路，渠到水来渠道设计是关键
第一节 没有渠道就没有赢销
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度，而营销渠道作为企业最重要的资源之一，其自我意识和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
一、渠道理论在市场营销理论中的地位
市场营销理论所涉及的领域极其广博，如：消费者需求与购买行为理论、
市场营销组合理论、产品理论、价格理论、渠道理论和促销理论等等。但所有理论都是为销售产品服务的，都是为了把生产厂商的产品卖出去，实现产品从厂商到用户的传递。而要实现这一过程就必须依靠渠道，没有渠道，再好的产品也卖不出去！
（一）渠道是将产品从生产领域销售到终端的组织系统和活动
渠道对市场营销有举足轻重的作用，没有渠道就没有营销，当然就更没有
赢销了。现代市场营销学认为，市场营销渠道是指那些配合起来，生产、分销和消费某一生产者的货物或劳务的所有企业和个人（一组相关联的市场营销机构）。这就是说，市场营销渠道包括某种产品的产、供、销过程中的所有企业和个人，如供应商、生产厂商、代理商、经销商、辅助商以及用户（或最终消费者）。
（二）渠道策略是营销策略的重要组成部分
厂商生产产品是以盈利为目的的，最终是为了售出产品取得利润。产品策
略使厂商创造了价值，再通过促销策略可以使消费者了解产品价值，但最后要通过渠道策略来实现产品价值。市场营销策略的内容如图2-1 所示。
分销是渠道策略的一个基本要素，对于正在销售的商品来说尤其如此。分
销渠道具有六大功能：市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储。
分销在为消费者提供关键的两个好处（地点和时间）时十分重要。对于服务业消费者而言，这两点也是重要的。例如：消费者要求美发馆坐落在方便之处（可能是公共交通方便之处，或是便于停车之处），同时也要求它在方便的时间营业。
这些好处不仅日益为消费者在直接购物或获得服务时所认识到，同时，对于其他商家也是如此。
在过去的几年里，由于营销环境的变化，我国零售银行业在营销组合的分
销业务方面发生了革命性的变化。以下两点对这一变化有特殊的影响：一是人们对便利取款的需求，二是技术进步使自动提款机成为可能。这两个趋势都鼓励并使我国主要银行扩大对顾客的服务成为可能。无论是有形商品还是无形服务（如银行）的营销、分销，其目的都是使顾客的消费在时间和地点上都感到方便。
（三）分销是企业发展的重要环节
分销这种渠道模式的作用是显而易见的，既节约了企业的资源，又提高了
企业的市场开发和运营效率，所以，是企业发展中不可或缺的重要环节。
在当前世界经济融合和经济增长放缓的大环境格局下，人民币升值、欧债
危机持续发酵、原材料价格上涨种种因素加在一起使很多中小企业濒临生存危机。利润的下滑使得分销的意义更加凸显，与很多企业举步维艰形成鲜明对比的是，某些企业的发展势头十分强劲，年增长率达到100% 以上，丝毫不受影响。细看这些企业名单就会发现，无一例外是因为触网销售、拓展渠道。可见，企业想要获得长足的发展，就要建立网络分销系统。网络分销系统是传统分销功能的强化，是现阶段企业发展的重要途径。
BEA 公司在国外的渠道销售模式为直销 渠道，但是BEA 从进入中国市场
以来，便开始百分之百依靠渠道销售。目前，BEA 渠道伙伴分为五大类：第一类为解决方案提供商；第二类是BEA 的一些全球合作伙伴；第三类为技术合作伙伴；第四类为分销商，目前BEA 共有4 家分销商，分别为神州数码、北大青鸟、新聚思和通源；第五类为服务合作伙伴，主要为渠道及用户提供售前、售后技术支持、培训等服务。
北大方正把方正电脑销量的高增长归功于两次渠道调整。北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门变为对经销渠道的支持和服务部门，成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变，缩短了原有的销售渠道；方正电脑又以北京北大方正电子有限公司计算机系统工程分公司为核心，组建了北大方正集团计算机事业部，北大方正各地分公司的方正电脑市场营销部和技术服务队伍也全部纳入方正集团计算机事业部旗下，从而实现了从中央市场到区域市场全方位的统一，有效地提高了企业的管理效率和资源利用率。这两次成功的渠道调整，将34 家分公司纳入方正电脑总部的利润核算体系，使分公司摆脱了利润的压力，全力对代理商进行支持，这就是方正电脑短渠道的优势所在。
二、销售渠道的重要作用
营销渠道是由各个复杂环节组成的一个传送纽带，它的主要作用是不断把
产品或服务从生产商传递给最终的消费者，实现商品或服务的有效转移与流通。这中间的要素包括生产商、公司办事处、批发商、零售商、代理商等。具体来讲营销渠道有以下几点作用。
（一）产品的集中与再分配
中间商的最直接和最主要作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据
客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接营销，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的营销渠道的企业，也可以借助中间商的资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。
（二）实现企业效益的最大化
对于制造商来说，不管你的产品多么完美，价格多么优惠，也不管你的促
销方式有多么创新，只要没有渠道的有力配合，最终还是无法通过产品获得竞争优势。因此，对于制造商来说，要想使产品快捷、安全地进入市场，就需要产品、价格、渠道和促销策略的相互配合和相互支持，其中的任何一个环节出了问题，就很难达到预期的效果。
（三）资金的流动
渠道的另一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，使得公司缓解了
