新書推薦：
《
高敏感女性的力量（意大利心理学家FSP博士重磅力作。高敏感是优势，更是力量）
》
售價：HK$
62.7
《
元好问与他的时代（中华学术译丛）
》
售價：HK$
87.4
《
汽车传感器结构·原理·检测·维修
》
售價：HK$
109.8
《
怪谈百物语：不能开的门（“日本文学史上的奇迹”宫部美雪重要代表作！日本妖怪物语集大成之作，系列累销突破200万册！）
》
售價：HK$
65.0
《
罗马政治观念中的自由
》
售價：HK$
50.4
《
中国王朝内争实录：宠位厮杀
》
售價：HK$
61.6
《
凡事发生皆有利于我（这是一本读了之后会让人运气变好的书”治愈无数读者的心理自助经典）
》
售價：HK$
44.6
《
未来特工局
》
售價：HK$
55.8
|
| 編輯推薦： |
★*畅销书《史蒂夫乔布斯之路》作者全新作品，乔布斯*信任之人为读者带来乔布斯与苹果公司奋斗之路*真实、完整的传记体商业书！
★遗落在世间的珍贵创业书，创业者与企业领导者必读之作！
★与超级畅销书《成为乔布斯》先后推出，刮起重走史蒂夫乔布斯与苹果公司创业之路的新一轮商界旋风！
|
| 內容簡介： |
在乔布斯一生中，创新思维、严谨态度、用户至上、不拘一格是他作为企业家的标签；iPhone、iPad、MacBook、iPod是他对这个世界的馈赠；勇敢创业、遭到驱逐、崭新归来、优秀掌控、溘然离世是他生命轨迹的真实写照，而作为乔布斯唯一相信的超过四十岁的商业伙伴及导师，杰伊艾略特所完成的著作更接近真实
《与乔布斯一起领导苹果》是乔布斯最信任之人兼左膀右臂，前苹果公司副总裁杰伊艾略特对乔布斯一生对计算机行业的卓越贡献和经营苹果公司优秀的企业管理经验全面且深刻的记录和总结。对于创新的执着追求、对于用户体验的重视程度、对于产品开发的尽心竭力、对于杰出人才的如饥似渴是乔布斯能够创造世界科技奇迹的重要因素，那些我们所不知道的关于乔布斯和苹果公司的商业机密存在于方方面面，本书正是对这些要点的真实描述与深度挖掘，是读者找寻到企业管理灵感的源泉。
本书为世界级畅销书《史蒂夫乔布斯之路》作者又一力作，不同于传记作家和随身记者为乔布斯所著的作品，作为与乔布斯朝夕相处的好兄弟，作者将全面、完整的记录乔布斯真实、鲜活的创业之路，更为读者详尽展示了苹果公司创造世界奇迹的崛起之路。
|
| 關於作者： |
杰伊艾略特（Jay Elliot），曾任苹果公司资深副总裁，掌管全公司的营运事务，直接受命于乔布斯。
进入苹果之后，他辅佐乔布斯，全程参与麦金塔电脑的开发。在他执掌期间，苹果的业绩从一亿五千万美元跃升至三十亿美元。
进入苹果之前，他曾任IBM、英特尔的高级主管。
1980年，当44岁的他被25岁的乔布斯亲自挖角到苹果电脑时，英特尔总裁葛洛夫给他的临别赠言：你这是错误的决定。苹果做不起来的。
他后来成为乔布斯的左右手及导师，乔布斯曾对人说：除了杰伊，不要相信任何超过四十岁的人。
乔布斯的助理也观察到：只要杰伊在场，史蒂夫就变了个人（比较冷静）。
他离开苹果之后，创办了Nuvel软体开发公司，并担任执行长。
|
| 目錄：
|
VII | 前 言 我的兄弟史蒂夫乔布斯
001 | 第1章 铸造海盗精神
是海盗！不是海军。
021 | 第2章 制订价值宣言与企业准则
打造世界范围内的企业文化
043 | 第3章 选择并领导你的团队
物色理想的团队负责人
061 | 第4章 招揽优秀人才的秘籍
决不墨守成规
077 | 第5章 非同寻常的面试技巧
合作沟通、询问探讨、鼓动宣传
089 | 第6 章 保护创新精神，进行内部再创业
基于产品的创业型组织
107 | 第7 章 拒绝垃圾产品
立刻清除干净
125 | 第8 章 打造满足用户需求的产品
设计感、简洁效果、实用性
137 | 第9 章 魅力十足的领导者
领导力是一种精神动力
147 | 第10 章 特色奖励：员工持股
我们不去探讨利润收益，我们关注的是情感体验
159 | 第11 章 打造超级工作场所
苹果大学与太空船舱
179 | 第12 章 当销售比产品更重要
