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| 編輯推薦： |
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对经理人评价的标准是他们的工作结果，而结果首先取决于授权和监督的能力。只要掌握了这些根本的技能，你会发现自己在管理团队时将有意想不到地高效而轻松。在这本袖珍指南中，经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目；让授权成为一件传授本事的工具，让你的员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能学习、成长，越来越能干。当你提高工作成果的数量与质量，让下属忠诚而积极地投身于工作，你的事业自然会蒸蒸日上。
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| 內容簡介： |
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本书全面阐述了授权这一中国管理者们不愿做不善做但又必须学会的管理艺术及其方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目。让授权成为一件传授本事的工具，让员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能迅速学习并成长起来，越来越能干。授权会带来更加忠诚且能干的员工和蒸蒸日上的事业。
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| 關於作者： |
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王继军，寿险管理师、理财规划师、培训师，重庆开县人，1995年毕业于西南政法大学法律系法学专业，曾服务于国家电网公司，后投身寿险行业。企业管理及营销领域专家，实战派营销策划专家。曾服务于世界500强企业及专业的外资企业。具有丰富的实战管理及营销管理经验。多家企业特聘讲师及商务顾问。
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| 目錄：
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第一章
授权问题经典案例解析
管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权让下属独当一面。管理者是否懂得授权从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。
案例1：出师未捷身先死的诸葛亮 002
案例2：王石登山家？企业家？授权家？ 004
案例3：重出江湖：柳传志的放权 006
案例4：王安电脑败落的授权启示 008
案例5：中国家族企业授权成败案例 011
案例6：把权力授给最恰当的人 014
案例7：从英阿马岛之战看授权 017
授权工具箱：授权成功测试表 020
第二章
不重视授权，就不懂得管理
现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理者必须学会正确授权，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，把更多的时间和精力投入到企业运营上。
一、授权是企业管理成功的基础 024
二、授权能提高管理能力 026
三、通过授权实现支持型管理 027
四、授权的反馈和监控 031
五、集权管理的利与弊 034
六、正式授权VS非正式授权 036
七、职位固有的权力不需要授 039
八、授的是拍板权，而不是负担 040
九、授权与分权的区别 042
十、授权与放权的区别 044
授权工具箱：授权程度测评 046
第三章
现代企业管理中的授权价值
时代的发展让管理者不仅要掌握做事的方法，而且要学会让人做事的艺术，也就是授权的艺术。并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。
一、授权经营有助于整合资源 050
二、授权经营有助于分担责任 053
三、授权可以使管理者从工作中解脱出来 056
四、有效授权可以鼓舞和激励下属 060
五、在授权中可以考察下属能力，培养下属 062
六、授权可以提高效率，降低成本 067
七、授权能提高组织创新能力 069
八、建立授权的文化氛围 072
授权工具箱：有效授权测评 074
第四章
有效授权需要技巧
真正好的管理者不一定是自己能力有多强，只要懂得信任、懂得放权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，由此提升自己。因此，管理者应不断地进行授权训练、改进自己的授权方式、提升自己的授权技巧。
一、风筝放出去了，要牵好手中的线 078
二、任务描述好的描述VS坏的描述 081
三、授权信任：授人不疑，疑人不授 083
四、有些事不可随便授权 086
五、有些人不可被授权 090
六、授权不是放任自流 095
七、授权之后的督导技巧 097
八、口头授权VS书面授权 099
九、认清下属，做到量能授权 103
十、明确授权要达到的目标 106
授权工具箱：授权检查表 109
第五章
授权过程中的权、责、利
对于一个管理者来说，权责分明是管理的基础，授予员工权力的同时，意味着承担更大的责任。权力和责任是对等的，很多时候管理者都忽略了授予责任的环节，以致有的员工持权自重，有的员工不敢作为，面对模糊的范围和权责，总有人觉得好处是自己的，责任是别人的，也有人认为领导没有明确的细节就是不必理会的。