资金上的压力。一般来说，销售渠道的资金流动作用主要通过付款、信用、融资等几种方式实现，详见表2-1。
（四）市场信息的收集和反馈
在产品的流通过程中，各中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，
通过收集整理并反馈给企业。事实上，经销商和零售商对企业而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于企业了解客户对各种产品的真实反映。
对于现代企业来说，随着市场竞争的加剧和销售终端的逐渐下移，生产企
业对渠道商的依赖程度越来越大。因此，生产企业要想培养和开发一大批有高度忠诚度的渠道商，就必须要对自己的营销渠道战略有一个正确的认知。
渠道点金
渠道作为企业必不可少的外部资源，其构建质量直接关系到企业的生存和发展。不同的渠道成员有着不同的奋斗目标和不同的发展战略，生产企业如何赢得这些渠道成员的信任和合作，如何得到这些渠道成员的帮助，这是每一个渠道设计者都必须重点考虑的问题。一般来说，如果渠道成员有生产企业所不具备的声誉和声望，生产企业就可以积极利用渠道成员的声誉和声望来提升自己的产品形象，利用这种方式往往可以达到事半功倍的效果。
三、我国企业渠道的现状
（一）传统体制下流通体系的解体
某百货公司着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入上亿元建起了40 多家分公司，最后把上一年度的配股资金1.26 亿元也提前花完。急速、盲目扩张直接导致公司总部对外地分支机构的监管乏力，导致该公司遍及全国的分支机构如同一盘散沙，最后该公司设在全国各地的几十家分公司在弹尽粮绝之后相继关门歇业。
面对自建分销网络架构庞大、执行力不足的问题，《21 世纪经济报道》这样评论：聪明者如TCL，不惜付出更大的代价以分公司取代代理商；思变者如美的，试图参股改造代理商，但效果未能尽如人意。
在传统的工具和管理理念下，集权和分权、控制与效率将是一对永恒的悖
论。海尔的张瑞敏是智慧的，他找到了电子供应链和价值链的新思维，从SAP那里找到了ERP、BBP、SCM 等现代信息工具。企业有效管理的外延被大大延伸，在管理透明化的前提下，权力集中化将成为未来一段时间中国企业的主流方向。在这个基础上，中国营销将真正市场化，由原来的成本项目变成利润中心，第三方物流商和第四方物流商势必成为资本市场的新欢，而原先无重叠的代理分销通道将或枯萎或集中。
（二）销售行为不规范
销售行为不规范的主要表现如图2-2 所示。
（三）分销效率低下
分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等一系列
难题一直困扰着我国的制造业。中国企业的渠道管理现状令人担忧：渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。在这种情况下，制造商开始向下游抢建自己的终端以进行自救。
（四）流通渠道规模小、专业化程度低
在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡薄，仍然迷信于好酒不怕巷子深等古训，一味地追求产品质量以及技术标准的先进性，却忽略了市场形势的变化，忽略了对产品流通渠道的扩大与改进。这种落后的经营观念导致制造企业对渠道的扩大和改造不够重视，进而导致了我国制造企业的渠道规模小、专业化程度低的现状。
（五）终端争夺白热化
终端市场形式包括：百货店、超市、大卖场、专业店、专柜、便利店（夫妻店）和专业市场。
由于消费者的购买行为发生在终端市场的零售环节，所以厂家的广告、促
销及价格策略也必须在终端零售环节中体现出来，所以终端建设才是赢取市场的关键。特别在产品、价格乃至广告都趋于同质化的今天，渠道的差异化竞争更是企业发展战略的重中之重，而渠道竞争又最终体现为对终端零售网络的占领。厂家和商家都明白，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端、最畅通高效知名的渠道品牌，谁就将最终控制销售，也即是控制了市场的生命线。
A公司是一家家电连锁企业，前几年抛出了365 工程，意在7年365周的时间内，兴建连锁店1500家，到工程完成时，日营业额达到一亿元。于2013年退位到全国连锁企业前三甲的B公司，似乎与A公司英雄所见略同，其曾在2013年初扬言，要以一天一家连锁店的速度开1500家超市，使年销售收入达到365亿元。不过，B公司的连锁工程时间变成了三年。姿态明显高于前述两者的是北京的C公司，该企业曾宣称，要在未来三年内达到5000家连锁店，使年销售收入达到600亿～ 700亿元。在心比天高方面能与C公司对抗的是D公司。D公司的口号是：在2013年初斥资13亿元，未来三年在全国开10000家连锁店。几年时间过去了，A公司至今仅有300多家连锁超市，而且在有些地方，A公司所铺的摊子还有不升反降的趋势，如2013年在北京城开了四家，不久后却又关闭了两家。2014年，北京甚至冷爆出了A公司面临倒闭的消息。对D公司来说，到今年前些时间盘点的时候，其连锁店面仅仅只有600多家。不仅如此，其跑马圈地的速度也有进一步明显放缓之势，如在昆明，D公司今年的计划是开店100家，但在前不久，这个宏伟的计划被削减为了50家。
（六）渠道管理水平低
渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和
经验，而渠道管理是典型的远程管理，双赢的观念对中国企业来讲仍然只是观念。我们虽然要正视我们在远程管理方面经验的欠缺，但是我们更要看到我们在这方面的努力还远远不够，这就需要我们去学习借鉴国内外优秀企业的渠道管理经验，取人之长，补己之短，来逐步完善企业自身的渠道管理。
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