争论离去归来
203 | 第13 章 用户至上，内容为王
变革游戏规则的重要力量
217 | 第14 章 精神遗产永存
这样做从来没有让我的希望落空，而且还让我的
生活彻底改变
233 | 尾声
235 | 乔布斯大事记
237
| 致谢
|
| 內容試閱：
|
我的兄弟史蒂夫乔布斯
与很多人一样，史蒂夫乔布斯辞世的消息完全出乎我的意料，当时的情景依然历历在目。那天，我到学校接了我那15岁的儿子，在开车回家的路上接到一个朋友打来的电话，他说：你听到消息了吗？史蒂夫刚刚去世了。
紧接着，我的手机又一次响起。这次是旧金山电台来电希望采访我。我接受了采访，但是其间几次哽咽，我整个人似乎都要失去控制了。放下电话，我泣不成声，只好把车子停到路边，由儿子替我开车。事实上，自从母亲过世以后，我就再没掉过眼泪。我回想起自己和史蒂夫初次见面的场景，当时的他还是一副嬉皮士的模样，我们在一家餐厅攀谈起来，可是还没聊上几分钟，他就想让我做苹果公司的人力资源副总裁，与此同时，
还要成为麦金塔电脑最初开发团队的成员。我还记得在帮助史蒂夫打理苹果公司时，为了能跟上他的节奏，自己那副疲于奔命的样子。通过近距离观察史蒂夫，我对商业运营和激发人们最大创造力等方面的观点得以彻底改变。
在我的上一本著作《史蒂夫乔布斯之路》（The Steve Jobs Way）中，我介绍了史蒂夫经历了苹果、NeXT、皮克斯等公司后，最终又回到苹果。这一路走来，他本身与生俱来的强大领导力以及后天修成的领导技巧得到充分展现，更重要的是，在面对重大失败时，他出色的触底反弹能力。该书在美国面世，并在全球27 个国家翻译出版，我收到来自世界各地成百上千的读者反馈，要求能了解更多详情。正是这些积极反馈促使我下定决心完成本书，书中将主要探讨我通过对史蒂夫日常领导工作的观察，从中汲取的管理经验。我希望通过自己的个人体验，将史蒂夫带领团队的基本策略，以及他把人们变得如此创新卓越的经验秘诀与读者进行分享。在我的首部作品问世不久，沃尔特艾萨克森（Walter Isaacson）也出版了一部有关史蒂夫的传记，虽然该书广受好评，并得到史蒂夫本人的授权，但在我看来，书中对史蒂夫有着一些不公正的负面评价，对我个人目睹的很多事实做了有失偏颇的报道。并非只有我一人有此感受，苹果前副总裁比尔坎贝尔也有同感，他长期以来都是董事会的成员，同时也是史蒂夫的亲密好友，他对该书的评价更是措辞严厉，觉得它根本不值一提，他认为书中过分偏重于描述史蒂夫待人过程中的一些负面因素。史蒂夫的难以相处的确饱受诟病，但与此同时，他依旧是位英明睿智、善于鼓舞人心的领导者。 尽管在他身上有着种种不足，但艾萨克森笔下的那个人绝非我所了解的史蒂夫。
的确，我在苹果的工作内容之一就是要当好家长，在史蒂夫偶尔把事情搞砸的时候，我要想办法维持局面。但整体而言，我认为包括自己在内，大多数曾为他效力的人都会认同，自己在与史蒂夫共事期间表现了自己生命中最出色的一面，觉得能有这种经历，职业生涯中不再有丝毫遗憾。非但如此，我从史蒂夫那里领悟的管理经验渗透至我的整个职业生涯。本书的目的也是希望能帮助大家实现这一点。
本书还有另外两方面的内容有别于所有其他的史蒂夫乔布斯或苹果的相关著作：我所讲述的很多内容，是关于在我眼中，身处苹果公司的史蒂夫本人的真实故事，而不是记者依靠媒体报道或他人的评判所做的记录，我的角度是设身处地和亲历其境；本书所谈及的领导力、管理和创新方面的内容，是根据我个人作为苹果的人力资源副总裁，以及后来的高级副总裁的亲身经历有感而发。我所看到的其他有关史蒂夫和苹果的作品，无一是出自身处其中的人之手，那些作者都未曾与他并肩工作，更未曾帮助他制订方略、组建团队、鼓舞众人，使其团队更具创意和创新精神。
当我就职苹果公司时，史蒂夫才20 多岁，我能有机会加入苹果，部分是因为史蒂夫希望身边有个上年纪的老家伙。基该书的评价更是措辞严厉，觉得它根本不值一提，他认为书中过分偏重于描述史蒂夫待人过程中的一些负面因素。史蒂夫的难以相处的确饱受诟病，但与此同时，他依旧是位英明睿智、善于鼓舞人心的领导者。尽管在他身上有着种种不足，但艾萨克森笔下的那个人绝非我所了解的史蒂夫。