一、权力与责任相适应，避免无责之权力 114
二、实现权力与责任平衡 118
三、让下属自己对自己负起责任 120
四、权、责、利的划分原则和方法 122
五、保持平衡，预防权责利混乱 124
六、授权的同时，要授予相应的资源 127
七、企业管理者的授权风格 130
八、授权人要调整的心态 132
九、受权人的心态分析 136
授权工具箱：授权责任测评 138
第六章
授权时的难点和误区
许多管理者在没有充分了解授权的利弊之前就煞有介事地考虑授权，这其实是对工作的不负责任，很容易走入授权的误区。授权工作中有许多认识和操作上的误区，如果走入了这些误区，授权不但不会给组织带来任何好处，反而可能造成工作上的障碍。
一、企业管理中存在的授权障碍 140
二、授权的时候要不要留一手 143
三、授权避免指手画脚式的多头管理害 145
四、管理者如何防止重复授权 148
五、授权非交易，授权非售权 150
六、不可越级授权越级授权的副作用 152
七、授权之后要互动，不能不动 155
八、如何防范授权转变为放弃权力 158
九、如何防止授权太滥流于形式 160
授权工具箱：三R式授权方法 162
第七章
如何规避逆向授权
上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上沦落为下属的下属，这就是反授权即逆向授权现象。
一、逆向授权致管理效能低下 166
二、逆向授权出现的原因 168
三、授权中的猴子现象和猴子理论 170
四、防止逆向授权的思路和方法 174
五、什么样的管理者容易被逆袭 176
六、适度授权，防止滥用权力 178
七、企业管理中的越权行为 181
授权工具箱：你是一个怎样的授权者 185
第八章
收权授权的重要环节
什么时候授权、什么时候收权是一个细节问题，授权的失败往往是因为授权时机不对，弄巧成拙，造成损失。授权却没有收权，会致使权力滥用。
一、要会授权，更要懂收权 192
二、一般而言，授出去的权都是要收回的 194
三、收权和授权要考虑不同情况 197
四、授出去的权力为什么要收回 200
五、授中有控，绩效优先 203
六、如何处理需要撤销的授权 206
七、授权终止后的评估 208
授权工具箱：成功授权情景练习 211
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第一章
授权问题经典案例解析
管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权让下属独当一面。管理者是否懂得授权从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。
案例1：出师未捷身先死的诸葛亮
为了说明授权的重要性，诸葛亮这个历史人物经常被一些商学院教授拿来当反面教材。
东汉末期，群雄并起，各方诸侯混战。刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深受感动，决心辅佐刘备成就霸业。在辅佐刘备期间，足智多谋的诸葛亮赢得了刘备的信任和众人的敬仰。但人非铁打，诸葛亮终因积劳成疾，五十来岁就在五丈原匆匆告别了人世。与其说诸葛亮是病死的，不如说是事必躬亲累死的。
我们不妨从管理学的角度来审视一下这件事：虽然诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，但由于他不懂授权，最终导致失败，从某种程度上说造成这悲惨结局的人是他自己。诸葛亮将行政与军事大权揽于一身，从行军打仗到皇帝身边的小事情，他都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面俱到之心，却分身乏术。他这样做，累垮自己不说，下属的潜能也发挥不了，结果是自己辅佐汉室的宏愿变成泡影，只能带着遗憾离开人间。
从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。当然，以授权的角度评价诸葛亮的一生未必十分公允，甚至有些苛刻，但这并不影响诸葛亮的伟大与高明。
在很多人的内心深处，大丈夫不可一日无权的思想根深蒂固。自己即使当上了头儿，也事必躬亲。好像如果不这样，自己就不是一个负责任的领导似的。这样做所导致的直接后果就是：管理者所领导的团队变成了救火队。管理者变成了救火队队长，下属变成了救火队队员，哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥队员灭火的身影。表面上看，这似乎能够表明管理者是一个好领导，能够率领团队做出好成绩。其实不然，这样做并不能说明管理者有能力，也就是一个平庸的管理者而已。因为事必躬亲会让领导忘记本职工作，最终结果是头儿忙得团团转，下属天天抱怨，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率低下。
管理学大师德鲁克指出，管理者的职责是引领而非运营。在任何一个组织内，管理者的职责都是最大限度地调动各方面的资源，联合各方面的力量，齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的责任。
从培养人才的角度而言，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的，下属们只有拥有足够的权力，才能培养出解决问题的能力。同时，管理者只有通过授权，才能充分地让下属发挥出主观能动性，让他们带着激情去工作，为组织创造更美好的未来。
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