的确，我在苹果的工作内容之一就是要当好家长，在史蒂夫偶尔把事情搞砸的时候，我要想办法维持局面。但整体而言，我认为包括自己在内，大多数曾为他效力的人都会认同，自己在与史蒂夫共事期间表现了自己生命中最出色的一面，觉得能有这种经历，职业生涯中不再有丝毫遗憾。非但如此，我从史蒂夫那里领悟的管理经验渗透至我的整个职业生涯。本书的目的也是希望能帮助大家实现这一点。
本书还有另外两方面的内容有别于所有其他的史蒂夫乔布斯或苹果的相关著作：我所讲述的很多内容，是关于在我眼中，身处苹果公司的史蒂夫本人的真实故事，而不是记者依靠媒体报道或他人的评判所做的记录，我的角度是设身处地和亲历其境；本书所谈及的领导力、管理和创新方面的内容，是根据我个人作为苹果的人力资源副总裁，以及后来的高级副总裁的亲身经历有感而发。我所看到的其他有关史蒂夫和苹果的作品，无一是出自身处其中的人之手，那些作者都未曾与他并肩工作，更未曾帮助他制订方略、组建团队、鼓舞众人，使其团队更具创意和创新精神
在本书中，大家会读到将史蒂夫的管理原则运用于日常商业、产品开发、员工招募和管理等方面的具体事例。有关他激励员工创新意识方面的内容，我也特别有所着重。
毋庸置疑，史蒂夫是位独树一帜、魅力非凡的管理者，但他也有着自身的不足，可这并不影响普通管理者或商业领袖可以从他的行事风格以及激励员工、力求卓越、组建并领导创新团队等方面的能力中颇有所得。我希望本书能帮助读者激励员工，使员工在工作中也能有上佳表现。
第1章 铸造海盗精神
我每天都对着镜子扪心自问：如果今天是我生命中的最后一天，我还会去做今天要做的事情吗？一旦我以否定作答的时日已久，我就知道是该有所改变的时候了。
史蒂夫乔布斯
如果在首部苹果电脑问世之初，史蒂夫乔布斯应邀为商学院学生讲课，并借此机会向学生们介绍他最终创建的苹果电脑公司将采取的管理之道，相信教授会揪着他的耳朵把他扫地出门，还会告诫学生们千万别信以为真，千万别把他的所言所语当回事儿。因为史蒂夫的管理风格离经叛道，将从工业革命以来，职场人士赖以生存的条条框框都尽数打破。
尽管如此，尽管史蒂夫有着种种不足，尽管他还力求完美、挑剔刻薄，但他的做法不仅切实可行，并且带来了一系列改变我们生活方式的创新产品。在这一过程中，史蒂夫的所作所为将苹果公司极富争议地推上了商业史上最成功企业的宝座。
能有如此领导能力，仅仅是史蒂夫个人极其特立独行的领袖风范使然？我写下本书是因为对此番言论观点我根本无法苟同。
一手打造出将社会改变的产品，这并非始于产品开发，而是源自远见卓识。史蒂夫常说，要注重将想法与众人沟通，这与创建新产品的重要性不相上下。在他看来，计算机就应与人进行互动，这也就是极具原创性的麦金塔电脑如此卓尔不群的原因，也是激励开发团队精益求精，塑造精品的根本。史蒂夫认为，总体而言，技术应该朝着更加友好、人性化的方向发展，而且还要令人怦然心动。就是在如此远见卓识的引导下，
史蒂夫才最终造就了一系列的卓越产品，并最终成就了苹果，
使之成为世界上最有价值的公司。
市面上有很多文章和书籍都着眼于史蒂夫作为管理者所用到的技术和策略，这么做自然无可厚非，但是真正重要的问题却鲜有人谈及：史蒂夫摒弃了教科书中的条条框框，他几乎是从一开始便真正理解何谓真正的领导力，并做到身体力行。
如何评价领导者史蒂夫
既然史蒂夫的管理风格饱受诟病，那么有必要提出这样的问题：作为苹果的员工，他们愿意为史蒂夫这位管理者兼老板打多少分呢？根据一家美国雇主评价网Glassdoor 的内容，员工可以对所就职公司发表各自的评论，给出分值排名，我们可以得出部分答案，并可就不同的领导者进行比较。苹果公司的员工一致将该企业评为美国最佳的就业场所之一。在我出书之际，该网站所列的数千家企业中，苹果的排名是第十位。在Glassdoor 网站中所见的负面评论并非来自位于旧金山湾区库比蒂诺城的苹果大本营，而是来自苹果零售店，这里的工作重复性极高，而晋升机会却是寥寥。
有个值得注意的有趣现象，当史蒂夫乔布斯所选定的CEO（首席执行官）继任者蒂姆库克（Tim Cook）就任时，虽然他并不具备史蒂夫的神奇和个人魅力，但员工对他的评分也近乎完美地达到了96分，与史蒂夫的97分不相上下。相比之下，谷歌的CEO埃里克施密特（Eric Schmidt）是92分，惠普的前任CEO梅格惠特曼（Meg Whitman）则更加逊色，仅为76分。
所有这些并不意外，但在这些CEO的相关数据资料中，有一点特别令我惊奇：上榜的公司领袖人物中只有史蒂夫乔布斯一人非科班出身，且没有相关学历。
这些数字告诉我们，史蒂夫的领导力现已成为苹果企业文化的组成部分。我会从此认定对他领导风格的诟病也许并非源自苹果的企业内部，而只不过是那些记者和媒体人士为给自己的报道增色添彩杜撰出来的。我最近去了一家苹果零售店，那里的工作人员认出我是《史蒂夫乔布斯之路》一书的作者。有两名员工告诉我，在他们看来，艾萨克森那版授权的乔布斯传记更多强调了史蒂夫身上的负面因素，而我的版本则更为贴近于他们印象中的乔布斯。我不是因为得到夸赞而沾沾自喜，而是因为得到了苹果员工的确认，这令我备感欣慰，即便他们当时也曾感受到史蒂夫的愤怒，但还是禁不住对他产生温暖的感激之情。与史蒂夫共同创建苹果的史蒂夫沃兹尼亚克则更是语出惊人，他认为在未来的数百年内，当回顾我们这个时代的时候，恐怕只有他才堪称最为出色的商业领袖。
在我就职苹果人力资源副总裁之后不久 （同时还是最初的麦金塔开发团队的成员），史蒂夫和我开始探讨怎样才能让整个团队保持步调一致，于是他决定召开一次场外会议。我负责罗列出一系列建议，他来安排北卡罗来纳州的帕哈罗沙丘度假村的相关事宜，那里位于太平洋海岸，距离我长大的地方并不远。度假村就在海滩上，风景宜人，令人心旷神怡。
在两周后的一个周五，史蒂夫驾驶我的保时捷轿车（我自13 岁起就心仪这款车的出色设计，直至今日从未改变）
带我前往帕哈罗。在路上，他对我说：整个团队为他们所做之事而感到情绪高涨，但仅有这些还不够。他希望能为他们再添一把火，好让结果能超乎大家对团队能力的想象。
我提出几点想法，结果没有得到什么回应，接下来我说： 有一点你可能该好好想想：企业未来愿景可以起到极其鼓舞人心的作用。当你谈及将前往某地，你在找寻通往未来的路时，这就是让人们感到兴奋的话题。比如当约翰肯尼迪总统说，我们将把人类送上月球时，那种效果就是极其震撼人心的。我告诉他，若要让团队热血沸腾，需要放眼未来。
在那次场外会议上，他起身做开场白，我们那时见到的史蒂夫是大家之前谁都从未见过的状态。他是如此的鼓舞人心，
令人动容。他讲道麦金塔将开启一次始料未及的旅程，团队所开发的技术会由此变为现实。大家不仅要打造一款开创性的电脑，而且还在为世界的明天奠定基础。有些人身处教堂之中会有仿佛与上帝在交谈的感受，在当时我就有着同样的感觉：史蒂夫好似上帝一般，站在高山之巅。我扫视了房间一周，结果发现在座的其他人在那一刻也有如我一般全然被吸引。
他采纳了我所建议的核心内容，并通过一种独特的、几乎是他自己独有的视角将其变为自己的语言。
这是我首次见到他将整个团队凝聚到一起，并充分调动大家的工作热情。他当时十分动情，甚至眼中似乎有泪光闪烁。我可以感受到屋里的众人顿时被一种情绪所浸染。我这一生中所见过的能有如此感染力的人，也不过一二。
在两天的场外会议中，团队成员就他们所做工作的细节、工作如何开展、将会遇到怎样的挑战等内容进行了探讨。但是史蒂夫的开场白奠定了大家情绪的基调，令所有人心潮澎湃，他没有触及短期目标，而是放眼未来。众人在离开之时，无不感到热血沸腾。
这就是如何让人们备感兴奋的做法：为大家提供长远的发展目标，但是要以真情感人方能奏效。虚情假意，只不过是单纯地堆砌文字，人们不会为之所动。要构建这样一种氛围，让人们觉得自己身边的各位都同样聪明能干，大家精诚合作会比单打独斗带来更大贡献。
远见卓识和澎湃激情胜过证书文凭
在加入苹果5个月之后，我请史蒂夫聊聊他对管理原则的观点。一天傍晚，他邀我去他家里坐坐。史蒂夫在年轻的时候住过的地方几乎都没有家具，在我看来，这是他在20岁出头远行印度接受佛教思想的结果。在他位于库比蒂诺附近洛斯加托斯的家中，在一个空荡荡的房间里，史蒂夫谈到业界需要认识到这一点，创新可以来自任何角落，经理人、管理者、企业家必须对鼓励和践行创新的现行做法予以改变。他的这种认识现如今已被普遍接受（虽然在行动上尚未得到广泛落实），但在当时，这种说法相当前卫，令人兴奋不已。
史蒂夫还提出了一些与我所学到的当时流行的管理经验背道而驰的观点，他这样说道：我的工作并非是把公司各部门的员工聚集到一起，帮助他们为重点项目获得资源扫清道路；我的工作是推动整个团队，使其更优秀，对未来更加敢作敢为。
我们还谈到了他让我负责的一部分工作内容：如何让麦金塔团队按照史蒂夫所希望践行的创新方式来沟通交流，我的建议是如果他能通过形象的比喻和讲故事的方式与大家进行沟通，那么他的想法就会更好地被接受。
当晚我离开那里时脑海里萦绕着一个想法：我就是管理专业科班出身，又先后在IBM 公司和英特尔供职十年有余，但是这一晚所听到的理念却是我之前闻所未闻的。这么一个27 岁的年轻人怎么会有如此的真知灼见？不仅如此，我还想到这家伙还极富远见卓识，更重要的是，他所讲的故事全都引人入胜，如此看来，这还了得？！
之后我更为触动的是，这番谈话对我自己的管理能力所带来的改变。在我就职于IBM 的时候，我已经身处快车道，被认定有可能会成为公司副总裁的不二人选，但我从不相信这一天终会到来。我是来自加州的一个农家子弟，身处快车道上的其他人物都是出生于美国东部，毕业于美国名校，诸如哈佛、耶鲁、康奈尔或是麻省理工。再回想那一晚和史蒂夫的交谈，
我有生以来第一次意识到领导力与出身无关，而是与你本人这个个体有关，与你的信仰和你对自己的远见所投注的热情有关。那次长谈之后，有句话我从此便奉若神圣：领导力并非直觉使然，也并非与生俱来，而是如果你愿意保持开放的心态，就可以从生活中总结凝练而来。
14岁那年，我用工具打造了一艘所谓的帆船，其实那不过是平底小船罢了。在水上，我学会了结缆，辨识风向，成为一名出色的水手。长大后，我在夏威夷和一些经验老到训练有素的水手并肩参加帆船赛，比赛之后，未经过任何正式培训，我成了船上的二副。史蒂夫式的领导就是如出一辙，最关键的要素不是MBA（工商管理硕士）学位，而是澎湃的激情和远见卓识。
远见必须基于为用户所想
回顾往昔，史蒂夫乔布斯在他年纪尚轻的时候，就意识到任何精准的商业眼光都要关注用户体验，而并非一味把成本降到最低，或是用炫目的科技，抑或是某种个别的竞争优势打动人心，一想到此，我就不禁暗自称奇。
有个典型的例子就是：史蒂夫初次见到电脑鼠标时，就立刻意识到其重要性。他当即想到电脑用户必须通过鼠标来支配所有的电脑体验，因此用户界面需要提供最为重要的途径，以便用户快速便捷地学习和使用电脑。
还有一例是：苹果II型电脑在各院校各年级拥有一批忠实狂热的教师粉丝，这其中以12年级a为甚，因为这是首款他们可以带到教室以供学生使用的电脑。在早期的苹果产品展示会上[ 出于某种考虑，这些展会被称作是丰收盛宴
（Harvest Feast）]，总有大批教师积极参与。史蒂夫永远都不会忘记教师们所表现出的热情，这也预示了苹果后来在教育市场所获得的成功。
远见和供应商
引人瞩目的远见卓识不仅可以对员工起到激励作用：对供应商和其他合作伙伴也会起到同样的积极作用。在某些情况下，如果结果并非如此，那么还不如将其进行撤换更好。
在此方面，我最津津乐道的一次经历，就是有家磁盘驱动器公司有意成为苹果的供应商。他们应邀前来演示其驱动器产品，几位来访者用的是IBM MS-DOS 电脑来设置其演示过程。当史蒂夫到场时，他刚走进房间两步，一眼看到对方使用的是竞争对手的设备，就立刻转身离去，从始至终连句话都没说。但他的沉默却起到振聋发聩的效果。的确，此情此景任何语言都显得多余。
当我在苹果工作了一段时间之后，除却已有的职能外，公司又安排我负责IT 部门。当我首次去现场巡查时，惊讶地发现涉及苹果财务和销售的工作内容都是在IBM 的电脑上完成的。IBM 可是苹果的最大竞争对手，两者不共戴天。我下令将IBM 设备都换成DEC 电脑。如果作为苹果的副总裁都难以信任自己的产品，那他的商业眼光将极成问题，说明他根本不了解苹果的价值。
收购企业会稀释自己的远见和文化
很多企业都落入了这样一个陷阱中，在收购新企业前，并未首先确认其企业文化是否与自己的企业相匹配融合，而这方面恰恰却是史蒂夫乔布斯的强项：判断一个人是否是其正在找寻的拥有特殊技术专长的人才，或者是在需要购买技术、收购整个企业方面，他总是能做出极好的判断。
在他离开苹果，创建NeXT公司的时候，他的角色又发生了180度的转换。当时，苹果正需要一种新型操作系统，而史蒂夫麾下的软件工程师所开发的NeXTStep操作系统实力强劲，属上乘之选。苹果本可以仅仅获得NeXTStep技术授权，或是直接买下这项技术即可，但时任苹果CEO的吉尔阿梅里奥（Gil Amelio）却认为，与其买下技术，不如将该公司整体收购，这样苹果就可以将那些出色的、创建了NeXT操作系统的软件工程师一并纳入旗下，他们也可以顺理成章地胜任重新改写这一软件的工作任务，使其适用于麦金塔电脑。于是，吉尔就当真买下了NeXT，他支付给史蒂夫一笔钱，不仅仅将软件技术买下，还将整个公司都收购下来。整个公司的人员都得到了妥善安置，这其中也包括史蒂夫本人。
这一决定可谓相当明智。史蒂夫和吉尔都了解NeXT的文化与苹果的原创性文化如出一辙，因为二者都是由史蒂夫一手打造。这一决定对史蒂夫而言相当有利，他顺理成章地再度回到掌控者的位置上，这次是驾驭整个苹果电脑公司，而不仅仅是掌管一个产品团队。这对苹果来说也是绝对精彩的一笔：如果没有联合创始人史蒂夫在企业文化和方向上的把控，企业根本无法获得如此辉煌的成就。
为何在企业进行收购决策时，大公司总部的决策者们常常会低估企业文化匹配的重要性，这对我而言一直都是个难解之谜。
愿景的传播
当史蒂夫重返苹果时，经历过那些黑暗的岁月，这家企业似乎已经迷失了方向，他这样表示：这并非在上演一台独角戏，若要重振旗鼓，需要实现两点：其一，（这里）有着许多具有真才实学的人，但是一连几年他们都被这个世界说得一无是处，这样的话听久了有些人几乎信以为真。但是他们绝非等闲之辈，他们只是缺乏一系列优秀的引导，一个出色的方案，
而现在这些条件均已到位。
这就是史蒂夫，他在提出一个宏伟愿景的同时，还要确保每个苹果员工都能深谙其意。
当然，大家需要时常受到提醒和激励，方能一直统一在团队的愿景之下。那么，是通过每天向团队群发电子邮件，还是通过每个季度召开场外会议来实现这一点呢？
大家是否可以想到其他办法来使自己的员工能始终将未来愿景牢记于心？
实现的过程也是愿景的组成部分
美国汽车业的开路先锋亨利福特是史蒂夫的偶像之一，通过降低汽车造价，使其进入寻常百姓家，在这一过程中，他不仅改变了社会，而且证明了大规模生产完全可行。流水线并非福特本人所发明
（据传这是他在参观屠宰场时所受到的启发），但他是将此技术运用到大型工厂的第一人，从而使得工人们可以在短短不足一小时的时间内，以惊人的速度制造出一辆汽车。（如此简单比较也并不完全公平，因为现如今汽车已经极为复杂，但是经过了一个世纪，汽车的生产率也不过比当初提高了仅仅一倍。）
因此，当史蒂夫开始构想着手创建一个新式自动化工厂，生产麦金塔电脑时，他从亨利福特那里借鉴了不少经验。史蒂夫此举部分是因为他对苹果现有生产系统是否足以应对打造麦金塔电脑的重任存有一定的顾虑。不止于此，他还有着文化层面上的考虑，这与他的民族自豪感息息相关，因为他非常担心日本人会逐步成为世界上的制造业之王。实际上，当麦金塔工厂在1982年成为大家关注的焦点时，即便是苹果电脑也有超过60%的产品是在美国境外制造完成的。另外，他的动力还来自要亲自负责麦金塔电脑的方方面面，使其最终得以问世，他的梦想就是要将美国制造的标签贴在麦金塔电脑上，这是他对这款电脑所做的远景规划的重要组成部分。（实际上，这种提法也并不全面：因为电脑组件实际上都是在多个国家制造完成，最后再运抵苹果工厂，改为美国组装的说法也许更为贴切。）
史蒂夫深知，基于劳动力成本考虑，若要在制造业与日本竞争，唯一可行的途径就是通过自动化系统来实现。他还希望通过麦金塔电脑来操控这间制造工厂，当然任何了解自动化工厂的人们都很难认同这一想法。因此，麦金塔工厂当初面对诸多挑战，但是史蒂夫从来都不会在困难面前却步。
这一设计构想需要的是一个完全自动化的工厂，从进料接货台到装卸台悉数包括在内，而全部工人总计不足百人。工厂投产后每隔24 秒，就有一台麦金塔电脑从装配线上下线，并且整个生产制造过程均由麦金塔电脑全盘控制，每当这时，我就会由衷地为史蒂夫感到高兴和自豪。
赋予团队特殊的身份
在我加入苹果数月之后，史蒂夫和我一起商讨为麦金塔团队安排一栋办公大楼的最后部署，这幢建筑完全归麦金塔团队使用。（除却其他职责之外，我还要负责苹果的基础设施部门，
这也便于史蒂夫安排工作，这样他就可以把自己对建筑方面的构想直接交代给我。当然他在这方面很有想法，而且对建筑本身也极具品味。）
他对我讲起，自己刚和一位极具天赋的广告奇才共进晚餐，此人就是ChiatDay 广告公司的杰伊切特（Jay Chiat），后来他也成为史蒂夫非常尊敬的一位朋友。史蒂夫讲道，自己和切特为如何重振麦金塔开发团队文化方面的问题寻找到了答案。他只用一个简单的词汇就清晰描述出这一概念：
海盗。
接着，他又补充道：是海盗！不是海军。
他并非要我对此表示认同，但我却禁不住连声附和：天啊，太棒了！这个定位完全反映出我们想要传达的理念。这也就成为对外宣布工作风格转变的一个极佳时机。早期的麦金塔团队成员已在抱怨，开发小组的架构日益臃肿，已出现官僚作风的端倪。麦金塔小组创建之初就极具叛逆精神，而如今我们却发觉它仿佛正在变身为一支中规中矩的海军。
但史蒂夫并未向他人提及海盗的概念，而是一直等到又一次场外会议召开之际。这次的会议地点选在加州卡梅尔的拉普拉亚酒店，这次又是靠近太平洋的沙滩海岸。
会议第一天，在每个团队成员进入会议室前，都会有工作人员递上一件T恤衫，上面印着的字样是：做海盗! 不做海军!
对史蒂夫而言，这次会议的召开刻不容缓。当时，苹果刚刚推出丽萨个人电脑，这是公司独树一帜的产品，是与公司其他主要产品苹果II完全不同的首款产品。史蒂夫希望在麦金塔团队身上可以避免他在丽萨团队中所发现的问题。在他看来，丽萨团队日益政治化，且官僚作风严重。所有这些都使其丧失了能创造出离经叛道的产品的能力，他们已形成了海军的做派。
更为糟糕的是，史蒂夫已经认识到整个公司都在朝着同一方向发展。苹果已经开始逐步向标准企业结构偏移。曾让苹果如此成功的新兴企业的势头似乎在渐渐减弱。要想挽救企业，唯一的办法就是开发出一款真正意义上的创新产品，而要实现这一点，唯一的途径就是将麦金塔团队转变为真正意义上的海盗式组织。
在卡梅尔会议的第一天，史蒂夫向大家阐述，麦金塔现在就是一支海盗式的队伍，并说明了其具体含义，这就为麦金塔小组确定了基调和方向。
麦金塔小组此时已经发展到40
余人的规模，因此提高组织的凝聚性显得至关重要。特别是在会上，我们确定了麦金塔电脑的推出时间：1983 年5 月，这也就只剩下一年多的时间。这是整个团队针对整体电脑产品所召开的首次会议，其间涉及了产品原型、软件、营销以及销售等各个环节。确立目标之后，接下来的重要事项就是确认我们所有人的状态是否已经到位。
当我们一干人等在会后从卡梅尔返回库比蒂诺时，所有人对自己的海盗身份都已毫无质疑，而史蒂夫乔布斯就是我们的海盗船长。
海盗生活的神奇世界
麦金塔团队的海盗们每天都处于相似的情绪当中。夜以继日的工作非常辛苦，这一则是因为最后期限相当紧张，再则是因为总是很难让海盗船长史蒂夫感到满意，他会要求刚刚完成的工作再从头来过，或是要精益求精，或是因为他自认为又有了更好的想法，索性就完全推翻从头再来。随着推出新品的时间日益临近，有些软件工程师只能是在自己的办公桌下抽空睡上一会儿，然后起来继续工作，从没能回家睡上一觉。
但即便是有着如此的压力和严苛的要求，大家作为团队的一员还是有种自豪感，体会到一种愉悦的心情，因为每当回首自己所做的一切，人们都会发现这种体验永远无法被复制。大家都迫不及待地投入到工作当中，整个团队弥漫着一种奇特的近乎于神奇的兴奋情绪。
这便是优秀的经理人要设法打造出的海盗式工作氛围，这种环境中，人们能做出有生以来最棒的事情。
旗帜飘扬
当你能赋予团队一个与众不同的特殊身份，奇迹就会发生。史蒂夫就打造了这样一种特殊的氛围，使得麦金塔团队中的每个人都感觉自己是在为某项不同寻常的工作努力着。
我们在当时并未能充分意识到的一点，那就是麦金塔团队所成就的一切其实都与英雄二字息息相关。这一词语也许是出自某个记者之手，具体姓名已难考证，硅谷最为杰出的创造者应该被赋予这样的荣誉称号，尽管这一称号几乎一直仅被用于硬件领域的所有创新者。在打造麦金塔的过程中，最容易被忽视的一点是，麦金塔之所以如此独树一帜，其实要归功于很多在软件方面的创新。随着时间的推移，团队中在软件方面做出杰出贡献的人士开始被称作是软件英雄。
一天，一位未来的软件英雄史蒂夫卡普斯（Steve Capps）突然灵光一现：如果麦金塔团队是一伙海盗的话，那么他们的办公楼外应该有面海盗旗帜高高飘扬才是。于是他就买来一块黑布，缝制成一面旗帜，让麦金塔的平面设计师苏珊凯尔（Susan Kare）
在旗帜中央绘制了一个白色大骷髅头和一副交叉的腿骨。
此事的时机恰到好处。史蒂夫几个月前刚做出决定，麦金塔团队应该享有自己专属的办公楼，使其更明确地与苹果其他部门的海军官僚做派分道扬镳，这一决定刚刚得以实现：楼体改造恰好完工，万事俱备，就等海盗们的光临驾到了。（虽然史蒂夫乔布斯的日常工作涉及在一家市值1.5 亿美元的企业中运营一个小的开发团队，但当时他还兼任苹果董事长一职，因此足以有魄力和能力来决定麦金塔团队使用哪幢办公楼。）
史蒂夫卡普斯在团队准备搬入新的办公楼之前的那个周末，就已经把海盗旗准备妥当。在周日夜里，伴着几位支持者在街边观望助阵，卡普斯扛着旗帜攀上了楼顶。他找到了几根生锈的长钉，权且用来在楼顶固定海盗旗杆，就等着第二天一早迎接麦金塔队员们的到来。
这面旗帜立即引起了轩然大波，麦金塔团队视之为自身的象征，以及对大家的鼓励（尽管在苹果的海军阵营当中，很多人对此表示不齿）。
在我个人看来，这面旗帜既带来激励也带来挑战。在很多工作日的清晨，当我驾车沿着班德利车道驶向办公室时，这面旗帜在晨风中微微飘扬的景象总是令我自豪地会心一笑。而且与此同时，作为苹果的人力资源副总裁，我在不断地问自己，怎样才能使得苹果的其他部门也能拥有海盗式的精神风貌呢？
在乔布斯离开苹果，到后来重返公司之前，这一点都未能成为现实。
创新的眼光
在麦金塔的早期岁月，关于创新，史蒂夫最爱提的一句话就是：所谓规矩，就是没有规矩。当然，我们也需要有流程可循，但他非常坚定地认为，任何批复流程都不得成为创新的绊脚石。
2004年，史蒂夫在和美国《商业周刊》的计算机编辑彼得伯罗斯的一次精彩谈话中，将这一观点又做了进一步延伸。他这样对伯罗斯讲：当人们在过道相遇的时候，或是在晚上10点半为一个新想法打电话沟通的时候，或是当我们一直苦思不得其解的时候，有人突然意识到有解决线索，这就是创新的来源。我们还有个6人临时会议机制，任何人只要认为自己有了个很酷的新想法，想听听别人对此有何意见的时候，都可以随时召集这样的会议。
多年以来，很多媒体记者和作家都在强调史蒂夫乔布斯的管理风格、鲜明个性以及待人之道方面的负面因素，尽管他获得了诸多成功。或许正是因为这些成功，史蒂夫才被大家视作是一个极富争议的管理者。哈佛商学院网站的一位博主比尔泰勒就这样捕捉到了这种情绪：在乔布斯的领导风范方面，他代表了一些如果不是最糟糕的那种的话，那他也根本不值得人们去纷纷效仿。
通过与他朝夕相处的这些经历，我的观点却全然不同。的确，他是有些难以相处，这也就是引发争议的所在，但当你可以有机会与一位远见卓识的天才一同共事的时候，就不应让自己的所谓面子问题成为阻碍。
此外，史蒂夫曾被美国领先的商业期刊《财富》杂志冠以十年来最杰出CEO的美名。显然，苹果的表现正反映出他杰出的领导才干。
无论何时何地，我都愿意为史蒂夫乔布斯效力，我相信很多在他身边工作过的人都有同感。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
